СТАТЬИ >> МЕНЕДЖМЕНТ

Организация деятельности - инструмент экономического управления (продолжение)

Автор: Солдатов Владимир, бизнес - консультант
Содержание статьи:

5. Проектирование организационной системы

Структура организационной системы (состав подсистем):

1) Структурирование целей. Подсистема постановки задач.

2) Подсистема бизнес – процессов.

3) Подсистема принятия и исполнения решений - организационное структурирование, структура труда.

4) Подсистема кадровых ресурсов - подбора, расстановки и обучения кадров, организации и оплаты труда.

5) Подсистема корпоративных стандартов.

6) Подсистема ресурсов: инфраструктура, рабочие места, условия труда.

7) Подсистема обеспечения ресурсами.

Каждая система проектируется в разрезе:

1. Система – определение.

2. Система – назначение: почему необходима система, какие задачи решает, что дает, что в альтернативе, если не применять.

3. Структура (состав) системы.

4. Объекты управления, на что направлена система: решения в действия, ресурсы, результаты.

5. Как применяется система – способы и методы.

6. Как синтез с другими системами.

7. Как система влияет на результаты и эффективность.

5.1. Структурирование целей. Постановка целевых задач

После установления целей, разработки стратегии, необходимо структурировать их достижение. То есть спроектировать «дерево» целей – модель подцелей (задач), решение которых будет технологично обеспечивать их достижение.

Проектирование осуществляется через причинно – следственный анализ ключевых факторов достижения результатов на основании:

- Теории (знаний) по виду деятельности.

- Национального и зарубежного опыта.

- Компетенций разработчиков.

- Информации о внешней среде и возможностях.

- Других оснований в зависимости от особенностей деятельности.

В разработке «дерева» целей могут использоваться различные методы и принципы, например:

- Логические методы.

- Методы маркетинга.

- Принцип МЕСЕ - аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive— «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие».

- Другие методы по выбору разработчиков.
Объекты целей и подцелей: потребители (запросы), товар (предложение), рынок (спрос, конкуренция, альтернативы в спросе).

Достижение целей, обеспечивается решением задач (подцелей):

1. Маркетинг потребителей и непотребителей.

2. Маркетинг товара.

3. Маркетинг рынка.

4. Разработка и совершенствование деятельности – предложения товара, услуг и т.п.

5. Организация и управление деятельностью.

6. Производство товара, услуг, торговая деятельность и другие виды деятельности по созданию носителей доходов, предметов для обмена, продажи.

7. Сбыт, продажа товара.

На основании целей, стратегии и тактики производится анализ стратегических действий для разработки составляющих задач по достижению целей на основании причинно – следственных связей. Что нужно сделать, чтобы достичь целей, реализовать стратегию и тактику, какие задачи решить.

После структурирования целей, осуществляется анализ ситуации, который требует сбора и обработки необходимой и достаточной информации. Этот этап выполняет функцию восприятия внешней среды и возможностей во внутренней среде. Данные о состоянии основных факторов классифицируют, анализируют информацию и сравнивают значения контролируемых параметров с прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет выявить задачи, которые следует решать.
Постановка задач - основа для организационного структурирования деятельности и проектирования бизнес-процессов.

5.2. Система бизнес – процессов

«Успех – это несколько правильных действий, повторяемых ежедневно, а неуспех – набор неправильных действий, повторяемых ежедневно (Джим Рон).

Чтобы осуществлять деятельность нужно понимать: что, кто делает, чем, из чего, когда, где, как.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных решений, действий, взаимодействия (труда), в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. (А.Г. Шугаев) Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность труда, определяемая отношениями, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Бизнес- процессы – это технологии решения задач по достижению целей, определенных результатов.

Бизнес-процесс - интеграция исходных ресурсов в результат (продукт) посредством труда.

Роль бизнес-процессов в результативности и эффективности:

1. Соединение труда и ресурсов в процессах, взаимодействие процессов определяет возможности по количеству и стоимости продукции. Экономический потенциал.

2. Рациональность труда и использования ресурсов в бизнес-процессах определяет затраты на продукцию и деятельность в целом.

3. Преимущества в процессах влияют на завоевание рынка, потребителей и цену продукции.

Система бизнес-процессов – это синхронизация, синтез составляющих бизнес-процессов в синергию результатов и эффективности их получения.

Ключевые моменты в организации бизнес-процессов:

- Разделение, структурирование целей (результатов) на необходимые направления деятельности – бизнес-процессы. Определение факторов производительности и эффективности на основе критериев.

- Инжиниринг (проектирование) бизнес-процессов: операции, технология, ресурсы, труд, оценочные показатели.

- Определение правил и порядка применения организационных и управленческих систем (тактики) к практике деятельности.

- Синтез бизнес-процессов в систему – получение синергии путем взаимодействия процессов.

Синергия (греч. synergos — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.

Проектирование бизнес-процессов (инжиниринг) осуществляется путем создания технологической модели. Инжиниринг (англ. engineering, лат. ingenium) — изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования деятельности в соответствии со своими целями.

Инжиниринг бизнес – процессов подразумевает:

1. Анализ деятельности (разделение) на составляющие бизнес-процессы. Определение результатов (продуктов бизнес-процессов). Ключевые факторы процессов.

2. Разработку технологии процессов – получения продукта (что в результате): составляющие операции, порядок и правила их выполнения.

3. Установление необходимых ресурсов для выполнения процессов.

4. Определение содержания труда в процессах: решения, действия, взаимодействие, сложность, трудоемкость.

5. Оптимизацию результативности и эффективности - производительность и затраты.

6. Определение взаимодействия внутри процесса и с другими процессами (синтез процессов): балансировка, узкие места, синергия и т.п.

7. Факторы и показатели результативности системы процессов.

Результаты инжиниринга фиксируются в документах организации (например, в технологических картах).

Инжиниринг – выстраиваем каждый процесс, потом интегрируем в систему.

В ходе деятельности осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов, в случаях изменения видов деятельности, стратегии, тактики, внедрения инноваций, снижения показателей и других случаях.

Технология инжиниринга бизнес – процессов:

1 этап – анализ деятельности на ключевые бизнес-процессы (структурирование бизнес-процессов).

Структурирование бизнес-процессов осуществляется в зависимости от видов деятельности, содержание определяется спецификой, особенностями деятельности.

Руководствуясь целями, стратегией, постановкой задач выделяем ключевые бизнес-процессы:

1. Процессы организации и управления – применение тактических систем (смотри раздел Тактика – система управления реализацией стратегии).

2. Маркетинг – изучение внешней среды: знания, информация.

3. Разработка и совершенствование товаров для потребителя, с учетом рыночных ориентиров, процессов, труда. Внедрение инноваций.

4. Производство товара, оказание услуг, торговля и другие технологии от видов деятельности.

5. Сбыт – продажа товара потребителям на рынке.

Эти бизнес-процессы ключевые, так как выполняются всеми формами организаций: коммерческими, государственными, некоммерческими. Отличаются только источниками оплаты: платят потребители, потребители платят через государство, спонсоров.

Схема бизнес-процессов:

Функциональный состав ключевых бизнес-процессов стандартен для организаций, а содержание бизнес-процессов уникально для конкретной организации.

На основании теорий, знаний экономики, а также целей, задач, стратегий, тактики по каждому бизнес-процессу проектируется содержание. Содержание бизнес-процессов определяется на основании структуры, критериев, свойств и факторов.

Структура бизнес-процессов:

- Назначение – цели (параметры результатов), задачи, как их достичь (пути, альтернативы), зачем, почему.

- Из чего – материалы, средства производства и другие необходимые ресурсы.

- Где – география, земля, помещения и так далее.

- Когда – сроки, время.

- Как – технологии, способы, методы, труд (решения, действия, взаимодействия).

- Кто – сами, другие, кадры.

Критерии выделения бизнес – процессов:

1. Продукт (внешний или внутренний) - результат выполнения процесса.

2. Прямое или косвенное участие в доходах.

3. Технологическая необходимость, от процесса нельзя отказаться.

Свойства бизнес – процессов:

- Причинно – следственные связи.

- Альтернативность в выполнении, способах, средствах выполнения.

- Производительность (количество).

- Качество.

- Сложность.

- Трудоемкость.

- Повторяемость.

- Непротиворечивость с другими процессами. Взаимодействие.

- Стоимость процесса.

Факторы процессов (движущие силы):

- Целенаправленность. Необходимость процесса для результата деятельности: потребители, товар, рынок.

- Продукт (результат) процесса.

- Технология процесса.

- Уровень, качество процессов. Организация и управление.

- Ресурсы для процесса.

- Взаимодействие внутри и между процессами, труда с ресурсами.

- Труд в процессах.

- Стоимость процесса.

- Конкурентные преимущества.

- Место осуществления бизнес-процессов.

- Другие факторы.

Содержание проектирования бизнес-процессов:

- Определяем продукты (выходы) бизнес-процессов, исходя из стратегии деятельности и локальных стратегий (маркетинговой, товарной и других).

- Разрабатываем технологии получения продуктов.

2 этап – Разработка технологий действий по бизнес-процессам.

На основании структурирования бизнес-процессов проектируются их технологии.

Технология (греч. искусство, мастерство) - совокупность методов обработки, изготовления, изменения свойств, формы в процессе последовательного воздействия на объект.

Технологии проектируются, как было сказано выше, с учетом структуры, факторов, критериев и свойств, в направлении решения задач на основании теории и практики, накопленных компетенций (организационный капитал).

Проектирование осуществляется с выделением составляющих операций (последовательно и параллельно выполняемых), обеспечивающих продуктивность деятельности. Технологии могут использоваться, как собственной разработки, так и заимствованные.

В дополнение технологий, для каждого бизнес – процесса следует на основании экспертных оценок, анализа внешней и внутренней сред, разработать способы осуществления.

Разработка способов подразумевает:

1. Выбор приемов и методов труда. Определение необходимых условий труда.

2. Выбор степени автоматизации.

3. Установление уровня стандартизации, сертификации, автоматизации.

4. Проведение мониторинга по инновациям в процессе.

5. Установление порядка изучения инноваций и их внедрения.

В ходе деятельности следует проводить анализ бизнес – процессов и оценку применяемых технологий.

Содержание анализа бизнес-процессов:

1. Значимость процесса: ключевой, обычный. Роль процесса в результате (доходе).

2. Сколько процесс может произвести результата (производительность).

3. Сколько процесс стоит (себестоимость + финансовые издержки по пассивам).

4. Кто оплачивает – потребитель, изготовитель.

5. Зачем процесс нужен, можно ли обойтись без него. Да, нет - последствия.

6. Есть ли альтернативы в реализации процесса: сами, аутсорсинг, другие.

7. Можно ли сократить издержки (автоматизация, технологии, приемы труда и другие).

8. С какими процессами взаимодействует: от каких зависит, какие зависят от него, как взаимодействуют, как синергия.

9. Результат процесса – в чем продукт (внешний и внутренний). Продукт бизнес-процесса – результат решения конкретной задачи.

10. Эффективность процесса – результат минус затраты, выгоды, польза.

11. Перспективы процесса: разработка ноу – хау, инноваций и т.д.

12. Оснащенность процесса.

13. Качество: уровень, брак, конкуренция.

Оценка применяемых технологий производится по критериям:

1. Уровень к мировым достижениям.

2. Прогрессивность – способность к развитию, модернизации, реинжинирингу.

3. Соответствие стратегии и тактике.

4. Оптимальность к возможностям: стоимость, компетенции, риски, финансирование и другие.

Необходимо определить порядок совершенствования процессов в дальнейшем, внедрения инноваций. В порядке устанавливается: кто, кому, при каких условиях вносит предложения по совершенствованию операций или бизнес-процесса, процедура и сроки рассмотрения.

Утвержденные технологии формализуются в документах организации.

3 этап - Установление необходимых ресурсов для выполнения процессов. Проектирование системы ресурсов.

Проектирование ресурсов осуществляется на основании ресурсной стратегии, модели управления ресурсами.

Подробнее о разработке модели управления ресурсами смотри статьи «Модель управления ресурсами бизнеса», «Ресурсы - главный фактор результативности и эффективности», «Управление экономикой предприятия» в блоге www.vsoldatov.com

4 этап - Определение содержания труда в процессах: решения, действия, взаимодействие, сложность, трудоемкость.

Проектирование содержания труда в бизнес-процессах осуществляется на основании кадровой стратегии и модели управления кадровыми ресурсами. Смотри статьи «Как разработать кадровую стратегию и политику», «Практика управления кадровыми ресурсами», «Проектирование организационной структуры» в блоге www.vsoldatov.com.

5 этап – Оптимизация результативности и эффективности.

Оптимизация результативности и эффективности бизнес-процессов осуществляется в направлениях производительности и затрат на ее достижение.

Оптимизация выражается в максимизации доходов при ограниченности ресурсов, в минимизации затрат при ограниченности доходов.

Назначение оптимизации в предотвращении излишних затрат, а суть в том, чтобы затраты были результативны (приносили доход) и эффективны (приносили прибыль).

Подробнее об оптимизации себестоимости смотри статьи «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», «Технология оптимизации себестоимости (затрат)», «Управление экономикой предприятия» в блоге www.vsoldatov.com

6 этап - Определение взаимодействия с другими процессами (синтез процессов): балансировка, узкие места, синергия и т.п.

Категорически важно отладить не только отдельные бизнес-процессы, но и их взаимодействие в общей системе бизнес-процессов для получения синергии.

Это можно сделать различными методами, например, используя метод разработанный компанией McKinsey. Этот метод позволяет оценивать систему бизнес-процессов на непротиворечивость процессов, в соответствии с принципом МЕСЕ - аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive— «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие».

Искусство синтеза процессов состоит в создании системы, обеспечивающей необходимую производительность (определяется наиболее узкими местами), качество, взаимодействие и взаимодополнение бизнес–процессов для выполнения задач, а также оптимальность затрат (например, исключение дублирования действий).

Подробнее о синтезе бизнес-процессов смотри статьи «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», «Технология принятия решений» в блоге www.vsoldatov.com

7 этап - Факторы и показатели результативности системы процессов.

«Вы не можете управлять тем, что не можете оценить» (В. Хьюлетт, основатель компании Hewlett Packard).

Спроектировать бизнес – процессы недостаточно, нужно ими управлять в дальнейшем, поэтому необходимо постоянно измерять и оценивать их результативность и эффективность. Измерение и оценка производятся посредством показателей.

Для управления системой бизнес-процессов, оптимизации ее результативности, необходимо анализировать не только показатели по отдельным процессам (локальные показатели), но и синтетические показатели по системе в целом. При этом сравнивая уровень и динамику локальных и синтетических показателей, выявляются узкие места системы. На основании этого производится балансирование и оптимизация всей системы бизнес-процессов.

Таблица общих показателей результативности и эффективности системы бизнес – процессов.

Наименование показателя

Состав показателя

Организация бизнес – процессов.

Бизнес – процессы соответствуют стратегии и тактике.

Структура ключевых бизнес-процессов.

Выполнение установленных правил и процедур по технологии процессов.

Сертификация процессов.

Патентование, ноу – хау.

Совершенствование процессов - реинжиниринг.

SWOT анализ.

ИСО 9001 - Стандарты менеджмента качества.

Отсутствие элементов организации свидетельствует о недостатках в процессах, наличии резервов результативности и эффективности.

Анализ качества организационных действий выявляет направления совершенствования.

Управление бизнес – процессами.

Система планирования.

Система измерения и оценки.

Система информации.

Система контроля.

Система анализа.

Система воздействия на персонал и мотивации.

ИСО 9001 - Стандарты менеджмента качества.

Уровень систем и их взаимодействия.

Отсутствие систем управления свидетельствует о недостатках в процессах, наличии резервов результативности и эффективности.

Анализ качества систем выявляет направления совершенствования.

Применение передовых достижений в бизнес - процессах.

Мониторинг инновации.

Мониторинг передовых приемов и методов труда.

Маркетинг ресурсов.

Отсутствие направлений деятельности свидетельствует о недостатках в процессах, наличии резервов результативности и эффективности.

Анализ качества систем выявляет направления совершенствования.

Моральный износ средств производства (стоимость основных средств с учетом износа, инвестиции во внеоборотные активы).

Количество внедренных инноваций за период времени.

Количество применяемых патентованных, лицензионных технологий.

Уровень автоматизации процессов (количество автоматизированных процессов к общему числу процессов).

Бенчмаркинг - сравнение процессов с аналогами, конкурентами. Преимущества, недостатки.

Мощность бизнес – процессов.

Производительность процессов в натуральных и стоимостных измерителях.

Фактическое использование производительности.

Трудоемкость процессов. Динамика трудоемкости.

Ресурсы на процессы.

Перечень необходимых ресурсов для процессов.

Изменения в стоимости ресурсов к величине доходов.

Обеспеченность ресурсами: своевременность, достаточность.

Уровень применяемых ресурсов.

Качество процессов.

Нарушения технологического процесса - количество нарушений за период времени.

Количество брака на количество товара.

Стоимость брака к общей стоимости товара.

Возврат товара.

Эффективность процессов.

Выручка к стоимости использованных ресурсов (себестоимости).

Срок окупаемости инвестиций в ресурсы.

Конкурентные преимущества в процессах.

Удельный вес себестоимости по процессам в общей себестоимости.

Выручка, за счет чего количества и (или) цены: (К1 –К0)*Ц0, (Ц1 – Ц0)*К1.

Уникальность товара.

Качество товара выше конкурентов.

Динамика производительности и затрат.

Гуд – вилл, за счет каких процессов.

Лидерство в себестоимости, в процессах.

Ключевые измеряемые показатели по системе бизнес-процессов:

1. Производительность процессов в натуральных измерителях.

2. Производительность процессов в стоимостных измерителях.

3. Использование мощности.

4. Трудоемкость (количество часов на единицу продукции).

5. Фондоотдача.

6. Затраты на бизнес – процессы.

7. Доход / затраты. Доход можно определять в доле от общего пропорционально затратам либо другой базе, возможно и прямым способом. Динамика затрат ресурсов к доходу.

8. Эффективность (ЭДС, синергетический эффект, прибыль, чистый приток денежных средств).

Подробнее о факторах и показателях синтеза бизнес-процессов смотри статью «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд».

Тем самым, система бизнес- процессов устанавливает, какой комплекс ключевых действий нужно совершить, чтобы добиться достижения стратегических целей.

Система бизнес-процессов служит фундаментом для определения потребностей в труде и ресурсах: компетенциях, квалификации кадров, численности, в материальных и нематериальных ресурсах, инфраструктуре для реализации стратегии.

Система бизнес-процессов утверждается в установленном порядке и обязательна к применению и исполнению.

После утверждения системы процессов, она служит основанием:

- для структурирования деятельности по составляющим направлениям деятельности;

- для управления кадровыми, финансовыми и другими ресурсами;

- для управления деятельностью в целом;

- для внедрения системы качества;

- для обеспечения ресурсами;

- для построения других систем управления.

Осуществление бизнес – процессов претворяется в практику посредством систем организации и управления. Каждый процесс должен поддерживаться функциональным обслуживанием: техническим, юридическим, экономическим, финансовым и другими.

В ходе деятельности нужен периодический реинжиниринг бизнес – процессов. Когда - по результатам периодического организационного аудита, при снижении показателей деятельности, при изменении стратегии, при внедрении инноваций.

Дополнительно стандарты «iso 9001», методы бережливое производство, точно в срок и другие.

Итак, система бизнес – процессов обеспечивает алгоритм деятельности:

Что делаем (действия: процессы, операции), на основании чего _ Чем обеспечиваются действия (инфраструктура, снабжение и другие ресурсы) _ Кто делает _ Как составляющие бизнес- процесса соединяются в результат (управление)

5.3. Система структурирования деятельности, разделения труда

Деятельность человека есть совокупность принимаемых и исполняемых решений, направленных на достижение поставленных целей. Значит, достижение поставленных целей зависит от качества решений и их исполнения. Решение – первично, действия вторичны. Поэтому главное внимание – принятию правильных решений.

Человек несовершенен, обладает сильными и слабыми качествами, а значит, может принимать неверные решения, что обуславливает недостижение результатов, бесполезные затраты ресурсов. Кроме этого, результат, получается от соединения усилий и возможностей людей, участвующих в деятельности. Как преодолеть слабости и усилить возможности:

- Привлечь к решениям компетенции разных специалистов (одна голова хорошо, две лучше).

- Структурировать и спроектировать процессы.

- Рационализировать процессы, труд (действия и взаимодействие) посредством управления.

В современном мире, первенствует тот, кто лучше принимает правильные решения и рационально реализует их в результаты через правильные действия и взаимодействие.

Правильные решения и действия – те, которые позволяют эффективно достичь целей.

Совокупность принятия решений формализуется в системе принятия и исполнения решений.

Система принятия и исполнения решений – это организованный и взаимосвязанный процесс принятия и исполнения решений на основе разделения труда, установления ответственности, кооперации в процессах, получения достаточной и необходимой информации, выбора решений и действий из альтернатив с учетом рисков и оценка результата. Это означает, что деятельность необходимо структурировать в определенных проекциях, функциях, направлениях, процессах, и систематизировать, как в обеспечении принятия целевых стратегических и оперативных решений, так и осуществления действий по их выполнению. Тем самым, система принятия решений и исполнения решений требует структуризации деятельности.

Смысл структурирования состоит в том, чтобы на основании разделения труда, прав, ответственности повысить правильность, оперативность решений и действий путем привлечения специализированных компетенций и концентрации усилий в ключевых бизнес – процессах.

Структуризация необходима акционерам и исполнительной дирекции для управления бизнесом на основе постановки стратегических задач и определения ожидаемых результатов; выделения полномочий в решениях, действиях; разделения труда; распределения ресурсов; эффективного использования специализированных компетенций (знаний и умений) персонала, для концентрации усилий в отдельных направлениях бизнеса на достижение общих целей.

Структуризация необходима сотрудникам для понимания задач, правил, технологий действий и взаимодействий, ожидаемых результатов и мотивации за их достижение.

Цель структурирования – создание эффективной системы принятия и исполнения решений для получения эффективных результатов, наращивания организационного и социального капитала, а также достижения конкурентных преимуществ на рынках: потребительском, ресурсных и других.

Структурирование деятельности воспроизводится в форме организационной структуры.

Организационная структура должна обеспечивать:

- Обоснованность принимаемых решений за счет разделения труда, использования компетенций.

- Оперативность решений и действий за счет постановки конкретных задач, делегирования прав и полномочий, ответственности за результаты, концентрации на отдельных бизнес - процессах.

- Управление центрами и сотрудниками.

- Объединение усилий участников организации для получения целевых результатов.

- Увязку взаимодействия между структурными элементами.

- Результативность и эффективность действий за счет распределения необходимых и достаточных ресурсов.

Назначение и роль организационной структуры (внутрикорпоративной организации) заключается:

1. Во взаимодействии между собственниками и управляющими.

2. В определении стратегических направлений деятельности.

3. В построении системы подготовки, принятия и исполнения решений (кто, когда, как).

4. В делегировании прав и ответственности по направлениям.

5. В возможности стандартизации и регламентации деятельности.

6. В установлении управленческой модели: функции, цели, задачи, процессы, показатели, индикаторы, результаты.

7. В установлении информационной модели управления: какая, кому, от кого, когда.

8. В установлении кадровой модели – потребность в кадрах, соответствующих необходимому труду: профессиональная, численная, квалификационная.

9. В установлении финансовой модели: распределение ресурсов, активы, пассивы, доходы, расходы, центры финансовой ответственности.

10. В измерении и оценке результативности и эффективности центров управления и сотрудников.

11. В координации и балансировке отдельных направлений для повышения общей производительности труда.

Объекты организационного структурирования:

- Процессы.

- Ресурсы.

- Труд.

Структурирование деятельности формализуется в документах:

- Устав организации. Структура высших органов управления с уставным разделением полномочий.

- Организационная структура, в которой отражаются уровни и центры управления.

- Положения о центрах управления, в которых устанавливается их роль в бизнесе: задачи, права, ответственность и другие параметры деятельности.

- Регламенты взаимодействия: вынесения решений, обеспечения ресурсами и прочее. Система корпоративных стандартов.

- Штатное расписание – профессиональная, квалификационная, численная структура.

- Должностные инструкции – доведение задач центров до сотрудников.

Организационная структура должна обеспечивать организацию деятельности и реализацию целей, стратегии от высших органов до каждого сотрудника.

Схема структурирования деятельности.

Организационное структурирование производится на основании стратегии, вида деятельности, инжиниринга бизнес–процессов, исходя из лидеров, масштабов деятельности, географии и других факторов, а также на основании теории и практики управления.

Структурирование производится исходя из критериев:

1. Разделение деятельности на центры управления (специализация приложения усилий).

2. Максимальное использование профессиональных компетенций участников для принятия ключевых решений и их реализации.

3. Минимальное количество уровней и звеньев управления для оперативности текущих решений, действий и оптимальности издержек.

После установления идеи и целей бизнеса, т.е. определения содержания и приоритетных направлений его развития, возникает необходимость выбора его организационно-правовой формы. Важную роль в выборе играет влияние внешней среды при организации бизнеса в определённой организационно-правовой форме (вид деятельности, форма и размер капитала, инвестиции, управление (принятие решений – единоличное либо коллективное), масштабы деятельности, налоговая составляющая затрат, государственное регулирование в сфере выбранных направлений деятельности и другие аспекты).

При проектировании организационной структуры следует соблюдать следующие условия (П.Друкер):

1. Организация должна быть прозрачной, то есть персонал должен понимать структуру компании, где работает.

2. Конкретное лицо принимает решения в области своей компетенции. Объем полномочий должен соответствовать объему ответственности.

3. Каждый работник должен подчиняться только одному руководителю.

4. Количество структурных уровней должно быть минимальным.

5. Структура должна соответствовать целям, то есть служить получению результата.

При построении структуры, выделении центров управления нужно учитывать факторы решений, действий, взаимодействий, процессов, ресурсов.

Факторы решений:

- Мотивация. Цели.

- Стратегия: выбор пути, средств, сценария достижения целей из альтернатив, на основе знаний, информации, маркетинга, возможностей и ресурсов.

- Последствия - SWOT анализ.

- Структура принятия решений.

- Ресурсы (знания, информация, персонал и другие).

- Технология принятия решений.

- Тактика - системы организации и управления, обеспечивающие подготовку и принятие решений.

- Критерии, принципы выбора.

- Другие в зависимости от видов решений.

Факторы действий:

- Решения – основа для действий.

- Процессы. Технология операций в процессах.

- Альтернативы действий.

- Постановка задач. Результативность - плановая. Эффективность - плановая.

- Ресурсы, в том числе персонал, средства производства и труда, информация и другие.

- Организация и управление (системы).

- Воздействия на персонал (процессы управления в организации).

- Труд – получение эффективных результатов: личные и совместные действия и взаимодействие, трудоемкость.

- Другие в зависимости от видов действий.

Факторы взаимодействия:

- Решения и действия.

- Технология процессов, операций.

- Применение организационных и управленческих систем: правила, мотивация и др.

- Воздействия на персонал. Коммуникации и отношения в коллективе.

- Интеграция факторов решений и действий.

- Синтез возможностей (усилий) в результаты.

- Синергия усилий.

Факторы процессов:

- Целенаправленность. Необходимость процесса для результата деятельности.

- Продукт (результат) процесса.

- Технология процесса. Структурирование. Проектирование. Регламентация.

- Уровень, качество процессов. Организация (методы и инструменты). Управление (методы и инструменты).

- Ресурсы для процесса.

- Взаимодействие внутри, между процессами, труда с ресурсами.

- Труд в процессах.

- Стоимость процесса.

- Конкурентные преимущества.

Факторы ресурсов:

- Процессы.

- Труд.

- Необходимость и достаточность.

- Количество ресурсов.

- Качество ресурсов.

- Производительность.

- Стоимость.

- Возможности привлечения: доступ к ресурсам, источники финансирования и другие.

- Организация и управление ресурсами.

- Конкурентные преимущества.

Смысл и содержание организационного структурирования:

1. Разделение, специализация деятельности (делегирование полномочий) на центры управления (ЦУ).

2. Определение системы внутрикорпоративного управления – взаимодействия ЦУ в направлении целей и стратегии.

3. Определение задач, полномочий, ответственности ЦУ, содержания труда, порядка обеспечения ресурсами, установление результатов деятельности (показателей результативности и эффективности). Формализация структурирования в документах.

Содержание и последовательность структурирования:

1 этап – разработка структуры высших управления, разделение полномочий, определение порядка принятия решений, утверждение устава.

2 этап – определение вида и типа структуры, количества уровней управления исполнительного органа.

3 этап - выделение центров управления (ЦУ) по всем уровням структуры.

4 этап – формализация задач, прав, ответственности по ЦУ в положениях о центрах управления.

5 этап - разработка профессионально – квалификационной и численной структуры ЦУ (штатного расписания).

6 этап – постановка задач, конкретизация действий, определение показателей по должностным позициям центров управления (должностные инструкции).

7 этап – разработка системы оплаты труда и стимулирования для обеспечения работоспособности и эффективности организационной структуры.

1 - 4 этапы – организационное структурирование деятельности.

5 – 7 этапы – структурирование труда (смотри ниже).

Композиция и содержание организационной структуры всегда уникальны для каждой конкретной деятельности, организации. Кроме того, она должна быть гибкой, то есть изменяться, совершенствоваться в ходе деятельности, чтобы не стать анахронизмом, препятствием развитию.

То есть создание центра управления (ЦУ) в виде руководителя направления, подразделения должно базироваться на стратегии, системе бизнес-процессов, нормативных актах и соответствовать организационным условиям:

1. Делегирование прав и ответственности по определенным бизнес-процессам (операциям) – постановка задач, принятие решений, выделение оптимальных ресурсов, установление ожидаемых результатов, оценки и стимулирования.

2. Определение правил взаимодействия с другими центрами управления в соответствии с системой корпоративных стандартов.

3. Определение профиля лидера для центра управления. Выбор и назначение лидера.

Основные проблемы в структурировании деятельности, как показывает практика:

- Не соответствие функций ЦУ реальным бизнес-процессам.

- Формальное, а не фактическое делегирование прав под задачи.

- Функции вменяются без определения параметров результатов (показателей), обоснования ресурсов для реализации задач.

- Не соответствие лидеров поставленным задачам. Противоречие между целями организации и интересами руководителей ЦУ.

Структурирование деятельности прямо влияет на производительность и затраты через разделение и синтез труда, воздействия на персонал в бизнес-процессах, поглощение ресурсов.

Схема структурирования труда.

Факторы на структуру труда:

- Система принятия решений.

- Технология выполнения процессов.

- Содержание труда в процессах.

- Ресурсы на процессы (трудовые операции).

- Продукт – результаты деятельности.

- Масштабы и география деятельности.

Структурирование труда: штатное расписание, профили должностных позиций, должностные инструкции.

Общепринятое понимание назначения структурирования труда в российской практике:

- Подбор персонала по должности.

- Установление оклада.

- Формализация должностных обязанностей.

Реальное значение для деятельности:

- Планирование фонда оплаты труда в точке безубыточности.

- Планирование деятельности и бюджетирование денежных средств.

- Качество подбора персонала для конкретной должностной позиции по должностной инструкции.

- Организация труда: рабочее место, обеспечение ресурсами, сервисом, условия труда, взаимодействие и др.

- Трудоемкость. Численность специалистов, загруженность, затраты.

- Оценка результативности: продуктивности, производительности, эффективности.

- Основа для стимулирования.

Организационное структурирование труда состоит в:

- Проектировании кадровой структуры: профессии, квалификация, численность.

- Проектировании окладной структуры – грейдирование и тарификация кадровой структуры. Грейдирование – установление дифференциации по роли в деятельности организации. Тарификация – определение стоимости должностных позиций в денежном измерении: окладах, надбавках, тарифных ставках.

Формализация структурирования труда производится в штатном расписании, должностных инструкциях.

Штатное расписание разрабатывается на основании:

- Кадровой стратегии и политики, методов позиционирования.

- Действующих законодательных и нормативных актов по труду, обязательных для применения форм документов, утвержденных органами статистики, тарифно–квалификационных справочников и других актов.

- Организационной структуры.

- Технологических карт труда.

- Тарифно – квалификационных справочников.

- Маркетинговой информации.

- Способов и методов определения структуры кадров.

- Справочников по отраслям, расчетов трудоемкости, бюджетов рабочего времени исходя из видов работ.

- Государственной и (или) рыночных оценок стоимости конкретных специалистов на рынке труда.

Пример проектирования штатного расписания для ПЭО:

1. На основании организационной структуры (положения о ПЭО), карты технологического управления экономикой (процессы по функциональным направлениям ПЭО) проектируется внутриструктурные образования внутри подразделения: сектора, группы и прочие внутриструктурные образования. При выделении учитывается: выполнение конкретной задачи подразделения; важность процесса (операции), его законченность; масштаб деятельности; нормы управляемости. Тем самым выделение внутриструктурных образований производится под конкретную задачу, технологический процесс или операцию, внутренний продукт труда.

2. На основании карты основных технологических операций, общероссийского классификатора занятий, тарифно–квалификационного справочника определяется профессиональная потребность в специалистах для выполнения операций, например, в планово – экономическом отделе необходимы экономисты по планированию. То есть устанавливается профессиональная структура в виде необходимых должностей, позиций.

3.Определив профессиональную структуру, следует произвести квалификационное уточнение и профессиональное ранжирование (грейдирование) на основании оценки сложности работ по тарифно–квалификационному справочнику: руководители, специалисты, исполнители. Кроме этого, внутри уровней также может дифференцироваться квалификация, например – руководитель подразделения, руководитель группы, ведущий специалист, специалисты по категориям, старший исполнитель, исполнители по категориям, другие варианты. Квалификационная дифференциация нужна для более точного определения потребности в персонале под сложность выполняемых функций и затрат на персонал. Например, планово – экономический отдел: руководитель, ведущий специалист по планированию, специалист по планированию, исполнитель и так далее по структуре подразделения.

При определении квалификации учитываются выбранные критерии, например:

- Требуемые компетенции по профессии.

- Принятие или участие в принятии решений – уровень, важность, ответственность.

- Выполнение сложных, ключевых технологических операций.

- Руководство подчиненными.

- Другие.

Уровень квалификации может выражаться в званиях (ведущий, старший и др.), категориях (1, 2, 3), либо иной градации, которую установит организация. Градация закладывается в тарифную систему.

4. В проектировании штатного расписания определяется трудоемкость, объем необходимого труда - сколько нужно кадровых ресурсов по каждой профессионально – квалификационной позиции структуры.

Численность кадров определяет практически все существенные затраты на кадровые ресурсы, поэтому является ключевым моментом в оптимизации затрат.

Факторы затрат труда:

- Трудоемкость.

- Бюджет рабочего времени.

- Квалификация должностных требований.

- Технология бизнес – процессов.

- Количество рабочих мест.

- Технологическая необходимость в средствах труда.

- Месторасположение. Потребность в помещениях.

- Продуктивность труда: количество и качество создаваемого продукта на рабочем месте (местах).

- Технический уровень средств труда.

- Производительные условия труда, обеспечение безопасности труда.

- Стоимость средств труда.

- Механизация, автоматизация и другие способы замены живого труда. Использование средств производства вместо труда.

- Количество информации (документов).

- Количество контактов с клиентами, контрагентами.

- Другие факторы.

На основании стратегии, производственной программы, плана продаж, экспертно – расчетным путем определяется плановая трудоемкость работ (желательно несколько вариантов: минимум - максимум) в рамках профессионально – квалификационной структуры. Руководствуясь технологиями процессов и на основании нормативов трудоемкости, обслуживания, численности, выработки, экспертным путем определяются основные факторы, влияющие на трудоемкость по отдельным операциям (производительность оборудования, количество материалов, документов и другое). По критериям рассчитывается трудоемкость выполнения каждой профессиональной функции (в чел–днях, чел-часах).

Расчет численности осуществляется делением трудоемкости работ по должностным позициям на бюджет рабочего времени. Бюджет составляется из графиков работы на основании Трудового кодекса, с учетом плановых потерь рабочего времени, времени на взаимодействия, определенных в положении о подразделении. В планировании бюджета рабочего времени необходим не только расчет количества часов, дней, но и содержание рабочего времени на выполнение отдельных функций, особенно у руководителей, имеющих подчиненных, это позволяет оптимизировать трудоемкость работ, выявлять резервы повышения производительности и эффективности труда.

Численность может корректироваться в зависимости от объединения видов работ, загруженности. Если численность получается не целым числом, то возможны решения по дозагруженности, привлечение совместителей или заключение договора подряда, привлечение аутсорсинга.

Правильно спроектированная численность определяет производительность труда персонала, подбор и расстановку персонала, прямо сказывается на уровне следующих затрат на кадровые ресурсы:

- На оплату труда.

- На оборудование рабочих мест.

- На материальные расходы

- На налоги.

- На обучение персонала.

- На управление персоналом.

Способы оптимизации численности:

- Проектирование трудоемкости работ по профессионально – квалификационной структуре.

- Определение бюджета рабочего времени по отдельным видам работ.

- Сопряженность загрузки кадров по должностным позициям.

- Периодический пересмотр трудоемкости и временных факторов с учетом изменений в деятельности.

- Механизация и автоматизация труда.

- Совершенствование технологий, компетенций персонала.

- Аутсорсинг, совместители, договоры подряда.

5. Тарификация штатного расписания по схеме должностных окладов и квалификационных разрядов на основании системы организации оплаты труда предприятия. По каждой профессии и квалификации приводится вилка оплаты труда, а также фактически установленный оклад, могут быть введены доплаты исходя из фактически замещаемых штатных единиц.

Факторы, влияющие на стоимость:

- Рынок труда (спрос – предложение специалистов, уровень оплаты).

- Должность и квалификация специалиста.

- Система оплаты и стимулирования труда в организации.

- Условия труда.

6. Разработка и утверждение должностных инструкций по каждой единице в разрезе: задач, функций, прав, обязанностей, связей, ресурсов, результатов. На основании должностных инструкций формулируются требования к потенциалу по данной должности, а также составляются формы запроса кадров.

Профиль должностной позиции представляет собой концентрированное определение роли, сути должностной позиции в системе кадров и труда, служит основой для подбора, развития персонала. ПДП представляет собой синтезированную форму выписки из организационной структуры, штатного расписания, должностной инструкции, дополненную компетенциями, работоспособностью, критериями оценки лица на данную должность.

Подробнее о структурировании труда в статьях «Организационное структурирование», «Проектирование организационной структуры», «Практика управления кадровыми ресурсами», «Оптимизация затрат кадровых ресурсов» в блоге www.vsoldatov.com

5.4. Система корпоративных стандартов – установление правил и процедур

Разработка организационных направлений закрепляется в системе корпоративных стандартов.

Система корпоративных стандартов (СКС) – свод взаимосвязанных нормативных актов (положения, инструкции и др.), определяющих правила (процедуры, регламенты), регулирующие внутреннюю деятельность компании.

Необходимость системы состоит:

- В понимании задач, подходов к принятию решений, осуществлению действий.

- В направлении на цели деятельности.

- В соблюдении технологий процессов.

- В автоматизации процессов.

- Во взаимодействии в процессах, между процессами.

- В управлении деятельностью: информация, оценка, контроль, мотивация.

Цели:

- Создание эффективной системы управления для реализации миссии, стратегии, на основе основных функций: системы принятия решений, планирования, контроля, информации, анализа.

- Четкое взаимодействие кадров в процессе финансово – хозяйственной деятельности, повышение квалификации.

- Обеспечение технологичности, унификации (одинаковое восприятие и понимание) и рационализации бизнес – процессов, возможности их автоматизации, сертификации качества (ISO 9000 и др.).

- Обеспечение необходимого качества информации для принятия и исполнения решений.

Основные принципы построения СКС:

- Общий словарь понятий.

- Иерархия нормативных актов (выделение уровней соподчиненности).

- Базирование на внешней нормативной базе, системах организации, деловой практике и опыте управления.

- Определение базисной структуры стандартов (обязательное содержание, их форма), т.е. целостность и единообразие.

- Понятность, краткость и практическая направленность на применение.

- Качество управления (ISO 9000): внимание потребителю, ведущая роль руководства, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход, постоянное совершенствование, решения на фактах, данных, оперативность реагирования.

Основные объекты для СКС:

- Принятие решений.

- Процессы.

- Ресурсы.

- Действия и взаимодействие.

- Результаты.

СКС строится на основе управленческой матрицы: объекты управления и управленческие функции, в клетках – документы всех уровней.

Общая структура стандартов:

1) Цель (назначение).

2) Область применения.

3) Срок действия.

4) Термины.

5) База для разработки.

6) Описание методики.

7) Ответственность.

8) Внесение изменений.

Состав стандартов:

- Организационные документы.

- Распорядительные документы.

- Маркетинговые документы.

- Технические документы.

- Документы по бизнес – процессам.

- Кадровые документы.

- Финансовые документы.

- Информационные документы.

- Документы по контролю.

- Стандарты по оформлению внешних документов.

В системе стандартов формализуется юридический статус процедур деятельности, взаимоотношений во внешней и внутренней среде.

Важно не только письменно формализовать деятельность, а фактически руководствоваться и исполнять принятые стандарты, тогда это реальный инструмент для организации и управления деятельностью, способствующий результативности и эффективности.

5.5. Система организации ресурсов: инфраструктура, рабочие места, условия труда

Для деятельности нужны ресурсы, чтобы обеспечить результативность труда.

Экономические ресурсы (фр. вспомогательное средство) - совокупность средств, которые необходимы и могут быть использованы в создании, производстве, продаже товара, а также управлении этими процессами. Тем самым ресурсы являются источниками и предпосылками достижения целей, составными элементами, которые превращают возможности в реальные результаты (ресурсы, как семена для урожая).

Система ресурсов предполагает комплекс ресурсов:

- Материальные.

- Нематериальные.

- Кадровые.

- Информационные.

- Производственно – технические.

- Финансовые.

- Коммерческие.

- Организационно – управленческие.

- Временные.

- Административные.

- Другие.

Комплекс ресурсов может быть представлен в различных комбинациях.

Общая система функционирования ресурсов представлена на схеме.

Ресурсы должны соответствовать задачам, бизнес-процессам, так как переизбыток или недостаток ресурсов, ведут к потере результативности и эффективности деятельности. От рациональности инфраструктуры, организации рабочих мест, условий труда зависит производительность труда персонала.

Ресурсная база – это инфраструктура, расходные материалы, средства производства и труда, условия труда, рабочие места.

Проектирование системы ресурсов заключается в разработке модели управления ресурсами.

Модель ресурсов – ключевые ресурсы, как привлекать, как обеспечивать (логистика), пути (альтернативы), факторы и показатели, критерии и методы оценки, организация и управление.

Организация ресурсов состоит в:

1. Проектировании и создании производительной, рациональной инфраструктуры, обеспечивающей реализацию стратегии и достижение запланированных результатов.

2. Проектировании и создании рабочих в соответствии с системой бизнес-процессов, организационной структурой и в сопряжении с инфраструктурой.

3. Проектировании и создании производительных условий труда.

4. Обеспечении функционирования инфраструктуры, рабочих мест, условий труда.

5. Обеспечении ресурсами.

Основные критерии, используемые при проектировании системы ресурсов:

1. Масштаб, объем деятельности.

2. Состав (перечень ресурсов).

3. Количество ресурсов. Производительность.

4. Качество ресурсов.

5. Стоимость ресурсов.

Технология формирования ресурсной базы:

1. Устанавливаем потребность в ресурсах (перечень необходимых ресурсов) для реализации стратегии и управления деятельностью по бизнес – процессам.

2. Устанавливаем факторы, влияющие на параметры ресурсов: количество, качество, стоимость, и другие.

3. Определяем альтернативы в ресурсах, осуществляем выбор.

4. Моделируем систему ресурсов: оптимизируем по бизнес – процессам путем консолидации одинаковых, балансируем, определяем организацию и управление ресурсами в рамках организационной структуры, инвестиции в привлечение, развитие.

5. Определяем источники поступления ресурсов: собственные, покупные на стороне, аренда.

6. Выбираем источники финансирования активов (пассивы).

7. Сопоставляем со стратегическими доходными показателями, выясняем эффективность деятельности.

Комплексный состав ресурсов уникален для каждого конкретного бизнеса, поэтому необходимо моделировать их состав и взаимодействие в ресурсной модели.

Важную роль в организации деятельности играют условия труда и организация рабочих мест, а также местоположение предприятия. Игнорирование этих аспектов труда часто существенно влияет на производительность.

На практике, решения – для серверной нужна система кондиционирования, может быть остановка деятельности, а для персонала необязательно – потерпят, вот казалось бы экономия ресурсов. Но производительность техники подчинена действиям персонала, снижение его производительности в альтернативе, может многократно превышать экономию ресурсов. Второй пример, часто площади кабинетов руководителей огромны без нужды, а сотрудники сидят «друг на друге». Но производительность руководителей зависит от производительности исполнителей, значит, реальный выход будет определяться по меньшей производительности.

Система ресурсов служит основой для развития, создания перспектив бизнеса, определяет результативность и эффективность.

Структура, классификация и технология формирования ресурсов являются базой для формирования активов и пассивов конкретного бизнеса, то есть практической реализацией модели ресурсов.

Подробнее в статьях «Модель управления ресурсами бизнеса», «Совершенствование управления активами – пассивами, доходами – расходами, прибылью».

5.6. Система обеспечения ресурсами

Система обеспечения ресурсами - это своевременное, достаточное и бесперебойное снабжение ресурсами центров управления, бизнес – процессов, в необходимых количествах, нужного качества, оптимальной стоимости.

Система снабжения ресурсами проектируется на базе организационной структуры, системы бизнес – процессов, модели управления ресурсами, ресурсной базе и предполагает поступления ресурсов из внешней среды во внутреннюю среду, создание внутренних ресурсов.

Система должна решать следующие вопросы:

1. Источники поставки ресурсов, условия. Критерии выбора источников. Способы выбора источников: тендеры, конкурсы и прочие. Условия поставки.

2. Поставка осуществляется централизованно, либо самостоятельно центрами управления, комбинированный вариант.

3. Поставка ресурсов в полном объеме и своевременно согласно графиков и планов, точно в срок.

4. Входной контроль качества ресурсов.

5. Логистика поставок: куда, кому, кто, как.

6. Создание ресурсов на предприятии, в случае потребности и возможностей.

7. Определение запасов, их хранения.

8. Учет и контроль – способы осуществления.

9. Перспективы по производительности системы, по технологиям, по эффективности.

5.7. Система управления кадровыми ресурсами: организация и оплата труда, подбор, расстановка, обучение персонала

Для деятельности необходимы кадровые ресурсы, которые способны реализовать поставленные цели, определенную стратегию и тактику.

Кадровые ресурсы – совокупность возможностей персонала для реализации целей в фактические результаты посредством труда. Кадровые ресурсы представляют собой профессиональный и квалификационный состав персонала, необходимого для достижения эффективного результата деятельности, путем взаимодействия в процессах труда по отношению к другим ресурсам.

Кадры – это люди, способные выполнять поставленные задачи, обладающие необходимым потенциалом, и умеющие его применять для развития деятельности, на соответствующей должностной позиции.

Труд - фактическое применение потенциала в достижении результатов и эффективности, как собственных, так и в совместной деятельности.

Результаты определяются трудом персонала, то есть решениями, действиями, взаимодействием.

Результативность труда обуславливается продуктивностью и производительностью.

Продуктивность труда – способность к созданию продукта, определяется количеством продукта (ов) в единицу времени, обеспечением качества продукта. Работник должен оцениваться, в том числе качеством производимого им продукта. Продуктивность это совокупность количественных и качественных показателей труда.

Производительность труда - измеряется количеством времени на единицу продукта, доходом, добавленной стоимостью в единицу времени или к численности. Показатель определяет, сколько продукта (в денежном выражении) вырабатывает каждый работник и все вместе работники. Денежное выражение показывает оценку обществом полезности продукта.

Эффективность труда выражается разницей между производительностью труда и расходами на оплату трудовых действий, развитие компетенций специалиста (инвестиции в работоспособность).

Уровни результативности и эффективности труда обеспечиваются составляющими:

- Количеством персонала. Отсутствие лишнего персонала.

- Качеством персонала. Потенциал персонала должен соответствовать поставленным целям бизнеса, сложности задач и процессов.

- Организацией труда. Кадры решают многие задачи, если поставленные цели, разделение труда, обеспеченность необходимыми ресурсами, условия труда позволяют воплощать потенциал кадров в результаты, необходимые бизнесу.

- Управлением трудом. Координация, взаимодействие персонала, распределение ресурсов, информация для решений и действий, измерение и оценка деятельности, мотивация персонала направляются на факторы, способствующие росту результативности труда, развитию человеческого капитала конкретного бизнеса.

Схема применения кадровых ресурсов.

Кадровые ресурсы, как важнейший элемент деятельности требует организации и управления для обеспечения результативности и эффективности.

Организация труда и кадров осуществляется на основании бизнес-процессов, организационной структуры, законодательства.

Содержание системной организации труда и кадров состоит в:

- Разработке кадровой стратегии и политики – оперативных способов и методов организации и управления трудом и персоналом.

- Структурировании труда – определении необходимого труда для реализации стратегии. Что должны делать кадры по содержанию.

- Структурировании кадров – определении профессионально – квалификационных требований и численности необходимых кадров.

- Структурировании стоимости кадров – грейдирования и тарификации должностных позиций.

- Установлении правил и процедур ключевых решений, основных действий (процессов и операций) и взаимодействия.

- Определении показателей результативности труда.

- Разработке системы оплаты и стимулирования труда.

Оперативная организация труда (бизнес-процесс организации) включает в себя:

- Постановку оперативных задач исходя из системы планирования, организационной структуры, структуры труда.

- Принятие решений в рамках организационной структуры, системы корпоративных стандартов.

- Выполнение решений через действия и взаимодействие по технологии бизнес-процессов, на основании системы корпоративных стандартов.

- Поддержку функционирования необходимой инфраструктуры для осуществления бизнес - процессов.

- Обеспечение ресурсами центров управления (бизнес-процессов) и поддержание производительных условий на рабочих местах.

- Подбор, расстановку персонала, повышение его компетенций и работоспособности.

- Вознаграждение за труд – оплата труда.

- Формирование социального (команда) и организационного (компетенции) капиталов.

- Разработку инноваций, совершенствование бизнес-процессов.

Для достижения результативности и эффективности использования кадровых ресурсов необходимо воздействовать на персонал посредством управления.

Оперативное управление трудом (бизнес-процесс управления) включает в себя:

- Выполнение процесса организации труда в рамках систем организации и управления.

- Маркетинге и мониторинге изменений внешней и внутренней сред.

- Обоснованность решений и действий.

- Оперативное планирование труда и персонала.

- Координация действий и взаимодействия персонала.

- Воздействия на персонал (согласование действий на цели, распорядительные действия, обучение, развитие, командное образование и другие способы).

- Измерение и оценку фактических результатов и эффективности.

- Сбор, обработку и предоставление информации.

- Измерение и оценку персонала, труда.

- Оптимизация затрат кадровых ресурсов и труда.

- Осуществление контроля и анализа результативности и эффективности.

- Внедрение инноваций и изменений.

- Вознаграждение за результаты деятельности.

Качество управления кадровыми ресурсами определяется:

1. Формированием человеческого капитала, накоплением его стоимости в виде компетенций и возможностей развития бизнеса.

2. Организацией и управлением трудом и персоналом для повышения результативности, роста организационного и социального капиталов, достижения бизнес целей, удовлетворения интересов всех участников.

Формирование кадрового потенциала (человеческого капитала) осуществляется через подбор, расстановку и обучение персонала. Формирование организационного (рост компетенций) и социального (команда) капиталов производится через организацию труда.

При поиске и выборе персонала приоритетными должны быть критерии, определяющие результативность и эффективность труда на конкретной должности.

Подбор персонала – это выбор кадровых потенциалов для реализации определенных задач на конкретной должностной позиции в организационной структуре.

Цели подбора персонала:

- Продуктивность труда – способность создавать продукт.

- Производительность труда – способность производить необходимое количество продукта, определенного качества и цены, в установленные сроки.

- Эффективность труда – затраты меньше результата.

Подбор персонала, осуществляется по двум основным направлениям:

1. Поиск и выбор сотрудников для вакансий.

2. Поиск голов и талантов для развития организации и встраивания их в структуру деятельности, как инвестиционный, инновационный ресурс. Например, отдел инновационного развития.

Задачи подбора:

- Формирование документальной основы для поиска и оценки персонала.

- Маркетинг и мониторинг рынка кадровых ресурсов. Поиск «голов» и специалистов.

- Мониторинг внутренних кадров. Выдвижение, перемещение персоналий.

- Привлечение необходимых сотрудников, способных обеспечить эффективный труд на данной должностной позиции.

- Привлечение голов для успешного развития.

Подбор и оценка персонала осуществляется разными способами, методами, технологиями.

Расстановка персонала – это назначение конкретного работника на должностную позицию в результате подбора, а также в результате перемещения вертикального или горизонтального. В расстановке кадров следует учитывать не только профессиональные критерии, результативность труда, но и психологические качества, которые должны соответствовать решаемым задачам, тем более, если это связано с управлением людьми.

В управлении кадровыми ресурсами нужно концентрироваться на решениях, они определяют результативность и эффективность, в российской практике превалирует значимость действий, то есть внимание не к причинам, а следствиям. Это выражается в подборе персонала, подходах «Я – начальник, ты – дурак» и т.п. Например, в объявлениях на вакансии начальника ПЭО преобладают критерии: образование, знания системы планирования, бюджетирования, анализа, продвинутое владение программами и другие. Но, главный продукт деятельности руководителя ПЭО – качество планирования, анализа, помощь в обосновании правильных решений, оптимизации затрат, от чего и зависит успех деятельности организации. А это больше зависит от умения, опыта в использовании знаний на практике, владения современными методами планирования, оценки, анализа, то есть в полезности руководителя ПЭО в принятии и исполнении решений, а нефиксации указаний высшего руководителя. Следствиями этого, как показывает моя консультационная практика являются: неверные решения (недостижение параметров цели) до 30%, неэффективные решения (производительность меньше затрат) более 40%, не исполнение решений до 25%.

Подробнее об организации и управлении кадровыми ресурсами смотри статьи «Практика управления кадровыми ресурсами», «Как разработать кадровую стратегию и политику», «Как подбирать и выбирать персонал. Технология подбора персонала», «Мотивация персонала – системы оплаты и стимулирования труда» в блоге www.vsoldatov.com.

6. Результативность и эффективность организации: методы измерения, показатели оценки

Организационные факторы, определяющие результативность и эффективность деятельности:

- Цели.

- Стратегия.

- Тактика (системы организации и управления).

- Правильность решений.

- Правильность и рациональность действий.

- Организация процессов.

- Привлечение и использование ресурсов.

- Процессы организации и управления – применение систем к практики труда.

- Взаимодействие в труде, в процессах.

- Качество труда – производительное соединение труда и ресурсов.

Проблемы в деятельности из-за качества организации:

1. Качество решений.

2. Оперативность решений.

3. Затратность действий, особенно по косвенным затратам.

4. Нерезультативность действий, низкая доходность.

5. Отсутствие рентабельности, низкая рентабельность в сравнении с рынком.

6. Отсутствие лидеров (голов).

7. Излишняя численность.

8. Низкая квалификация кадров.

9. Издержки по ошибкам.

10. «Черные и серые» затраты.

11. Стрессовая работа.

12. Периодические кризисы.

13. Сегодняшние выгоды в ущерб завтрашним.

14. Не способность к конкуренции.

15. Отсутствие гармонии целей бизнеса и интересов участников.

Организация постоянно действующий, совершенствуемый инструмент, который должен воспринимать все изменения в деятельности, и обеспечивать движение вперед для движущих сил: идей, видения, целей, предпринимательских способностей. Организация – объективная необходимость взаимодействия в обществе и сообществах. Не форма, а содержание и мастерство применения определяют успех.

Для выявления резервов производительности, прибыли, предупреждения кризисных явлений, патологий необходимо проводить диагностику. Она может проводиться как предприятием, так и специализированными консультантами в форме организационного аудита. Периодичность и поводы определяет предприятие, в зависимости от особенностей деятельности. При проведении организационного аудита желательно применять Международные, российские стандарты аудита, стандарт ИСО 19001.

Организация – инструмент результативности и эффективности деятельности.

Организационная система через составляющие подсистемы обеспечивает синергетическую производительность деятельности в направлении целей, посредством качества интеграции труда и ресурсов в процессах для производства и продажи продукции. Значит, от качества организации зависят количественные (реализованная продукция) и качественные результаты (затраты).

Чтобы совершенствовать организацию деятельности, как систему и процесс, необходимо измерять и оценивать показатели, отражающие уровень организации.

Показатели оценки: количественные, качественные, стоимостные, социальные и другие.

Система показателей производительности и уровня организации, на мой взгляд, должна предусматривать следующую структуру:

1. Результативность деятельности за период. Общие показатели.

2. Эффективность деятельности. Общие показатели.

3. Уровень и качество организационной системы.

4. Уровень и качество организационных подсистем.

Результативность деятельности за период. Общие показатели.

  1. Объем продаж в натуральном и стоимостном (выручка) измерениях.
  2. Доход – величина экономических выгод в результате поступления активов или погашения обязательств: выручка плюс финансовые операционные доходы плюс внереализационные доходы.
  3. Доля рынка.
  4. Конкурентные преимущества по товару, по рынку, по ресурсам, по производству, по сбыту.
  5. Торговые марки, бренд.
  6. Изменения в SWOT анализе по внешней среде.
  7. Показатели жизненного цикла.

8. Другие финансовые и нефинансовые показатели, характеризующие результативность деятельности.

Эффективность деятельности. Общие показатели.

  1. Прибыль.
  2. Рентабельность деятельности и продаж.
  3. Чистый приток денежных средств, дисконтированный приток денежных средств.

4. Рост стоимости капитала.

  1. Сравнительная динамика выручки и себестоимости.
  2. Показатели по инвестициям: доход, прибыль, срок окупаемости.
  3. Полезность для инвесторов – дивиденды, рост стоимости акций, гуд-вилл.
  4. Полезность для персонала – стимулирование сверх окладного фонда (премии, бонусы, социальные пакеты).
  5. Полезность для общества – сумма уплаченных налогов, численность персонала.

10. Другие финансовые и нефинансовые показатели, характеризующие эффективность деятельности.

Уровень и качество организационной системы.

Качественные показатели организационной системы:

1. Наличие стратегии и тактики – разработанных систем.

2. Качество системы (может быть сертификация по ИСО 9001).

3. Качество применения системы в деятельности: комплексность, организационный аудит, фактически применяется – не применяется, применяется не так.

4. Совершенствование системы. Изменения в SWOT анализе по внутренней среде.

5. Связь с системой управления.

6. Качество решений и действий: достижение параметров целей, процент исполнения, убытки и другие.

7. Качество продукции.

Экономические показатели организационной системы:

1. Экономический потенциал. КПД по использованию потенциалов.

2. Синергетический эффект.

Организация – инструмент создания и реализации возможностей. Реализация возможностей воплощается в получении синергетического эффекта от вложенных ресурсов.

Синергический эффект (греч. synergos — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.

Синергетический эффект (Synergetic effect) – это мультипликатор базовых возможностей. Мультипликатор (лаг. multiplicator - умножающий) – коэффициент увеличения базовой величины.

То есть синергетический эффект измеряется разницей между результативностью деятельности и затратами использованных ресурсов и является мультипликатором исходных затрат.

Мультипликатором труда являются организация и управление (системы и процессы).

Факторы мультипликации труда:

- Предпринимательские способности лидеров, управляющих.

- Профессиональные компетенции.

- Организация процессов, ресурсов, труда.

- Управление процессами, ресурсами, трудом, персоналом.

- Конкурентные преимущества.

Мультипликация затрат производится факторами в результаты.

Результативность деятельности – доход, полученный за определенный период времени (ПРТ выход). Доход = Выручка + Доход от финансовой деятельности + Доход от инвестиционной деятельности

Затраты ресурсов (ПТРвход): материалы, амортизация, окладных фонд и другие затраты ресурсов, кроме синергетического эффекта. ПРТвход – это затраты на процессы, ресурсы, труд. Они зависят от тактики, так как являются производными для труда.

Синергетический эффект (СЭ) в доходе выражается в полезной произведенной стоимости:

1. Полезности для акционеров, инвесторов – прибыли.

2. Полезности для персонала – дополнительной заработной плате сверх окладного фонда (стимулирующих выплат).

3. Полезности для государства – начисленные налоги.

Синергетический эффект абсолютный (СЭа)– величина полезной произведенной стоимости:

А) сумма полезной произведенной стоимости синергетического эффекта,

Б) ПРТвыход минус ПРТвход

Синергетический эффект относительный (СЭо) = СЭа / ПРТвыход

Расчет производится по данным бухгалтерского и управленческого учета за отчетный период.

Синергетический эффект показывает сколько новой стоимости производится организацией сверх затрат ресурсов на деятельность.

Пример.

ПРТвыход, за год доход – 10 млн.руб.

ПРТвход, затраты ресурсов – 7 млн.руб., в том числе: материалы – 500 тыс.руб., амортизация – 700 тыс.руб., окладный фонд – 2,5 млн.руб., другие затраты – 3,3 млн.руб.

Синергетический эффект = 10 – 7 = 3 млн.руб., в том числе: сумма налогов – 1,2 млн.руб, прибыль – 800 тыс. руб., премии и другие стимулирующие компенсации из себестоимости – 500 тыс.руб, аутсорсинговые услуги – 500тыс.руб.

Аутсорсинговые услуги – это услуги альтернативные привлечению наемного персонала по штатному расписанию. То есть услуги, которые могли быть выполнены наемным персоналом, но переданы контрагентам, партнерам для увеличения прибыльности.

Динамика в изменении синергетического эффекта по периодам показывает сколько дополнительной, полезной стоимости сверх затраченных ресурсов произвела компания и как эффект изменяется по сравнению с планом и прошлыми периодами, в том числе по отдельным составляющим.

3. ЭДС (экономическая добавленная стоимость), показатель характеризующий производительность бизнеса – сколько дополнительной стоимости к материальным затратам, амортизации, организация создает в результате своей деятельности (полезность организации).

ЭДС = Выручка – Материальные затраты (материалы, товары, амортизация)

4. Затраты на организацию и управление (косвенные затраты) к выручке, себестоимости.

Уровень и качество организационных подсистем.

Пример показателей оценки уровня и качества организационных подсистем, приводится в таблице.

Организационные подсистемы

Показатели оценки

Миссия

Выполнение миссии, соблюдение принципов и ценностей организации

Цели

Цели установлены и формализованы

Воплощение целей в результаты, достижение параметров целей

Стратегия и тактика

Руководство стратегией в деятельности

Стратегический потенциал – выполнение, невыполнение

Выполнение локальных стратегий

Бизнес – процессы

Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

Содержание и уровень управления

Уровень технологий – бенчмаркинг

Трудоемкость

Ресурсоемкость процесса

Измеряемые показатели по продукции процессов: количество, качество (сертификация), стоимость и другие в зависимости от процесса

Внедрение инноваций

Взаимодействие процессов.

Организационная структура

Соответствие стратегии, тактике

Обоснованность структурных элементов: организационная, технологическая, экономическая, кадровая (высшие органы управления – исполнительный орган, тип структуры, необходимость звеньев, постановка задач, делегирование прав, ресурсов, положения, должностные инструкции)

Обоснованность штатного расписания: профессиональная, квалификационная, численная, грейдирование и тарификация позиций

Система внутреннего, корпоративного управления, показатели оценки деятельности на всех уровнях организации

Совершенствование структуры

Корпоративные стандарты

Наличие системы корпоративных стандартов

Исполнение стандартов

Изменение стандартов

Направленность распорядительных документов

Подбор, расстановка, обучение кадров

Организация труда и оплаты

Наличие и исполнение кадровой стратегии и политики

Наличие и исполнение системы оплаты труда

Оптимизация затрат кадровых ресурсов

Количество труда (трудоемкость). Трудоемкость – затраты труда в чел-днях, чел-часах

Качество труда (качество продукции, удовлетворение потребителя, себестоимость, преимущества на рынке)

Продуктивность труда – количество продукции

Производительность труда – стоимость продаж (продуктивность на цену)

Эффективность труда (прибыль на производительность труда)

Численность.

Средняя заработная плата.

Затраты на обучение.

Текучесть кадров.

Уровень оплаты к рынку труда.

Передовые методы и приемы труда.

Стоимость труда – доля затрат на персонал в выручке и себестоимости.

Соотношение роста производительности труда и роста средней заработной платы.

Соответствие квалификации сложности бизнес – процессов

Количество переобученных специалистов, частота обучения

Наставничество

Организационный капитал (накопленные компетенции)

Социальный капитал (команда)

Инфраструктура

Соответствие ресурсов стратегии и задачам центров управления

Наличие системы управления ресурсами

Способы формирования активов, финансирования пассивами

Уровень применяемых средств производства и управления

Уровень организации рабочих мест

Соответствие условий труда санитарно-гигиеническим требованиям, требованиям охраны труда и безопасности

Мощность производства Использование мощности

Уровень амортизации

Внедрение инноваций

VRIN преимущества в ресурсах(ценные, редкие, неидеально воспроизводимые, незаменимые).

Необходимость и достаточность ресурсов в бизнес-процессах, труде

Нормы расходования ресурсов

SWOT анализ инфраструктуры, ресурсов

Финансовые показатели по активам, пассивам, себестоимости

Обеспечение ресурсами

Организация обеспечения ресурсами

Простои

Невыполнение задач по причинам ресурсов

Выполнение графиков поставки

Процессы оперативной организации и управления

Применение систем организации и управления в практической деятельности, соблюдение организационных и управленческих стандартов

Выполнение поставленных задач на всех уровнях организационной структуры

Выполнение плановых показателей на всех уровнях: процессных, трудовых, экономических, финансовых

Уровень косвенных затрат в себестоимости

Величина убытков от качества продукции, деятельности, претензий и другим причинам

Состав показателей оценки подсистем определяется особенностями и спецификой конкретной организации и зависит от вида(ов) деятельности, масштабов деятельности и других факторов.

Анализ и синтез показателей производится сверху – вниз (от общих к подсистемам) и снизу – вверх (от подсистем к общим).

Способы работы с показателями:

- Анализ показателей.

- Синтез показателей.

- Динамика показателей.

- Сравнимость показателей. Использование признанных алгоритмов.

- Отклонение с причинами.

Приведение в действие организации – воплощение ее в реальность, осуществляется через управление. Управление – это набор методов для направления действий на достижение целей в организации деятельности. Неотъемлемая часть организации.

Подробнее о системе управления смотри статью «Модель управления бизнесом» в блоге www.vsoldatov.com.

Выводы:

Порядок всегда лучше беспорядка. Кто не управляет сам, тот управляется другими.

Организация и управление – это инструменты достижения эффективного результата решений и действий.

Организация – основа для экономического управления деятельностью, которая определяет:

- результативность деятельности через направленность на производительность усилий;

- эффективность деятельности через структуру и уровень затрат;

- прогнозирование, планирование и бюджетирование ресурсов;

- содержание информации для принятия и выполнения решений.

Первую часть статьи читайте здесь >>


Источники, использованные при подготовке статьи:

1. Ф.К. Беа Э. Дихтл М. Швайтцер Экономика предприятия. М.1999 г., 928 с.

2. М.Г. Лапуста Справочник директора предприятия. М. 2003 г., 912 с.

3. HBR Измерение результативности компании М. 2006 г., 220с.

4. Питер Ф. Друкер Энциклопедия менеджмента. М. ИД «Вильямс» 2004 г., 432 с.

5. И. Рассиел Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов. М. Альпина 2005 г., 194 с.

6. П.Ф. Друкер Задачи менеджмента в ХХI веке. М. 2000 г., 272 с.

7. Л. Фаэй и Р. Рэнделл Курс МВА по стратегическому менеджменту. М. Альпина 2002 г., 608 с.

8. У. У. Эккерсон Панели индикаторов, как инструмент управления. М. Альпина 2007 г., 396 с.

9. Т. Коупленд, Т. Коллер, Д. Муррин Стоимость компаний: оценка и управление. М. «Олимп - бизнес» 2005 г., 576 с.

10. Р. Каплан и Д. Нортон Стратегические карты. М. «Олимп - Бизнес» 2005 г., 512 с.

11. Р. Каплан и Д. Нортон Сбалансированная система показателей. М. «Олимп - Бизнес» 2006 г., 320 с

12. Р. Каплан и Д. Нортон Стратегическое единство. М. ИД «Вильямс» 2006 г., 384 с.

13. Г. Джон Миддлтон Пятьдесят наиболее влиятельных стратегических идей всех времен М. ЗАО «Олимп – бизнес», 2006 г., 272 с.

14. Дэвид Коллис Синтия Монтгомери Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. М. ЗАО «Олимп – бизнес», 2007 г., 400 с.

15. Дэвид Парламентер Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М. ЗАО «Олимп – бизнес», 2008 г., 288 с.

16. М. Портер Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.

17. А. Пригожин Дезорганизация: причины, виды, преодоление М. Альпина 2007 г., 402с.

18. А. Пригожин Методы развития организаций М. МЦФЭР 2003 г., 864с.

19. Джеймс П. Вумек и Дэниэл Т. Джонс Бережливое производство. М. Альпина 2005 г., 473 с.

20. Д. Коэн Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании. М. «Олимп - Бизнес» 2007 г., 320 с.

21. Н.А. Платонова и Т.В. Харитонова Планирование деятельности предприятия. М. «Дело и сервис» 2005 г., 432 с.

22. А. Карпов Бюджетирование, как инструмент управления. М. «Результат и качество» 2006 г., 400 с.

23. А. Карпов Регламент системы бюджетирования. М. «Результат и качество» 2005 г., 464 с.

24. Ю. Ф. Бригхэм Энциклопедия финансового менеджмента. М. Экономика 1998 г., 823 с.

25. Р. Брейли и С. Майерс Принципы корпоративных финансов. М. Олимп – бизнес 1997 г., 1120 с.

26. Х. Ван Грюнинг и М. Коэн Международные стандарты финансовой отчетности. М. Всемирный банк 1999 г., 152 с.

27. В.В. Косов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. М. Экономика 2000 г., 421 с.

28. У. С. Брег Настольная книга финансового директора. М. Альпина 2005 г., 536 с.

29. И.А. Бланк Основы финансового менеджмента в 2-х томах. К. Ника - центр 2001 г., 592 с. и 512с.

30. Д. Дойл Управление затратами. М. Волтерс Клуберс 2006 г., 264 с.

31. Б.Шнайдер Н.Шмитт Персонал для организации СП. 2004 г., 560с.

32. М. Армстронг Практика управления человеческими ресурсами СП. 2005 г., 832с.

33. Э. Лессер и Л. Прусак Как превратить знания в стоимость. М. Альпина 2006 г., 248 с.

Первую часть статьи читайте здесь >>

СТАТЬИ >> МЕНЕДЖМЕНТ

Организация деятельности - инструмент экономического управления

Автор: Солдатов Владимир, бизнес - консультант

В статье изложена краткая модель организации деятельности предприятия, ее влияние на результативность и эффективность, приведены структура и содержание основных систем, технологии их создания и функционирования. Обобщены современные тенденции в проектировании, структурировании, регламентации деятельности, как механизма экономического управления. Предлагаются показатели оценки качества организации деятельности. Статья ориентирована на акционеров, руководителей, директоров по экономике и финансам, специалистов по экономике и финансам.

Содержание статьи:

1. Что такое организация деятельности: кому, зачем, почему нужна

В начале, и при осуществлении любой деятельности встает вопрос – что, необходимо, чтобы обеспечить результативность и эффективность. С помощью чего и как этого достигнуть, на основании чего управлять деятельностью, то есть планировать, формировать информацию, оценивать, осуществлять контроль, стимулировать. Мировая практика показывает, что таким инструментом является организация деятельности.

Качество организации деятельности влияет:

- на результативность через целенаправленное разделение и синтез производительности труда, процессов и ресурсов;

- на эффективность через затраты ресурсов.

Результативность – количественный показатель деятельности.

Эффективность - качественный показатель деятельности.

Поэтому в центре внимания экономистов должна быть организация деятельности, на ней базируется экономическое управление.

Организация (лат - сообщаю стройный вид, устраиваю) - внутренняя упорядоченность, согласованность процессов и действий, ведущих к достижению целей.

Необходимость организации вызывается следующими обстоятельствами:

1. Видеть перспективу, осознать цели.

2. Определить действия по достижению целей.

3. Установить ресурсы для целей и действий.

4. Обеспечить производительность труда, ресурсов на основании разделения и синтеза труда, взаимодействия персонала, рациональности процессов и усилий.

5. Обеспечить оптимальность затрат ресурсов.

Организация означает: вижу цель; знаю, как ее добиться; понимаю, как буду действовать; имею необходимые и достаточные ресурсы; направляю усилия соратников на получение целевых результатов.

Сунь-цзы – У кого выполняются правила и приказы? У кого правильно награждают и наказывают? По этому всему я узнаю, кто одержит победу и кто потерпит поражение.

Важность организации также состоит в том, что она является базой для:

- Планирования и бюджетирования деятельности.

- Формирования ресурсов – активов и пассивов.

- Организации труда – принятия решений, выполнения действий, взаимодействия в процессах.

- Подбора, расстановки и развития персонала.

- Осуществления необходимых затрат на производительные действия.

- Оценки при привлечении инвестиций.

Результативность деятельности достигается во внешней среде на основании достижений во внутренней среде, эффективность определяется внутренней средой.

Ключевые факторы результативности и эффективности:

- Внешние факторы успеха: потребитель, товар, рынок. ПТР

- Внутренние факторы успеха: процессы, ресурсы, труд. ПРТ

Деятельность – интеграция основных внутренних факторов в достижения эффективной результативности во внешней среде.

Внешняя среда:

- Отрасль деятельности: уровень развития, достижения, направления развития.

- Мировой рынок: состояние, перспективы развития, конкуренция.

- Государство: макроэкономика, тенденции развития, условия (законодательство, финансовая политика, налоговая политика и т.д.).

- Потребительский рынок: характеристики, параметры, конкуренция, перспективы, альтернативы в спросе и предложении, ценовые факторы, способы продаж, преимущества.

- Рынки ресурсов: состояние, тенденции, альтернативы, стоимостные факторы, контролируемость источников и т.д.

Внутренняя среда:

- Производственные факторы: место, где будет осуществляться деятельность, инфраструктура, материальные факторы, нематериальные факторы и другие.

- Управленческие факторы: предпринимательские способности, лидерские качества, стиль, способы управления, компетенции и другие.

Функции экономики во внешней среде:

1. Стратегия развития.

2. Маркетинг деятельности.

3. Привлечение внешних ресурсов.

4. Продажа товара на рынке (сбыт).

Функции во внутренней среде:

1. Тактика – системы организации и управления деятельностью. Внутрикорпоративное управление. Структурирование, проектирование, регламентирование, направление, координация, мотивирование, оценка, совершенствование.

2. Осуществление бизнес-процессов разработки, производства, организации и управления, взаимодействия с внешней средой.

3. Формирование ресурсной базы. Активы – пассивы.

4. Оптимизация себестоимости (затрат ресурсов). Активы, пассивы в затраты для доходов.

5. Оперативное управление трудом для получения продукции путем соединения ресурсов в процессах.

То есть для деятельности нужна системная организация.

Схема результативности и эффективности во взаимодействии сред.

Три понятия организации:

1. Организация – часть тактики, организационная система деятельности: комплексное структурирование, проектирование, регламентация деятельности.

2. Организация – бизнес-процесс применения организационной системы к практической деятельности.

3. Организация – социальная ячейка, сообщество людей для достижения определенных целей (предприятие, учреждение и т.д.), то есть организационно-правовая форма деятельности.

Организация в системном значении – модель деятельности, как будет функционировать внутренняя среда (процессы + ресурсы + труд), в направлении целей внешней среды (потребитель, товар, рынок).

2. Роль и значение организации в деятельности

Организация и управление помогают увеличивать возможности в совместном труде.

Генри Гор - «Если вы создали воздушные замки - постройте под ними фундамент».

Организация есть фундамент для реализации целей!

Главная цель организации – сделать усилия производительными (П.Друкер). Производительность усилий выражается в результативности (effectiveness) – делать правильные вещи (doing the right things) и эффективности (efficiency) – делать вещи правильно (doing things right).

Организация – осуществление деятельности на основе: разделения труда, технологичности процессов, рациональности действий, обеспечения взаимодействия (синтеза усилий для реализации общих целей), создания оптимальной инфраструктуры (структуры ресурсов), труда, подбора и расстановки кадров, обеспечения ресурсами.

Организация оказывает прямое влияние на факторы производительности, результативности, эффективности.

Организационные факторы результативности:

1. Правильно выбранные цели – видение, предпринимательские возможности, компетенции.

2. Правильность и обоснованность решений – видение, цель (причина – следствия), информация, альтернативы, компетенции.

3. Оперативность решений – информация, обоснованность, делегирование, разделение полномочий, компетенций.

4. Правильность и полнота необходимых действий – разделение труда, технологичность, синтез усилий и взаимодействие, квалификация, оснащенность, балансировка и координация.

5. Оперативность действий – квалификация, оснащенность, рациональность, делегирование полномочий, своевременное и полное обеспечение ресурсами.

6. Наличие необходимых и достаточных ресурсов для решений и действий, их производительного использования.

7. Компетентный и работоспособный персонал.

8. Производительность взаимодействия.

Организационные факторы эффективности:

1. Правильность и количество действий, взаимодействий.

2. Рациональность привлекаемых ресурсов.

3. Оптимизация затрат ресурсов и рисков.

Организация – не единожды выбранный инструмент, не оковы, а постоянно развивающий способ управления деятельностью, он должен соответствовать изменяющимся реалиям бизнеса, использовать инновационные методы организации и управления, совершенствоваться с развитием бизнеса.

3. Структура и содержание организации деятельности

Место организации и управления в деятельности:

Миссия _ Цели _ Стратегия _ Тактика (организация и управление) _ Результаты

Организация деятельности решает следующие задачи:

- Актуализация бизнеса - полезность для общества, участников, отличие от других организаций, провозглашение миссии и ценностей. Для кого и для чего нужен бизнес.

- Определение целей деятельности – намечаемых результатов. Что будем добиваться: потребитель, товар, рынок.

- Разработка стратегии достижения целей. Как будем добиваться результатов. Как будем контролировать изменения во внешней среде.

- Установление тактики реализации стратегии. Как будем управлять реализацией стратегии.

- Постановка задач, вытекающих из целей, стратегии, тактики. Какие задачи (подцели) необходимо решать, чтобы выполнить стратегию: процессы, ресурсы, труд.

- Разработка рациональных процессов производства и реализации товара, управления. Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики. Какие технологии применяем.

- Структурирование деятельности и труда, делегирование прав и полномочий в осуществлении процессов на основе разделения труда, определения компетенций персонала для производительного выполнения бизнес – процессов.

- Установление правил и процедур выполнения бизнес – процессов. Как принимаем и исполняем решения, как взаимодействуем.

- Организация труда и оплатыю. Привлечение персонала: подбор, расстановка, развитие.

- Создание производительной инфраструктуры, рабочих мест, условий труда в соответствии с бизнес – процессами. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики, труда.

- Обеспечение необходимыми ресурсами бизнес - процессов. Как привлекаем, используем, развиваем ресурсы.

Организационная система включает структуру обеспечивающих подсистем.

Структура организационной системы (состав подсистем):

1) Структурирование целей. Подсистема постановки задач.

2) Подсистема бизнес – процессов.

3) Подсистема принятия и исполнения решений - организационное структурирование, структура труда.

4) Подсистема управления кадровыми ресурсами: организация и оплата труда, подбор, расстановка, обучение персонала

5) Подсистема корпоративных стандартов.

6) Подсистема ресурсов: инфраструктура, рабочие места, условия труда.

7) Подсистема обеспечения ресурсами.

Организация предусматривает комплексность и системность действий в необходимых направлениях.

Комплексность означает применение совокупности обеспечивающих систем для рационализации усилий. Каждая система играет свою необходимую роль в общей организационной системе.

Системность означает взаимосвязанное соединение комплекса элементов в одно целое и рождающее дополнительные ценные свойства, которыми не обладают отдельные элементы. Соединение всех элементов в общую систему должно давать синергетический эффект. Системность достигается посредством: предпринимательских способностей руководителя, постановкой задач персоналу, назначением ответственного, вменением обязанностей по организации руководителям всех уровней управления, включением оценок организации в систему стимулирования, осуществлением контроля качества организации со стороны высших органов управления, анализом результативности и эффективности организационных действий, проведением организационного и управленческого аудита, другими методами.

Назначение отдельных организационных подсистем:

Организационные системы

Назначение систем

Видение, миссия

Какую деятельность ведем, зачем, почему

Новые перспективы

Система целей

Чего будем добиваться, реализуя видение и миссию

Стратегия

Как будем достигать целей: чем руководствуясь, какими способами, какими возможностями, какими средствами

Факторы успеха

Система управления реализацией стратегии (тактика)

Как будем реализовывать стратегию: инструменты, способы, методы, технологии, системы


Система бизнес – процессов

Какие действия будем осуществлять для результатов: направления, технологии, труд


Система принятия и исполнения решений – организационное структурирование

Как разделяем труд по процессам, как взаимодействуем, какие кадры нужны


Система управления кадровыми ресурсами

Как организуем и оплачиваем труд

Как подбираем, расставляем и обучаем персонал


Система корпоративных стандартов

Формализация процессов, труда для понимания целей, правил и порядка деятельности

Система ресурсов: инфраструктура, рабочие места, условия труда

Система обеспечения и развития ресурсов

Определение потребности в ресурсах, обеспечение средствами труда и условиями для деятельности, получения результатов

Рекомендуемая методологическая база для разработки организационных систем:

- Achridge mission model (Campbell).

- Causal model of organizational performance and change (Причинно – следственная модель организационной деятельности и изменения).

- SWOT analysis.

- Management by Objectives – управление по задачам. SMART. П.Друкер

- 7-S framework McKinsey. Концепция 7s – общие ценности на цели организации.

- PEST analysis –анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов.

- Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни).

- Critical Success Factors – критические факторы успеха.

- Key Performance indicators – ключевые показатели эффективности.

- Knowledge Management – управление знаниями.

- Competitive advantage – конкурентное преимущество. Five Competitive Forces – пять конкурентных сил. (Портер)

- Strategic Risk management –стратегическое управление рисками (Сливоцки, Дрзик).

- Core Competence – ключевая компетенция (Хамел и Прахалад).

- Enterprise Architecture – архитектура предприятия (Захман).

- Organizational Configurations – организационные конфигурации /типы организационных построений/ (Минцберг).

- Business Process Reengineering – реинжиниринг бизнес процессов (Хаммер и Чампи).

- Kaizen – постепенное, непрерывное изменение (улучшение).

- ISO 9000 – международные стандарты качества.

- Team Management Profile (Маргерисон, МакКен) – профиль управления командой.

- Total quality management (Деминг) – комплексное управление качеством.

- Result Oriented Management – управление ориентированное на результат (Шутен и Де Бирс).

- Theory Of Constraints –теория ограничений (Голдрат).

- Theory of reasoned action – теория обоснованного действия

- Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).

- DuPont model – модель Дюпона.

- EVA – Economic Value Added – экономическая добавленная стоимость.

- CVP – Cost – Volume – Profit – анализ объема, затрат и прибыли.

- Activity-based Economic Resources – деятельность, основанная на экономических ресурсах (Солдатов).

- Другие теории и методы управления по выбору (смотри www.12manage.com).

4. Основы организации деятельности

4.1. Актуализация деятельности: видение, миссия, ценности

Видение – какую деятельность осуществлять: потребности, потребители, отрасль, товар, рынок и другие аспекты деятельности. Видение показывает направление и возможности будущей деятельности, то есть на решение каких проблем общества, удовлетворение каких потребностей будет нацелена деятельность.

Миссия – роль деятельности для общества, чем организация полезна обществу (потребителям). Почему нужно осуществлять данную деятельность. Миссия выражает смысловой принцип жизнедеятельности людей, выдвинутый С. Кови «изнутри – наружу»: объединение ценностей (возможностей) людей, участвующих в организации в совокупную ценность.

Деятельность также строится на основе принципов и ценностей, которые позволяют объединять интересы участников для достижения общих целей, взаимодействовать между собой, действовать во внешней среде.

Принципы и ценности организация выбирает самостоятельно, после выбора ими руководствуются в практической деятельности.

Значения видения, миссии, ценностей для организации:

- Направление бизнеса на решение проблем общества, удовлетворение потребностей членов общества.

- Определение критериев формирования команды и подбора персонала.

- Выработка правил взаимодействия сотрудников для воплощения персональных интересов через достижение общих целей бизнеса.

- Выгоды в гуд-вилле за счет репутации организации (бренд).

- Более высокая продуктивность и производительность труда за счет лучшего взаимодействия в команде, психологического климата, творчества и инициативы, мотивации.

- Преимущества на рынках за счет ориентации на спрос и лучшего предложения.

Видение, миссия, ценности показывают: куда идем, что делаем, чем руководствуемся.

Миссия – причина, цели есть следствия для претворения ее в жизнь.

4.2. Цели деятельности

Цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Чего хотим добиться. Результат – что достигнуто при реализации цели.

Поставить цель означает конкретизировать желания, вытекающие из видения, миссии. Постановка целей есть формализация видения, определение параметров.

Постановка целей – необходимый этап в организации деятельности. Необходимость заключается в установлении четких и ясных ориентиров развития, которые позволяют определить стратегию, как достичь целей, что для этого нужно, а также оценивать правильность и эффективность решений и действий, предпринимаемых в процессе достижения поставленных целей.

Формулирование целей должно производиться в направлении запросов заинтересованных лиц.

Способы разработки целей и результатов:

- Моделирование (форма и содержание).

- Комплексность (совокупность составляющих, образующих целое).

- Систематизация (соединение составляющих для получения дополнительных ценных свойств).

- Приоритетность.

- SWOT – анализ (возможности – угрозы; сильные – слабые стороны)

Разработка целей базируется на принципах SMART:

- Specific – конкретная

- Measurable - измеримая

- Achievable – достижимая

- Results-based – ориентированная на результат

- Time-oriented – ориентированная на время

Стратегические цели – сформулированное в параметрах видение будущего (прогноз). Каких результатов добьемся, претворяя в жизнь миссию и руководствуясь ценностями.

Структура целей предусматривает совокупность их постановки по основным внешним объектам бизнеса, как причине развития бизнеса, так и внутренним движущим силам, как факторам, обеспечивающим это развитие.

Поставить стратегические цели – означает, руководствуясь способами постановки, опираясь на принципы SMART описать основные причинно – следственные связи, определяющие результаты намеченной деятельности.

Основные стратегические цели:

1. Проекция – потребитель.

Общая цель – понять потребности покупателя, понять (логически или интуитивно) какой товар сможет их удовлетворить.

2. Проекция – товар.

Общая цель – производить товар, соответствующий спросу потребителя.

3. Проекция – рынок.

Общая цель - количество потребителей, цены, места и способы продажи.

4.3. Стратегия достижения целей

На основании видения, поставленных целей разрабатывается стратегия.

Стратегия – это план действий (сценарий), как добиться целей.

«Стратегия – это определение долгосрочных целей и задач, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей» (А. Чандлер).

Назначение стратегии:

- Оформить видение бизнеса и его будущего образа для всех заинтересованных в нем сторон.

- Проанализировать альтернативы стратегий. Анализ альтернативных вариантов выполняется с помощью определения плюсов и минусов, оценки выгоды и других выбранных критериев.

- Изложить выбранный путь и средства достижения целей.

- Определить основные стратегические задачи для оперативной деятельности. Сверху – вниз.

- Оценить возможные результаты и эффективность стратегии.

- Выделить критерии для принятия решений по созданию и развитию бизнеса (например, по инвестициям).

- Собирать необходимую информацию для принятия решений. Снизу – вверх.

Стратегия по содержанию включает:

1. Путь достижения целей из альтернативных вариантов.

2. Факторы (движущие силы), определяющие достижения целей в путях.

3. Способы, применяемые для осуществления путей.

4. Программа стратегических усилий (мероприятий) в способах.

5. Определение необходимых и достаточных ресурсов для реализации программы и капитала для финансирования.

6. Тактику - систему управления реализацией стратегии.

7. Результаты реализации стратегии. Стратегический потенциал деятельности.


Стратегия обосновывает реализацию целей с учетом определенных условий, в течение установленного времени, при использовании имеющихся возможностей – ресурсов и капитала.

Реализация стратегии осуществляется через тактику – систему управления реализацией стратегии.


4.4. Тактика - система управления реализацией стратегии

Тактика – искусство ведения боя, построение войск (греч).

Неотъемлемая часть стратегии – тактика, то есть практические действия по воплощению стратегии. Тактика направляет усилия, прилагаемые во внутренней среде на успешную реализацию стратегии во внешней среде, то есть на достижение результативности, обеспечивая рациональные затраты ресурсов, то есть достижение эффективности.

Суть тактики - разработка и совершенствование систем организации и управления деятельностью, внутрикорпоративного управления.

Тактика служит инструментом для снижения рисков неверных решений, направления и объединения усилий на результаты.

Тактика – моделирование систем организации и управления деятельностью: процессами, трудом, ресурсами.

Система управления реализацией стратегии приводится на схеме:

Тактика включает в себя:

- Локальные стратегии: маркетинговую, производственную, сбытовую, кадровую и финансовую.

- Системы организации процессов, ресурсов и труда для практической реализации стратегии (организационную систему).

- Системы управления процессами, трудом, ресурсами (система управления).

Тактика по содержанию уникальна для каждого конкретного предприятия, но имеет общие формы построения основных систем.

С помощью тактики решаются задачи:

- Эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров.

- Комплексно и системно организовывать, управлять деятельностью для реализации интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала.

- Структурировать, регламентировать деятельность и координировать взаимодействие персонала для синергии возможностей, концентрируя усилия на отдельных направлениях. Обоснованно обеспечивать ресурсами.

- Наиболее эффективно реализовывать кадровую и финансовую политики, как ключевых движущих факторов развития.

- Измерять и оценивать результаты деятельности для сбалансированной реализации стратегии.

- Наращивать стоимость бизнеса на рынке за счет создания и консолидации рыночного, товарного, производственного (технологического), человеческого, организационного и социального капиталов.

Тактика – моделирование системы реализации стратегии, получения результатов:

1. Модель ресурсов.

2. Модель организации.

3. Модель управления.

Роль тактики в обеспечении результативности и эффективности приводится в таблице.

Инструменты управления

(содержание)

Результативность деятельности

Эффективность деятельности

Модель управления ресурсами

1.Потребность в ресурсах – определение структуры необходимых и достаточных стратегических ресурсов.

2.Маркетинг необходимых ресурсов (исследование, описание).

3.Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов деятельности, качество стратегических ресурсов.

4.Определение источников ресурсов.

5.Установление способов привлечения.

6.Определение стоимости ресурсов.

7.Формирование активов и пассивов.

8.Организация и управление ресурсами.

9. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления. Координация и балансирование использования ресурсов. Взаимодействие и соединение ресурсов.

10.Оптимизация затрат ресурсов.

11.Результаты деятельности.

Определение количества, качества, стоимости необходимых и достаточных ресурсов для реализации стратегии и воплощения целей.

Производительность ресурсов.

Конкурентные преимущества за счет ресурсов.

Ресурсные критерии для решений.



Оптимизация затрат ресурсов.

Добавочная стоимость, прибыль, чистый денежный поток, гуд-вилл.

Модель организации деятельности

1.Миссия и ценности.

2.Проектирование бизнес – процессов.

3.Организационная структура.

4.Установление правил и процедур принятия решений и осуществления действий.

5.Организация труда и оплаты. Подбор, расстановка кадров.

6.Создание инфраструктуры на основе модели ресурсов.

7.Своевременное и бесперебойное обеспечение необходимыми и достаточными ресурсами.

Качество, оперативность решений.

Качество, оперативность, количество, стоимость действий.

Взаимодействие в труде. Производительность труда.

Разделение труда для повышения производительности за счет компетенций.

Количество, качество ресурсов.

Производительность ресурсов.

Формирование организационного и социального капитала.

Рациональность действий – оптимизация затрат ресурсов. Обоснованность и количество привлекаемых ресурсов.

Обоснованность решений и действий, оптимизация рисков деятельности.


Модель управления деятельностью

1.Маркетинг и мониторинг внешней среды и рынков.

2.Функциональное обоснование и обеспечение решений и действий.

3.Планирование и бюджетирование.

4.Измерение и оценка хозяйственных операций, активов, пассивов и других аспектов деятельности.

5.Сбор, обработка и предоставление информации.

6.Контроль и анализ результатов деятельности, выполнения стратегии.

7. Воздействия на персонал для эффективных результатов.

Мотивация и стимулирование за результаты деятельности.

Качество, оперативность решений.

Качество, оперативность и количество действий.

Синергия взаимодействия.

Преобразование ресурсов в продукцию – фактические результаты.

Рациональность, согласованность действий – оптимизация затрат.

Обоснованность и количество используемых ресурсов.

Обоснованность оперативных решений и действий, оптимизация рисков деятельности.


Содержание тактики: структурирование, проектирование, регламентирование, направление усилий, координация, мотивирование, оценка, совершенствование.

Локальные стратегии – неотъемлемая часть тактики

Локальные стратегии уточняют, как будет реализовываться генеральная стратегия через основные процессы деятельности, труд и финансовое обеспечение.

Рекомендуемая структура локальных стратегий:

- Маркетинговая стратегия.

- Производственная (процессная) стратегия.

- Сбытовая стратегия.

- Кадровая стратегия.

- Финансовая стратегия.

Принципы для разработки и развития стратегий:

1. Ориентация на потребителя, на результативность.

2. Рациональность деятельности, оптимизация затрат ресурсов.

3. Устойчивость и развитие деятельности.

4. Повышение потенциалов организации, их использования. Оптимизация и развитие возможностей. Проактивность.

5. Конкурентные преимущества.

Организационная и управленческая системы – неотъемлемые, составные части тактики

Системы организации и управления – способы и инструменты для реализации генеральной стратегии и локальных стратегий.

Организация – это структурирование, проектирование, регламентация деятельности.

Структурирование (от лат. structura - строение, расположение, порядок): 1) разделение экономического объекта или экономической категории на составные части по определенным признакам, установление взаимосвязей между этими частями; 2) состав, строение экономического объекта.

Организационное структурирование – для понимания из чего деятельность (точки приложения усилий), как ее осуществлять, как взаимодействовать.

Проектирование (от лат. projectus — брошенный вперёд) - процесс создания проекта (описания) деятельности, как будем ее осуществлять, как взаимодействовать, чем влиять, какие ресурсы нужны для результатов, как ими обеспечивать.

Регламентирование – установление и выполнение правил принятия решений, осуществления действий и взаимодействия в рамках организации.


Роль организации - обеспечивать направленность усилий во внутренней среде, повышать производительность труда, оптимизировать затраты ресурсов.

Прямое и косвенное влияние на доход в части: а) количества, качества продукта, б) цены через себестоимость, в) привлечения инвестиций.

Назначение организации:

- Разделение и структурирование процессов, труда для качества, оперативности, количества решений, действий, взаимодействия.

- Рациональное обеспечение ресурсами.

- Взаимодействие персонала для достижения эффективной результативности.


Управленческая система – привод для функционирования организации, который направляет, измеряет, оценивает, информирует, контролирует и мотивирует усилия персонала.

Управление – это сознательные, целенаправленные, руководящие воздействия на объекты и субъекты деятельности для получения ожидаемых результатов и рационализации деятельности.

Назначение управления:

1. Комплексное и системное направление действий на достижение целей.

2. Гармония целей и интересов, то есть препятствует деструкции, когда цели системы нивелируются интересами участников (т.е. вместо общей цели начинают превалировать индивидуальные).

3. Взаимодействие участников внутри и между бизнес-процессами. Синергия усилий в результативность и эффективность.

4. Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для управленческих решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.

5. Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.

6. Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов.

7. Воздействие на деятельность персонала.

8. Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.

9. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

10. Контроль и анализ деятельности, результатов.

11. Мотивация персонала на эффективную реализацию принятой стратегии и достижение запланированных результатов, разработку и внедрение инноваций.

12. Достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

13. Восприятие настоящих и будущих изменений.

Роль управления:

1. Качество, оперативность решений за счет направленности на цели, разделения труда, измерения, оценки, формирования информации, обратной связи, мотивации.

2. Качество, оперативность, количество действий за счет координации, взаимодействия, мотивации кадров, информации, контроля.

3. Рациональность действий за счет распределения, балансировки ресурсов, измерения и оценки, информации, мотивации и контроля.

Структура системы управления:

- Маркетинг, мониторинг внешней среды и рынков.

- Обоснованность и обеспечение решений и действий: юридическое, кадровое, финансовое и другие виды обеспечения.

- Планирование и бюджетирование деятельности.

- Оценка и измерение хозяйственных операций, используемых ресурсов и других аспектов деятельности. Сбор, обработка и предоставление информации.

- Контроль финансово – хозяйственной деятельности. Анализ результатов деятельности, выполнения стратегии.

- Мотивация и стимулирование за результаты деятельности.

- Управляющие воздействия на персонал.

Технология разработки тактики:

1. Структурирование деятельности – разработка бизнес-процессов, организационной структуры, инфраструктуры, правил и других организационных систем.

2. Разработка организационной системы и системы управления.

3. Разработка управленческих стратегий.

4. Интеграция систем для оптимизации деятельности.

5. Применение тактических систем на практике.

Цели, стратегия, тактика – это основания для разработки организационной системы деятельности.

Продолжение статьи читайте здесь >>

СТАТЬИ >> МЕНЕДЖМЕНТ

Управление изменениями: обновление вместо трансформации

Управление изменениями обновление вместо трансформации Интервью профессора менеджмента университета McGill, Henry Mintzberg, Канада.

Беседовал Александр Мягков, партнер «Международного бюро управления изменениями».

- Что в Вашем понимании трансформация? Как это происходит с организациями? Как Вы можете это описать?

- Мы говорим о конкретных организациях, так? И мы говорим о бизнесе?

- Да, в основном о бизнесе.

- На самом деле, в настоящее время, я предпочитаю термин регенерация или обновление, а не трансформация. На сегодняшний день, доминирующей моделью проведения изменений в организациях, по меньшей мере в Соединенных Штатах, является «героическое лидерство», о чем пишет John Kotter в «Harvard Business Review» или в других изданиях, когда великий лидер приходит и сильно кардинально меняет организацию. Иногда это работает. Это требует очень сильных людей. Тогда это может сработать. Но я думаю, что долгосрочные, так называемые глубинные изменения происходят при гармоничном внутреннем развитии организации, чему способствует взгляд на организацию как на сообщество. И здесь особенно важна роль руководителей среднего звена, которые могут быть очень активными при условии, что их роль признается и уважается. Когда все идет сверху, люди перекладывают ответственность на руководителей или просто делают, что им скажут.

Я написал статью для «Harvard Business Review» пару лет назад. Она называется «Перестраивая компании как сообщества». И когда вы осознаете, насколько сообщество это сильный институт, в котором люди работают с энтузиазмом и большой отдачей, я бы сказал, с верой в свою организацию, в этом случае вы получаете глубинные изменения. Конечно, лидерство это фактор. И может потребоваться лидер для того, чтобы активизировать людей. Но настоящие изменения начинаются, когда люди становятся вовлеченными в эти изменения. И это создает новую культуру, хотя зачастую это не новая культура, это лишь открытие уже существующей культуры и ее развитие.

- По каким причинам лидерам может понадобиться регенерация организации?

- Обычно по причинам ухудшающейся производительности, очевидно, это причина для регенерации, недостаток инноваций, потеря доли рынка, недовольные потребители, тому подобные причины. Но я также видел бы причины и в организационной культуре, если организация «плохо себя чувствует». Когда люди приходят на работу без энтузиазма. Если их не заботит, что происходит в организации. Это причины для обновления. И тогда вы начинаете движение, вы начинаете задумываться об изменениях. И это касается не только лидера, это касается каждого в организации, это должно ощущаться всеми.

Я считаю, что мы слишком переоцениваем значение лидерства. Не то чтобы оно не было важно, но мы относимся к нему так, как будто кроме него ничего нет. Вот почему я вбросил слово «общинство» (community-ship). Такого слова нет, но это продолжение такого ряда как гражданство, лидерство, теперь «общинство». И организации не состоят из одного лидера и отдельных индивидуальностей.

С другой стороны, по мере развития организаций… Вы знаете, James March из Stanford University опубликовал работу, в которой он различает «эксплуататоров» от «первооткрывателей», как он их называет. Новые компании всегда начинают как первооткрыватели, практически всегда, поскольку они должны проложить себе дорогу, должны занять свою нишу, где они могут функционировать. Поэтому им надо быть первооткрывателями. Им надо открыть что-то новое. Но по мере того как они становятся успешнее и вырастают, они превращаются в «эксплуататоров». Это видно и на примере Microsoft, начинает проявляться у Google, который был настоящим «первооткрывателем». Есть множество примеров подобного рода.

Так что по мере того, как такие компании растут, они начинают использовать свои связи с правительством, начинают покупать своих конкурентов, чтобы им не приходилось сильно конкурировать. В то время как с точки зрения общества от этих компаний требуется совершенно другое.

- Вы затронули очень интересный вопрос, поскольку, как Вы сказали, причины для перемен могут быть обусловлены внешними факторами, падение продаж или что-то в этом духе, а могут быть и внутренними, как например, если компания просто не очень хорошее место для работы.

- Да, гнилое место.

- Да. Но если внешние факторы могут быть легко учтены, как лидерам измерить внутренние?

- Вы собираетесь опубликовать это интервью. Если Вы сможете найти способ измерить ценность интервью для Ваших читателей, тогда… Измерение - проблема, а не решение. Слишком много важных вещей в жизни не поддаются измерению. Обучение самый лучший тому пример. Нельзя измерить то, что кто-то изучил. Никто не может. Никто не сможет измерить, что он думает, он изучил. Можно спросить, насколько люди были счастливы в процессе обучения, но это нельзя измерить. Поэтому когда вы измеряете, всегда оказывается, что измеряются вещи, которые в большинстве своем экономические или количественные, понимаете, это цифры, нельзя измерить качество.

- Прошу прощения, возможно, не совсем корректно использовано слово «измерять». Не имелось в виду измерение в точном смысле, а в смысле принять во внимание, учесть или осознать.

- Да, оценить, взвесить. Хорошо, но Вы опять задаете вопрос о лидерах. Дело не только в лидерах, дело во всех. Не только лидеры должны оценить ситуацию, ее должны оценить все. Я ни в коем случае не эксперт по России, но несомненно в вашем правительстве слишком много лидерства. Вам нужно больше вовлеченности, а не построения всего и вся вокруг культа одного индивидуума. Корпоративная среда в этом смысле не отличается от политической. Таким образом, лидеры должны оценить ситуацию, но и все остальные также должны ее оценить. Должно существовать общее ощущение, что эти вещи важны.

- Какие методы Вы бы порекомендовали для трансформации организации?

- Я бы начинал с отношений, а не с методов. Иногда мне кажется, что методы, инструменты или техники зачастую используются вместо мозга. Поэтому я не думаю, что все начинается с методов. Я думаю, все начинается с отношений и веры, и тому подобного. И отсюда все вытекает. А методы применяются по необходимости в соответствии с потребностями.

Методы очень широкое понятие, включающее в себя и реальные инструменты типа «Шесть Сигм». Но и в таких инструментах имеют значение не они, а здравый смысл, который помогает оценить, чего вы пытаетесь достичь, и выбрать соответствующие инструменты. Любые методы могут быть полезны, если применять их разумно. Одна из самых больших проблем развивающихся стран, это то, что они берут методы из развитых стран и применяют их бездумно, автоматически, и это не срабатывает. Каждый должен сам для себя оценить, что ему подходит, а что нет.

- Говоря о методах, имелось в виду, что в Ваших работах также были разработаны некоторые методы, например «Куб изменений».

- Я бы не назвал это методами, я называю это концепциями. Так же и «Куб изменений». Это просто способ структурирования мышления. Поэтому «Куб изменений», например, просто способ размышления о многомерности изменений. Я полагаю, что все, что способствует анализу ситуации, может помочь. Так что это просто вопрос анализа ситуации.

- Чтобы подвести некоторые итоги, правильно ли я Вас понял, что сначала необходимо создать правильное отношение и мотивацию у персонала, а затем применять методы, соответствующие ситуации?

- Это в какой-то степени интегрированный процесс, что-то типа общего ощущения, что необходимы перемены, и тогда, конечно, нужно лидерство, чтобы их осуществлять. Но лидер не может все сделать сам.

Одна из наиболее популярных статей на тему изменений - статья John Kotter «Восемь шагов изменений» в «Harvard Business Review». Прочитайте эти шаги. Каждый из них идет сверху. Это не способ изменения организации. Абсолютно нет. Все это «давай, давай, давай, выработай видение, доведи его до организации, мобилизуй всех, и т.д».

Вы знаете, как ИКЕА пришла к решению продавать свою мебель в разобранном виде? Рабочий пытался погрузить стол в машину, и ему пришлось его разобрать. И кто-то сказал: «Если нам нужно было его разобрать, то и нашим клиентам тоже надо так делать!». Вот откуда появляются изменения! Они идут от людей, работающих «на земле», которые знают, что происходит. Они не идут от людей, сидящих в кабинетах и разрабатывающих великие стратегии. Великие стратегии вырастают из мелких деталей, подобно тому, как рисуется большая картина. Понимаете, вы не просто разворачиваете большую картину, вы ее рисуете, и она появляется из небольших мазков кисти, из мелких подробностей, и постепенно она превращается в большую картину. И эти мелкие подробности приходят от людей «на земле» и складываются из таких вещей, как необходимость разобрать стол и тому подобное.

Вот как вырастают стратегии!

А не так, как этому учат в Гарвардской бизнес-школе, когда в шикарном офисе собирают кучу людей, не имеющих понятия о компании. Они не знают о компании ничего, за исключением двадцати страниц, которые им удастся прочитать. И они берут на себя смелость заявлять компании, что ей нужно делать. И если вы тренируете людей это делать, как Jack Welch и другие, то вы получаете наихудшую стратегию из всех возможных.

- В таком случае, означает ли это то, что образовательный тренинг равняется трансформации?

- Нет, но является ее компонентом. Он способствует ей. Мы разработали большое количество программ, если мы переходим к этому вопросу. Они все построены вокруг идеи, что руководители лучше всего обучаются, анализируя свой собственный опыт в группе своих коллег. Мы называем это социальным обучением. Другими словами, когда руководители садятся за круглый стол и обсуждают концепции типа «Куба изменений» или какие-то другие. Они говорят: «Хорошо! Как мы можем все вместе использовать это в свете нашего собственного опыта в нашей компании?». Таким образом, вы создаете группы из людей, работающих вместе в компании или организации, и они совместно и с энтузиазмом применяют концепции, теории, или методы, называйте их как угодно. И они вырабатывают идеи, и, возвращаясь на свои рабочие места, они меняют свою компанию. Совместно, коллективно. Всеми возможными способами.

У нас есть три программы, направленные именно на это.

Есть программа уровня мастера International Masters Program in Practicing Management IMPM1, где люди, приходящие на обучение, сидят за столами в комнате без кафедры, и половину времени им представляют различный материал, идеи, концепции, теории, методы, техники, и половину времени они совместно обсуждают, каким образом они могут использовать все эти вещи для изменения своих организаций.

Таким образом, они фокусируются на обучении друг от друга, обучении на опыте своих коллег, в противовес обучению в классной комнате, где собираются в большинстве своем очень молодые люди, у которых или нет опыта или он совсем небольшой, слушают профессора и принимают решения по представленным кейсам на основе чужого опыта, вместо того чтобы учиться на собственном опыте.

Кроме этого, у нас есть эквивалентная программа в области здравоохранения International Masters for Health Leadership.

И у нас есть другая программа, отдельно от нашего университета McGill, называемая CoachingOurselves2. Мы переносим обучение из классной комнаты непосредственно на рабочее место. В компании формируется группа для обучения, ей предоставляют материалы, составленные знаменитыми профессорами, и эта группа обсуждает эти материалы на полуторачасовых сессиях. Они встречаются еженедельно в удобное время, обсуждают представленные концепции в свете своего собственного опыта, и таким образом они изменяют компанию как группа единомышленников.

Создавая такие группы и проводя через них сотни руководителей, компания пробуждается и обновляется. Возможно, читателей заинтересует этот подход (благодаря International Bureau of Change Management материалы доступны на русском языке).

- Пара вопросов по этому поводу. Первое – Вы видите ценность в том, что люди, собирающиеся в эти группы, работают в одной компании, или они могут быть из разных компаний?

- В IMPM, к примеру, есть несколько компаний, которые уже в течение 15 лет направляют людей к нам на обучение. Lufthansa, например, направляет 4 – 5 человек каждый год. Компания LG из Кореи направляет своих сотрудников. И они обучаются совместно.

Но теперь мы пошли дальше. Сотрудники авиакомпании Lufthansa работают в различных подразделениях, кто-то из обслуживания, кто-то из отдела перевозок. Связанные, но отдельные подразделения. Мы предложили Lufthansa, и им очень понравилась эта идея, что люди, прошедшие обучение, возвращаясь на рабочее место, набирают группу из 6 – 8 человек и проводят с ними обучение по изученной программе. Таким образом, мы объединяем академическую программу IMPM с обучением на рабочем месте в стиле CoachingOurselves. И такой подход работает очень эффективно. Направив 5 человек на программу, компания обучает 40 человек.

- И другой вопрос по этому поводу. Вы сказали, что после такого обучения изменения инициируются руководителями среднего звена. Каким образом компания обеспечивает соответствие инициируемых изменений своему стратегическому направлению развития?

- Они могут не только не совпадать со стратегическим направлением развития, но могут также и изменять его! Стратегия это не нечто застывшее, стратегия это рост. Поэтому рабочий, грузивший стол в машину, не думал, насколько его действия соответствуют стратегии, его действия изменили стратегию.

Должно быть взаимное влияние, не просто совпадение. Я не хочу сказать, что все изменения должны идти от руководителей среднего звена. Я просто хочу сказать, что руководители среднего звена находятся в прекрасном положении, позволяющем им видеть детали, и в то же время они способны увидеть картину в целом. Понимаете, руководители среднего звена представляют собой в некотором смысле «мост». Высшее руководство может быть слишком оторвано, слишком ориентировано на финансовые показатели, или слишком занято внешними задачами, например общение с чиновниками и прочее. Руководители нижнего уровня не всегда способны на широкий взгляд. Поэтому руководители среднего звена способны сыграть роль моста между ними. И они могут быть двигателями (агентами) перемен.

- То есть, это должна быть улица с двухсторонним движением?

Лидеры должны прислушиваться к руководителям среднего звена?

- Да, да, конечно.

- Наше интервью подходит к концу, есть ли какой-нибудь вопрос, который Вам никогда не задавали, но Вы хотели бы на него ответить?

- Я заинтригован Россией, поскольку люди настолько интеллектуальны, хорошо образованны, яркие, и вместе с тем, в политическом смысле, страна не может действовать согласованно. Я полагаю, что в каком-то смысле это обусловлено непродолжительной историей демократии. Но возможно также, влияние заложенного в российском менталитете мнения, что необходимо сильное лидерство. Единственный закон в отношении человеческой природы, который я знаю и который действительно почти закон, это высказывание лорда Acton, сказавшего «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». И я думаю, это именно то, что происходит в России. На самом деле это происходит везде, не только в России, но в особенности в России.

Вы знаете, сейчас много говорят о БРИК, но похоже, что БИК развивается лучше, чем БРИК. Бразилия, Индия, Китай. Мы проводим наши программы IMPM в странах БИК, как я их называю. В Англии, Канаде и БИК. Мы проводим модульное обучение, 5 – 10 дней модуль. В Монреале, Бангалоре, Пекине и Рио-де-Жанейро. На постсоветском пространстве нашу программу CoachingOurselves представляет International Bureau of Change Management. И очень жаль, на мой взгляд, что хотя Россия и считается частью БРИК, но отстает в развитии.

Сноски:

1) Paul Brown «Краткая история управления изменениями
2) http://impm.org
3) http://ibcm.biz/Genri/coachingourselves.html

Прыг: 01 02 03 04 05 06







Дом умный

Сборка шариковых ручек на дому в удобное для вас время

hdlrus.ru

Лекарства по низким ценам

Энциклопедия лекарств. Cтатьи последнего номера журнала.

apteka-ifk.ru

Монеты россии и ссср

Интернет-магазин бон и монет. Картины, медали, монеты, книги, марки и др

greatcoins.ru