СТАТЬИ >> МЕНЕДЖМЕНТ

Точка бифуркации современного менеджмента

Носырев Михаил, соискатель кафедры менеджмента РЭУ им. Г.В. Плеханова

Информационная революция явилась решающей точкой бифуркации, то есть точкой невозврата для всех сфер человеческой деятельности, в том числе менеджмента, когда прежние формы функционирования бизнеса и общества стали невозможны, а постиндустриальные выразились в следующих тенденциях:

  • бурное развитие средств связи и информационных технологий.
  • формирование и экспансия в условиях глобализации так называемого информационного общества — социального кластера характеризующегося значительным интеллектуальным потенциалом и, соответственно, новой системой ценностей, императивом которой является интеллектуальное и духовное развитие, а ключевым ресурсом, необходимым для этого становиться время.
  • глобализация как утрата значимости проявлений локальной среды по отношению к тенденциям глобальных бизнес-процессов.
  • повышение спроса на уникальную продукцию по отношению к продукции массового потребления как результат формирования новой системы ценностей в обществе.
  • появление и развитие на основе явления самоорганизации мягких виртуальных организационных структур в форме сетевых горизонтальных связей и как результат развития информационных технологий при повышении интеллектуального уровня персонала и клиентов.

Произошедшие изменения во всех основных видах деятельности человека не могут не затрагивать вопросы менеджмента, самые важные открытия которого — в основном дело далекого прошлого. Планирование производственных процессов, составление бюджета, анализ рентабельности инвестиций, управление проектами, выстраивание организационной структуры, развитие брендов — все это и многое другое, без чего невозможно представить себе управление бизнесом, родилось в начале XX века. Именно тогда усилиями Дэниела Маккалума, Фредерика Тейлора, Генри Форда был заложен фундамент научной организации труда и канонического менеджмента. В начале XX столетия теория и практика развивались стремительно, но источник понемногу иссякал. В последние годы оригинальные идеи высказываются редко. Менеджмент — технология, которая существует так давно, что ее пора обновить и приспособить для XXI века.

Именно поэтому ученые и главы предприятий (35 теоретиков и практиков менеджмента) собрались на организованную двухдневную конференцию «The Management Lab» при поддержке «McKinsey & Company» в мае 2008 года и общими усилиями наметили меры по обновлению управления. Были сформулированы определенные тезисы, в том числе следующие:

  • Современный менеджмент, основы которого были заложены сто лет назад, выработал свой запас прочности. Нужно срочно пересмотреть всю теорию.
  • Пока не будут предложены механизмы обновления, компании не смогут быстро подстраиваться под изменчивые условия.
  • Сформулированы 25 масштабных задач менеджмента, приведенных Хэмелом в концепции «Менеджмент 2.0», которая сводится к тому, что необходимо «очеловечить организации, чтобы они были под стать работающим в них людям». В отличие от Г. Форда, когда человек в системе машин должен считаться их «придатком».

Семантический анализ масштабных задач менеджмента дает возможность их обобщить для разработки новой управленческой модели, так как в них присутствует четкое осознание кризиса в области как теоретического, так и практического менеджмента, но отсутствуют конкретные управленческие механизмы, инструменты и методы.

Крайне важным для разработки новой модели менеджмента является предположение о том, что организация как система имеет потенциал развития, который характеризует нереализованные возможности как экстенсивного роста, так и интенсивного развития. Данная позиция была предложена Ф.Л. Быком и В.Г. Кишутиным. Ее можно обобщенно сформулировать с помощью следующих основных тезисов:

  • Под развитием систем понимается процесс, направленный на освоение потенциала развития, что обуславливается его теоретико-методической прогрессивной направленностью.
  • Критерием прогрессивности является знак производной по времени энтропии dE/dt<0.
  • Развитие является сложным процессом, в котором можно выделить три этапа: хаотичность, упорядочивание, стабилизация.
  • Стратегия в менеджменте заключается в наращивании потенциала развития компании.

Хаос порождается (или порождает) изменениями потенциала развития системы, в результате чего система приобретает новые временные свойства. На этапе упорядочивания происходит установление новых связей, что сопровождается уменьшением энтропии. Стабилизация заключается в повышении степени использования образовавшихся связей и сопровождается ростом системы, а также ростом ее энтропии.

Изменения систем могут протекать как эволюционно (линейно), так и кризисно (нелинейно или скачкообразно): эволюционное развитие наблюдается в системах, где не исчерпан потенциал развития, а если он исчерпан, то происходит кризисное развитие за счет скачкообразных изменений потенциала развития. Эволюционирующие организации превращаются чаще всего в социотехнические системы, которым присуща способность к изменению потенциала развития за счет информационной открытости, способности целенаправленного использования внешней информации. Это является, правда, неточным утверждением, так как такая особенность развития систем требует полного учета актуальных для данной системы ресурсов (активов и пассивов), а не только информации.

С развитием производственных отношений и производительности труда к середине XX века уровень жизни населения в развитых странах значительно вырос. Каждый рабочий мог позволить себе и своей семье уровень потребления, достаточный для активной жизнедеятельности и развития, необходимую жилую площадь, минимальное медицинское обслуживание и т.д. В таких условиях удовлетворение базовых потребностей перестало стимулировать работников, и на первый план выступили потребность в социализации, признании, общении, карьерном росте и т.д. Институциональная организационная модель нуждалась в новых принципах мотивации, которыми стали такие, как достижение, признание, содержание работа, ответственность, успех, согласующиеся с принципами институциональной организационной модели, ориентированными на энтузиазм работников, корпоративные ценности, формирование лояльных взаимоотношений между администрацией и работниками и т.д.

Информационная революция послужила толчком к интеллектуализации части общества и формированию нового социального кластера, как ускоренно формирующейся основы информационного общества. В этой среде актуальны новые мотиваторы, связанные с интеллектуальной самореализацией, что привело к пересмотру старых стереотипов в области трудовых отношений, таких как постоянство рабочего места, трудовой коллектив, карьерный рост, на смену которым пришли новые понятия — свободный график, сеть отношений, саморазвитие, лидерство. Привычные формы трудового сотрудничества вытесняются новыми, например фрилансинг, позволяющими при сохранении уровня доходов получать значительно больше свободного времени, которое является одним из важнейших ресурсов в новой системе ценностей. Свободный выбор сферы деятельности обеспечивает самоактуализацию и творческую самореализация.

В настоящий момент имеются предпосылки для актуализации существующих моделей менеджмента, с одной стороны, по причине их неэффективности и неспособности отвечать на вызовы бизнес-среды, а с другой, — в связи с тенденцией к глобализации и сетезации бизнес-структур, направленной на их географическое рассредоточение и иерархическое сплющивание, что вылилось в парадигму «плоского мира» и является следствием глобализации и информационной революции.

Реинжиниринг систем управления может в принципе обеспечивать достижение организацией конкурентного преимущества, которое, как известно, достигается посредством решения следующих задач.

1. Обеспечивать ускорение инновационных процессов, то есть эффективное управление изменениями через внедрение новейших разработок как в сфере высоких технологий и управления, так и в области промышленного производства.

2. Повысить качество принимаемых решений за счет повышения общего профессионального уровня персонала.

3. Повысить скорость принятия решений за счет сокращения согласовательных цепочек, то есть количества лиц, участвующих в принятии решений.

4. Привлекать наиболее качественные ресурсы из внешней среды.

5. Повысить адаптивные свойства организации с целью удовлетворения оригинальных, уникальных и скрытых потребностей потребителей, за счет географической децентрализации, индивидуального подхода и расширения ассортимента продукции.

При этом должны выполняться условия устойчивости (реформирование организационной структуры не должно привести к ее гибели) и концентрации капитала (ключевое условие конкурентоспособности организации за счет эффекта масштаба производства). Однако изменения предметной области менеджмента многое видоизменили из-за нестабильности и глобализации бизнес-процессов.

Эффективная организационная модель должна быть ориентирована на решение приведенных задач, что возможно при переходе от жестких механистичных принципов управления к мягким органическим на основе самоорганизации, под которой понимается процесс системного самоопределения временной целостности.

Основные проблемы в области менеджмента, с которыми большинство организаций сталкивается сегодня, можно объединить в четыре основные группы: высокая стоимость управления, низкая скорость принятия управленческих решений, их неудовлетворительное качество, а также консервативность, мешающая инновационному развитию.

Виртуализацию можно рассматривать как способ дебюрократизации. Сущность функционирования бюрократического аппарата сводится к набору принципов и правил, сформулированных в начале XX века Ф. Тейлором, и А. Файолем, получивших название научного менеджмента и позволяющих обеспечивать администрирование управляемой подсистемы. Трудовые ресурсы, задействованные в процессах подготовки, согласования и принятия управленческих решений, получили название администрации, а их деятельность — администрирование. Постепенно произошло значительное дистанцирование администраций от управляемых ими подсистем и формирование социального кластера профессиональных администраторов, для которых специализация управляемых ими бизнес-процессов не принципиальна, а объектом деятельности являются процессы управления как таковые. Можно говорить о широком на сегодняшний день распространении в бизнес-среде явления, заключающегося в узко управленческой специализации представителей административной прослойки, никак не связанных со спецификой управляемых ими бизнес-процессов и по сути являющихся универсальными администраторами, которые свободно перемещаются из одной управленческой структуры в другую. Иначе универсальные администраторы составляют основную массу бюрократических структур организаций, являясь лицами, уполномоченными принимать решения (ЛПР) и наделенными правом формального распоряжения материальными и денежными ресурсами организаций. Но, не владея спецификой бизнес-процессов, они не в состоянии самостоятельно разобраться в деталях и оценить правильность принимаемого решения и вынуждены создавать функциональные отделы, которые занимаются анализом задач и подготовкой решений. Персонал в таких отделах загружен в среднем на 10–20% и фактически неуязвим, так как его деятельность для вышестоящего руководства является «черным ящиком» и не может быть объективно оценена и может только контролироваться по срокам. Но как рассчитать срок выполнения той или иной сложной творческой задачи? Этот срок в полной мере зависит от мотивации исполнителя и его нацеленности на результат. Получается, что контроль по срокам без детального понимания самого бизнес-процесса превращается в бесполезный атрибут бюрократизированной управленческой структуры. Таким образом, универсальные администраторы являются инициаторами раздувания штатов, в результате чего эффективность управления только падает.

Стандартная методика принятия решения универсального администратора, ввиду некомпетентности, сводится к вовлечению всех находящихся в распоряжении сотрудников, зачастую не имеющих к данной проблеме никакого отношения. Процесс принятия решения происходит посредством проведения целевых совещаний, на которых выслушиваются различные точки зрения, в результате чего формируется окончательное мнение и выносится окончательное решение. При этом зачастую выбор варианта решения происходит по принципу «кто громче кричал». Частые продолжительные совещания — признак универсального администрирования. Это приводит к снижению эффективности использования рабочего времени, так как у персонала просто его не остается на выполнение собственных должностных обязанностей, которые делегируются соответственно на уровень ниже, что снижает качество их исполнения и удлиняет сроки.

Другим признаком универсального администрирования является сложная многоступенчатая процедура, которая заключается в последовательном рассмотрении и согласовании уже подготовленного варианта окончательного решения. Она необходима, чтобы в условиях некомпетентности ЛПР упорядочить работу и уменьшить риски принятия неправильных решений, и, что самое главное, она накладывает на участников процесса принятия решения определенную ответственность, которая вызывает у них опасение и приводит к затягиванию процесса согласования.

Обобщив последствия такого универсального администрирования, можно утверждать, что они приводят к замедлению инновационных процессов, удорожанию стоимости системы менеджмента и снижению качества принимаемых решений.

Командно-административные организационные структуры как наиболее механистичные и жесткие, основанные на вертикальном принципе управления, являются благодатной почвой для распространения универсального администрирования. Это в современных рыночных условиях не позволяет им отвечать на объективные вызовы окружающей среды, выраженные в необходимости ускорения инновационной деятельности. Вследствие вытеснения из конкурентных секторов экономики командно-административные системы в основном сохранились только в условиях естественных монополий и государственных организаций. На глобальных рынках преобладают транснациональные компании на основе разветвленных линейно-функциональных структур, связанных корпоративными политиками, направленными на управление поведением персонала. Сложность организационных структур приводит к размыванию ответственности, неоднозначности организационных связей, сложности согласовательных процедур, громоздкости нормативной базы, что формирует благоприятную среду для распространения универсального администрирования и приводит к значительными трудностями в области менеджмента. Кроме того, кроме собственно стоимости администрирования необходимо учитывать издержки внедрения корпоративных политик. В соответствии с исследованиями лишь 10 процентов трудоспособного населения подвержены воздействию на сознание. Причем к этой категории определенно не относятся наиболее активные, трудоспособные и предприимчивые представители общества. Основная масса персонала, пользуясь благами корпоративных политик, не готова полностью им подчинять сознание и интересы, а лишь формально демонстрирует свою лояльность и реально ориентирована на сохранение рабочего места (не на достижение поставленных компанией целей). Это также приводит к формализации бизнес-процессов и другим негативным последствиям.

На сегодняшний день наиболее экономически эффективными и одновременно адаптивными, признаются виртуальные организации, которые Л.Ф. Никулиным определены как сетевые информационные интегрированные структуры, объединяющие неоднородные ресурсы, расположенные в различных местах и у различных собственников. Они могут быть охарактеризованы ключевым достоинством — выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными и транзакционными издержками. Из понятия сетевой организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальности, как возможность: ускорения выполнения рыночного заказа, снижения совокупных затрат, более полного удовлетворения заказчика, гибкой адекватной адаптации к изменениям отношений и в целом окружающей среды, снизить барьеры выхода на новые рынки. Понятие виртуализации неразрывно связано с самоорганизацией, определяемой Л.Ф. Никулиным, Д.Ю. Бусаловым, М.Н. Сидоровым как процесс системного самопроявления временной целостности. Объемность и сложность информационных потоков настолько высока, что универсальное администрирование становится затруднительным, а его неэффективность — очевидной, что приводит к уходу от универсального администрирования и позволяет добиться следующих преимуществ: ускорение инновационной деятельности, уменьшение стоимости управленческой структуры организации, повышение качества принимаемых решений и т.д.

Виртуальные структуры функционируют в свободном экономическом пространстве: в сфере глобального рынка высоких технологий, услуг, консалтинга, но очень медленно проникают в реальную экономику РФ, хотя необходимость реформ назрела и регулярно озвучивается топ-менеджерами крупнейших транснациональных компаний. Они понимают, что решение актуальных задач менеджмента обеспечит значительное конкурентное преимущество и позволит расширить рынки сбыта, в том числе через гуманитарно-экономическую экспансию.

Возможности виртуализации предметной области менеджмента имеют естественные границы, определяемые внутренними и внешними условиями.

К внутренним условиям виртуализации относятся:

1. Условие сетезации, которое также является прямым следствием виртуализации, так как основным ресурсом виртуальной организации является виртуальное кибер-пространство, а также каналы связи, объединяющие всех участников и представляющие в совокупности виртуальную сеть.

2. Условие достаточной технической оснащенности предполагает наличие у участников организации необходимой информационно технической базы, средств связи и доступа в единое информационное пространство

3. Условие интеллектуальности определяет минимальный приемлемый для виртуальной организации уровень интеллекта ее участников.

4. Условие открытости как свободного ресурсообмена с окружающей средой.

К внешним условиям виртуализации относятся:

1. Условие либерализации трудового законодательства, означающее отказ на уровне администраций от навязывания работодателям долгосрочных трудовых отношений, т.е. переход к прецедентному праву на основе правил деловой этики и гражданского кодекса. Выполнение данного условия необходимо для реализации временности отношений, определяемых самооргнаизацией.

2. Условие демонополизации экономики заключается в постепенном переходе от монополий и олигополий к условиям свободного рынка, что из-за усиления конкуренции будет способствовать виртуализации экономики.

3. Условие сглаживания экономических циклов, которое является необходимым для развития мягких структур, т.к. вследствие периодических кризисных явлений в экономике и рисков с этим связанных формируются естественные психологические барьеры для развития предпринимательской активности.

4. Условие финансовой ответственности лиц за принимаемые ими решения подразумевает обязательство возмещения убытков стороне, пострадавшей от негативных последствий этих решений.

5. Важнейшим внешним (системным) условием являются часто незримые границы сети ресурсонесущих отношений с любыми участниками конкретного бизнес-процесса.

Виртуализация предметной области менеджмента позволяет уменьшить объем администрирования при расширении координации, так как упрощается доступ как к информации, так и к ресурсам, предоставляя системе возможность снизить бюрократическую нагрузку, за счет смещения управленческой модели от универсального вертикального администрирования в сторону самоорганизующихся сетевых горизонтальных структур.

Литература
1. Никулин Л.Ф., Сидоров М.Н., Бусалов Д.Ю. Эклектичная мозаика менеджмента. — Самара: учебная литература, 2009.
2. Никулин Л.Ф., Бусалов Д.Ю. Менеджмент: Рабочая тетрадь — Самара: учебная литература, 2007.
3. Ритцер Дж. Современные социологические теории. 5-е изд. — СПб: Питер, 2002.
4. Хэмел Г. Менеджмент 2.0// Harvard Business Review. Октябрь 2009
5. Бык Л.Ф., Кишутин В.Г. Концептуальная модель развития и задачи менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. №6. 2008




Шарах: 100

Рейтинг популярности - на эти публикации чаще всего ссылаются:







Медицинский центр

Медицинский Центр. Многопрофильный медицинский Центр

polident1.ru