Информационная революция явилась решающей точкой бифуркации, то есть точкой невозврата для всех сфер человеческой деятельности, в том числе менеджмента, когда прежние формы функционирования бизнеса и общества стали невозможны, а постиндустриальные выразились в следующих тенденциях:

• бурное развитие средств связи и информационных технологий.
• формирование и экспансия в условиях глобализации так называемого информационного общества — социального кластера характеризующегося значительным интеллектуальным потенциалом и, соответственно, новой системой ценностей, императивом которой является интеллектуальное и духовное развитие, а ключевым ресурсом, необходимым для этого становиться время.
• глобализация как утрата значимости проявлений локальной среды по отношению к тенденциям глобальных бизнес-процессов.
• повышение спроса на уникальную продукцию по отношению к продукции массового потребления как результат формирования новой системы ценностей в обществе.
• появление и развитие на основе явления самоорганизации мягких виртуальных организационных структур в форме сетевых горизонтальных связей и как результат развития информационных технологий при повышении интеллектуального уровня персонала и клиентов.

Произошедшие изменения во всех основных видах деятельности человека не могут не затрагивать вопросы менеджмента, самые важные открытия которого — в основном дело далекого прошлого. Планирование производственных процессов, составление бюджета, анализ рентабельности инвестиций, управление проектами, выстраивание организационной структуры, развитие брендов — все это и многое другое, без чего невозможно представить себе управление бизнесом, родилось в начале XX века. Именно тогда усилиями Дэниела Маккалума, Фредерика Тейлора, Генри Форда был заложен фундамент научной организации труда и канонического менеджмента. В начале XX столетия теория и практика развивались стремительно, но источник понемногу иссякал. В последние годы оригинальные идеи высказываются редко. Менеджмент — технология, которая существует так давно, что ее пора обновить и приспособить для XXI века.

Именно поэтому ученые и главы предприятий (35 теоретиков и практиков менеджмента) собрались на организованную двухдневную конференцию «The Management Lab» при поддержке «McKinsey & Company» в мае 2008 года и общими усилиями наметили меры по обновлению управления. Были сформулированы определенные тезисы, в том числе следующие:

• Современный менеджмент, основы которого были заложены сто лет назад, выработал свой запас прочности. Нужно срочно пересмотреть всю теорию.
• Пока не будут предложены механизмы обновления, компании не смогут быстро подстраиваться под изменчивые условия.
• Сформулированы 25 масштабных задач менеджмента, приведенных Хэмелом в концепции «Менеджмент 2.0», которая сводится к тому, что необходимо «очеловечить организации, чтобы они были под стать работающим в них людям». В отличие от Г. Форда, когда человек в системе машин должен считаться их «придатком».

Семантический анализ масштабных задач менеджмента дает возможность их обобщить для разработки новой управленческой модели, так как в них присутствует четкое осознание кризиса в области как теоретического, так и практического менеджмента, но отсутствуют конкретные управленческие механизмы, инструменты и методы.

Крайне важным для разработки новой модели менеджмента является предположение о том, что организация как система имеет потенциал развития, который характеризует нереализованные возможности как экстенсивного роста, так и интенсивного развития. Данная позиция была предложена Ф.Л. Быком и В.Г. Кишутиным. Ее можно обобщенно сформулировать с помощью следующих основных тезисов:

• Под развитием систем понимается процесс, направленный на освоение потенциала развития, что обуславливается его теоретико-методической прогрессивной направленностью.
• Критерием прогрессивности является знак производной по времени энтропии dE/dt<0.
• Развитие является сложным процессом, в котором можно выделить три этапа: хаотичность, упорядочивание, стабилизация.
• Стратегия в менеджменте заключается в наращивании потенциала развития компании.

Хаос порождается (или порождает) изменениями потенциала развития системы, в результате чего система приобретает новые временные свойства. На этапе упорядочивания происходит установление новых связей, что сопровождается уменьшением энтропии. Стабилизация заключается в повышении степени использования образовавшихся связей и сопровождается ростом системы, а также ростом ее энтропии.

Изменения систем могут протекать как эволюционно (линейно), так и кризисно (нелинейно или скачкообразно): эволюционное развитие наблюдается в системах, где не исчерпан потенциал развития, а если он исчерпан, то происходит кризисное развитие за счет скачкообразных изменений потенциала развития. Эволюционирующие организации превращаются чаще всего в социотехнические системы, которым присуща способность к изменению потенциала развития за счет информационной открытости, способности целенаправленного использования внешней информации. Это является, правда, неточным утверждением, так как такая особенность развития систем требует полного учета актуальных для данной системы ресурсов (активов и пассивов), а не только информации.

С развитием производственных отношений и производительности труда к середине XX века уровень жизни населения в развитых странах значительно вырос. Каждый рабочий мог позволить себе и своей семье уровень потребления, достаточный для активной жизнедеятельности и развития, необходимую жилую площадь, минимальное медицинское обслуживание и т.д. В таких условиях удовлетворение базовых потребностей перестало стимулировать работников, и на первый план выступили потребность в социализации, признании, общении, карьерном росте и т.д. Институциональная организационная модель нуждалась в новых принципах мотивации, которыми стали такие, как достижение, признание, содержание работа, ответственность, успех, согласующиеся с принципами институциональной организационной модели, ориентированными на энтузиазм работников, корпоративные ценности, формирование лояльных взаимоотношений между администрацией и работниками и т.д.

Информационная революция послужила толчком к интеллектуализации части общества и формированию нового социального кластера, как ускоренно формирующейся основы информационного общества. В этой среде актуальны новые мотиваторы, связанные с интеллектуальной самореализацией, что привело к пересмотру старых стереотипов в области трудовых отношений, таких как постоянство рабочего места, трудовой коллектив, карьерный рост, на смену которым пришли новые понятия — свободный график, сеть отношений, саморазвитие, лидерство. Привычные формы трудового сотрудничества вытесняются новыми, например фрилансинг, позволяющими при сохранении уровня доходов получать значительно больше свободного времени, которое является одним из важнейших ресурсов в новой системе ценностей. Свободный выбор сферы деятельности обеспечивает самоактуализацию и творческую самореализация.

В настоящий момент имеются предпосылки для актуализации существующих моделей менеджмента, с одной стороны, по причине их неэффективности и неспособности отвечать на вызовы бизнес-среды, а с другой, — в связи с тенденцией к глобализации и сетезации бизнес-структур, направленной на их географическое рассредоточение и иерархическое сплющивание, что вылилось в парадигму «плоского мира» и является следствием глобализации и информационной революции.

Реинжиниринг систем управления может в принципе обеспечивать достижение организацией конкурентного преимущества, которое, как известно, достигается посредством решения следующих задач.

1. Обеспечивать ускорение инновационных процессов, то есть эффективное управление изменениями через внедрение новейших разработок как в сфере высоких технологий и управления, так и в области промышленного производства.

2. Повысить качество принимаемых решений за счет повышения общего профессионального уровня персонала.

3. Повысить скорость принятия решений за счет сокращения согласовательных цепочек, то есть количества лиц, участвующих в принятии решений.

4. Привлекать наиболее качественные ресурсы из внешней среды.

5. Повысить адаптивные свойства организации с целью удовлетворения оригинальных, уникальных и скрытых потребностей потребителей, за счет географической децентрализации, индивидуального подхода и расширения ассортимента продукции.

При этом должны выполняться условия устойчивости (реформирование организационной структуры не должно привести к ее гибели) и концентрации капитала (ключевое условие конкурентоспособности организации за счет эффекта масштаба производства). Однако изменения предметной области менеджмента многое видоизменили из-за нестабильности и глобализации бизнес-процессов.

Эффективная организационная модель должна быть ориентирована на решение приведенных задач, что возможно при переходе от жестких механистичных принципов управления к мягким органическим на основе самоорганизации, под которой понимается процесс системного самоопределения временной целостности.

Основные проблемы в области менеджмента, с которыми большинство организаций сталкивается сегодня, можно объединить в четыре основные группы: высокая стоимость управления, низкая скорость принятия управленческих решений, их неудовлетворительное качество, а также консервативность, мешающая инновационному развитию.

Виртуализацию можно рассматривать как способ дебюрократизации. Сущность функционирования бюрократического аппарата сводится к набору принципов и правил, сформулированных в начале XX века Ф. Тейлором, и А. Файолем, получивших название научного менеджмента и позволяющих обеспечивать администрирование управляемой подсистемы. Трудовые ресурсы, задействованные в процессах подготовки, согласования и принятия управленческих решений, получили название администрации, а их деятельность — администрирование. Постепенно произошло значительное дистанцирование администраций от управляемых ими подсистем и формирование социального кластера профессиональных администраторов, для которых специализация управляемых ими бизнес-процессов не принципиальна, а объектом деятельности являются процессы управления как таковые. Можно говорить о широком на сегодняшний день распространении в бизнес-среде явления, заключающегося в узко управленческой специализации представителей административной прослойки, никак не связанных со спецификой управляемых ими бизнес-процессов и по сути являющихся универсальными администраторами, которые свободно перемещаются из одной управленческой структуры в другую. Иначе универсальные администраторы составляют основную массу бюрократических структур организаций, являясь лицами, уполномоченными принимать решения (ЛПР) и наделенными правом формального распоряжения материальными и денежными ресурсами организаций. Но, не владея спецификой бизнес-процессов, они не в состоянии самостоятельно разобраться в деталях и оценить правильность принимаемого решения и вынуждены создавать функциональные отделы, которые занимаются анализом задач и подготовкой решений. Персонал в таких отделах загружен в среднем на 10–20% и фактически неуязвим, так как его деятельность для вышестоящего руководства является «черным ящиком» и не может быть объективно оценена и может только контролироваться по срокам. Но как рассчитать срок выполнения той или иной сложной творческой задачи? Этот срок в полной мере зависит от мотивации исполнителя и его нацеленности на результат. Получается, что контроль по срокам без детального понимания самого бизнес-процесса превращается в бесполезный атрибут бюрократизированной управленческой структуры. Таким образом, универсальные администраторы являются инициаторами раздувания штатов, в результате чего эффективность управления только падает.

Стандартная методика принятия решения универсального администратора, ввиду некомпетентности, сводится к вовлечению всех находящихся в распоряжении сотрудников, зачастую не имеющих к данной проблеме никакого отношения. Процесс принятия решения происходит посредством проведения целевых совещаний, на которых выслушиваются различные точки зрения, в результате чего формируется окончательное мнение и выносится окончательное решение. При этом зачастую выбор варианта решения происходит по принципу «кто громче кричал». Частые продолжительные совещания — признак универсального администрирования. Это приводит к снижению эффективности использования рабочего времени, так как у персонала просто его не остается на выполнение собственных должностных обязанностей, которые делегируются соответственно на уровень ниже, что снижает качество их исполнения и удлиняет сроки.

Другим признаком универсального администрирования является сложная многоступенчатая процедура, которая заключается в последовательном рассмотрении и согласовании уже подготовленного варианта окончательного решения. Она необходима, чтобы в условиях некомпетентности ЛПР упорядочить работу и уменьшить риски принятия неправильных решений, и, что самое главное, она накладывает на участников процесса принятия решения определенную ответственность, которая вызывает у них опасение и приводит к затягиванию процесса согласования.

Обобщив последствия такого универсального администрирования, можно утверждать, что они приводят к замедлению инновационных процессов, удорожанию стоимости системы менеджмента и снижению качества принимаемых решений.

Командно-административные организационные структуры как наиболее механистичные и жесткие, основанные на вертикальном принципе управления, являются благодатной почвой для распространения универсального администрирования. Это в современных рыночных условиях не позволяет им отвечать на объективные вызовы окружающей среды, выраженные в необходимости ускорения инновационной деятельности. Вследствие вытеснения из конкурентных секторов экономики командно-административные системы в основном сохранились только в условиях естественных монополий и государственных организаций. На глобальных рынках преобладают транснациональные компании на основе разветвленных линейно-функциональных структур, связанных корпоративными политиками, направленными на управление поведением персонала. Сложность организационных структур приводит к размыванию ответственности, неоднозначности организационных связей, сложности согласовательных процедур, громоздкости нормативной базы, что формирует благоприятную среду для распространения универсального администрирования и приводит к значительными трудностями в области менеджмента. Кроме того, кроме собственно стоимости администрирования необходимо учитывать издержки внедрения корпоративных политик. В соответствии с исследованиями лишь 10 процентов трудоспособного населения подвержены воздействию на сознание. Причем к этой категории определенно не относятся наиболее активные, трудоспособные и предприимчивые представители общества. Основная масса персонала, пользуясь благами корпоративных политик, не готова полностью им подчинять сознание и интересы, а лишь формально демонстрирует свою лояльность и реально ориентирована на сохранение рабочего места (не на достижение поставленных компанией целей). Это также приводит к формализации бизнес-процессов и другим негативным последствиям.

На сегодняшний день наиболее экономически эффективными и одновременно адаптивными, признаются виртуальные организации, которые Л.Ф. Никулиным определены как сетевые информационные интегрированные структуры, объединяющие неоднородные ресурсы, расположенные в различных местах и у различных собственников. Они могут быть охарактеризованы ключевым достоинством — выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными и транзакционными издержками. Из понятия сетевой организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальности, как возможность: ускорения выполнения рыночного заказа, снижения совокупных затрат, более полного удовлетворения заказчика, гибкой адекватной адаптации к изменениям отношений и в целом окружающей среды, снизить барьеры выхода на новые рынки. Понятие виртуализации неразрывно связано с самоорганизацией, определяемой Л.Ф. Никулиным, Д.Ю. Бусаловым, М.Н. Сидоровым как процесс системного самопроявления временной целостности. Объемность и сложность информационных потоков настолько высока, что универсальное администрирование становится затруднительным, а его неэффективность — очевидной, что приводит к уходу от универсального администрирования и позволяет добиться следующих преимуществ: ускорение инновационной деятельности, уменьшение стоимости управленческой структуры организации, повышение качества принимаемых решений и т.д.

Виртуальные структуры функционируют в свободном экономическом пространстве: в сфере глобального рынка высоких технологий, услуг, консалтинга, но очень медленно проникают в реальную экономику РФ, хотя необходимость реформ назрела и регулярно озвучивается топ-менеджерами крупнейших транснациональных компаний. Они понимают, что решение актуальных задач менеджмента обеспечит значительное конкурентное преимущество и позволит расширить рынки сбыта, в том числе через гуманитарно-экономическую экспансию.

Возможности виртуализации предметной области менеджмента имеют естественные границы, определяемые внутренними и внешними условиями.

К внутренним условиям виртуализации относятся:

1. Условие сетезации, которое также является прямым следствием виртуализации, так как основным ресурсом виртуальной организации является виртуальное кибер-пространство, а также каналы связи, объединяющие всех участников и представляющие в совокупности виртуальную сеть.

2. Условие достаточной технической оснащенности предполагает наличие у участников организации необходимой информационно технической базы, средств связи и доступа в единое информационное пространство

3. Условие интеллектуальности определяет минимальный приемлемый для виртуальной организации уровень интеллекта ее участников.

4. Условие открытости как свободного ресурсообмена с окружающей средой.

К внешним условиям виртуализации относятся:

1. Условие либерализации трудового законодательства, означающее отказ на уровне администраций от навязывания работодателям долгосрочных трудовых отношений, т.е. переход к прецедентному праву на основе правил деловой этики и гражданского кодекса. Выполнение данного условия необходимо для реализации временности отношений, определяемых самооргнаизацией.

2. Условие демонополизации экономики заключается в постепенном переходе от монополий и олигополий к условиям свободного рынка, что из-за усиления конкуренции будет способствовать виртуализации экономики.

3. Условие сглаживания экономических циклов, которое является необходимым для развития мягких структур, т.к. вследствие периодических кризисных явлений в экономике и рисков с этим связанных формируются естественные психологические барьеры для развития предпринимательской активности.

4. Условие финансовой ответственности лиц за принимаемые ими решения подразумевает обязательство возмещения убытков стороне, пострадавшей от негативных последствий этих решений.

5. Важнейшим внешним (системным) условием являются часто незримые границы сети ресурсонесущих отношений с любыми участниками конкретного бизнес-процесса.

Виртуализация предметной области менеджмента позволяет уменьшить объем администрирования при расширении координации, так как упрощается доступ как к информации, так и к ресурсам, предоставляя системе возможность снизить бюрократическую нагрузку, за счет смещения управленческой модели от универсального вертикального администрирования в сторону самоорганизующихся сетевых горизонтальных структур.

Литература
1. Никулин Л.Ф., Сидоров М.Н., Бусалов Д.Ю. Эклектичная мозаика менеджмента. — Самара: учебная литература, 2009.
2. Никулин Л.Ф., Бусалов Д.Ю. Менеджмент: Рабочая тетрадь — Самара: учебная литература, 2007.
3. Ритцер Дж. Современные социологические теории. 5-е изд. — СПб: Питер, 2002.
4. Хэмел Г. Менеджмент 2.0// Harvard Business Review. Октябрь 2009
5. Бык Л.Ф., Кишутин В.Г. Концептуальная модель развития и задачи менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. №6. 2008

В статье анализируется перечень основных факторов, влияющих на эффективность функционирования различных предприятий и фирм. Выделены основные направления совершенствования организационной составляющей предприятия, представлены практические рекомендации, направленные на повышение качества организации предприятия.

В современных условиях жесткой конкуренции особое внимание следует уделять качественному развитию организационной составляющей фирмы. Учитывая современное состояние и перспективы развития предприятий, можно констатировать необходимость всестороннего изучения методологии совершенствования качества их организации и определения на этой основе эффективного механизма реализации их потенциала.

Успешное функционирование предприятия как правило связано с его ростом – увеличением объемов производства либо продаж, наращиванию производственной и технологической составляющей. При этом если рост технической составляющей в подавляющем случае может быть достигнут за счет экстенсивных факторов, организационная структура должна развиваться интенсивно, что связано с постоянным уточнением функций подразделения, определением прав и обязанностей руководителя и сотрудника, разработкой оптимального документооборота.

Документооборот является основной связующей составляющей организационной структуры предприятия. Рационально поставленный документооборот должен обеспечивать эффективное планирование, функционирование и управление процессами внутри предприятия, обеспечивать взаимодействие с внешними связями и по сути является основным критерием, подтверждающим результативность функционирования управления.

Процесс совершенствования документооборота связан с размером организации и ее деятельностью, сложностью процессов управления и их взаимодействием, компетентностью персонала. При этом основной особенностью совершенствования документооборота является необходимость его формирования с учетом развития структуры организации на плановый период. В противном случае, оптимизация структуры документооборота будет постоянно находиться в стадии «запаздывания», терять свою актуальность и, следовательно, снижать эффективность организационной деятельности в целом. Таким образом, первым шагом совершенствования документооборота является определение тенденций развития организации, выявления развивающихся процессов управления и определение динамики их взаимодействия.

Для обеспечения процесса постоянного совершенствования документооборота необходимо выбрать процессы управления, максимально влияющие на эффективность деятельности всего предприятия в целом, оценить, насколько они нуждаются в переработке в случае развития предприятия, установить показатели, при достижении которых следует заранее начать изменять существующий документооборот. Одним из таких показателей может быть численность персонала. Известно, что руководитель способен эффективно управлять и корректировать работу ограниченного количества прямых подчиненных. Для примера возьмем отдел сбыта с одноуровневой системой управления. При значительном увеличении объема реализации от базового и, следовательно, численности персонала, руководитель теряет возможность эффективно направлять деятельность подчиненных, требуется усложнить организационную структуру управления подразделением. В данном случае возможно разбиение службы сбыта на специализированные отделы. Специализация возможна по различным направлениям: территориальным, в зависимости от размера заказа, номенклатуры продукции. Однако важно, что при таком усложнении структура документооборота должна измениться, должны добавиться новые агрегатированные формы отчетности, показатели оценки работы работников. И этот процесс должен быть проведен заранее, иначе неизбежны потеря управляемости, а, следовательно, снижение эффективности предприятия. Таким образом, успешно функционирующее предприятие – развивающиеся, а успешно функционирующий документооборот – опережающий существующую необходимость на предприятии на величину плановых показателей развития с учетом времени на его совершенствование.

При совершенствовании процесса управления необходимо, чтобы реальная схема процессов отражала действительно существующую ситуацию на предприятии. Очень важно получить точную картину процессов управления, включая точную схему их пересечения.

В современных условиях контроль денежных средств предприятия становится одним из важнейших факторов эффективности его функционирования. Эффективный контроль, в свою очередь, подразумевает наличие механизма планирования и анализа денежного потока. Все эти направления управленческой деятельности можно объединить под общим термином – бюджетирование.

Каждая фирма занимается бюджетированием. Этот процесс неотделим от процесса управления. Любой директор, руководитель финансовой службы фирмы, как небольшого, так и крупного предприятия, соизмеряет доходы с расходами, подсчитывает планируемые остатки денежных средств, оценивает, может ли фирма позволить себе определенные затраты и принимает решение об эффективности расходов. Все это – элементы бюджетирования.

Различны только методы его воплощения – собственная память и ум, записи, электронные таблицы, специализированные программы или различное сочетание всего перечисленного.

Для руководителя фирмы или предприятия любого масштаба важно выбрать механизм бюджетирования, который сделает процесс контроля за денежными средствами максимально простым и эффективным.

Наш программный продукт – Vega: Платежный бюджет 2.0 простое и эффективное решение проблемы контроля движения денежных средств фирмы. В рамках программы Вы можете планировать, проводить текущий контроль расходования и анализ движения денежных потоков.

Vega: Платежный бюджет 2.0 значительно упростит процесс контроля денежного потока, повысит платежную дисциплину и сделает предсказуемым будущее финансовое положение. Наш продукт будет эффективен и в небольшой торговой фирме или магазине и на крупном производственном предприятии.

Внедрение и использование Vega: Платежный бюджет 2.0 не требует специального образования сотрудников. Обучение функционалу программы занимает 30 минут. Затраты на его приобретение доступны абсолютно любой фирме или предприятию.

Vega: Платежный бюджет 2.0 при минимальных затратах труда и денежных средств, обеспечит повышение эффективности деятельности фирмы или предприятия в целом, создаст предпосылки для развития и оптимизации их бизнес-процессов.

Другой важный аспект совершенствования организационной структуры предприятия состоит в анализе организационной структуры. Изменению организационной структуры предприятия должен предшествовать организационный анализ текущей ситуации. К наиболее важным его аспектам следует отнести анализ функций, организационных звеньев, способ достижения целей и реализации стратегии компании, оценка сильных и слабых сторон организационной структуры. Проведя анализ можно переходить к проектированию функциональной модели предприятия, в ходе которого уточняются состав и иерархия функций и звеньев, проверяется их соответствие друг другу.

Вспомогательным инструментом в этом процессе может служить матрица организационных проекций, в компактной форме фиксирующая информацию о структуре и функциональных обязанностях отдельных звеньев. В строках матрицы должны находиться исполнительные звенья, а в столбцах – функции выполняемые на предприятии. Анализ результатов таблицы может выявить ряд пробелов в исполнении функций, степень в загруженности сотрудников и позволит сделать анализ текущей и плановой организационной структуры более наглядным, уточнить должностные инструкции.

В процессе развития организационной структуры предприятия очень важно уловить необходимость изменения ее типа. Рост предприятия может обусловить необходимость перехода от простейшей линейной организационной структуры к какой-либо адаптивной структуре, например к матричной. При этой структуре организации предприятие построено на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой – руководителю временной группы, несущим ответственность за выполнение конкретной задачи. Такой переход может быть обусловлен развитием из малого предприятия в среднее, когда сложность выполнения задач перерастает возможности одного исполнителя, но периодичность выполнения подобных функций недостаточна для создания постоянной группы. В качестве примера можно привести сбор документации для получения банковского кредита на среднем предприятии. При оформлении кредита необходимо провести первоначальное согласование условий кредитования, что является функцией руководителя предприятия либо его прямого заместителя. Требуется выполнить ряд простых операций – копирование и нотариальное заверение уставных документов, что рационально поручить офисному работнику средней квалификации. Далее обобщается финансовая и бухгалтерская информация – как правило сфера деятельности бухгалтерии предприятия. Необходимо провести оценку залога, подготовить заявки и решение совета акционеров.

При использовании матричной структуры организации происходит увеличение эффективности выполнения задания по двум направлениям: значительно сокращаются сроки получения кредита и рационально расходуется рабочее время ведущих специалистов за счет передачи части простых работ менее квалифицированным сотрудникам.

Эффективность организации предприятия в целом складывается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника, которые часто неодинаково выполняют свои производственные обязанности – почти в любом подразделении предприятия есть лидеры и аутсайдеры. Необходимо проведение дифференциации, для чего необходимо иметь единую систему оценки выполнения сотрудниками своих должностных функций. Такая система повышает качество организации предприятия через воздействие на мотивацию сотрудников, выражающуюся через заработную плату. Оговоримся, существует еще достаточно много средств воздействия на эффективность работы сотрудника, стимулов к улучшению своей деятельности. Однако, на наш взгляд, мотивация сотрудников посредством заработной платы является наиболее эффективной.

Есть еще один аспект, тесно связывающий организацию производства и систему начисления заработной платы на предприятии. Практика показывает, что сложности в построении эффективной системы заработной платы, как правило, связаны недоработками в сфере организации. Связь действует и в обратном направлении: сбои в достаточно качественно организованном предприятии могут быть вызваны недостаточно эффективной системой материальной мотивации труда.

Следует заметить, что недостаточно эффективная система оплаты труда не означает, что сотрудник получает меньше, чем заслуживает или чем считает справедливым. Необходимо не платить больше, а обеспечить такую систему организации оплаты труда, при которой сотрудник видит связь конкретных результатов своего труда с заработной платой. Приведем конкретные примеры подобных задач. Агент по продаже недвижимости получает процент с оборота, однако не всегда величина его заработной платы связана с трудоемкостью, а удачная крупная сделка часто расслабляет сотрудника. Сотрудник выполняет множество разных по своей сути работ и считает, что работает больше, чем другие. В бухгалтерии предприятия один сотрудник более опытный, чем другой, но работу выполняют одинаковую.

В настоящее время разработано и успешно функционируют множество систем оплаты и мотивации труда, зачастую использующие совершенно противоположные подходы к решению поставленных задач. К основным внешним признакам, что на предприятии существуют проблемы в сфере мотивации и оплаты труда можно отнести:

- Избегание полезных функций по причине незаинтересованности в их выполнении;

- Незаинтересованность работника в мотивации своего труда (сколько платят – лишь бы работать не заставляли);

- Отсутствие претензий руководства к качеству работы сотрудников.

Данный перечень можно значительно расширить, учитывая специфику различных организаций и характер их деятельности. На наш взгляд, наиболее удачными являются системы оплаты труда, построенные по принципу выработки критериев результативности по каждой выполняемой функции на основе углубления специализации труда, основанные на объективных критериях оценки деятельности.

Таким образом, рассмотрев основные аспекты, определяющие качество организации предприятия, были выделены основные направления ее совершенствования, такие как: документооборот, бюджетирование, организационная структура, мотивация и заработная плата. Только динамичное соразмерное развитие всех этих направлений обеспечит стабильный рост эффективности предприятия.

Автор: Блaнк И.А.

Антикризисное финансовое управление направлено на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий. Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами. Такая система базируется на определенных принципах и строится по следующим основным этапам.

Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название «антикризисного финансового управления предприятием».

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1. Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.
2. Устранение неплатежеспособности предприятия.
3. Восстановление финансовой устойчивости предприятия.
4. Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.
5. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах.

1. Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие — наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления по слабым сигналам».

3. Принцип срочности реагирования. Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.

6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

9. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

10. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

Содержание процесса антикризисного финансового управления предприятием

Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам.

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.

• На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.
• На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей — «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.
• На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей — «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.
• На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей — «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).
• На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.
• На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние предприятия.

2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.

• На первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.
• На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий — их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финансовой среды предотвратить финансовый кризис не представляется возможным).
• На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.
• На четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.

3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей — «индикаторов кризисного развития».

• На первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансовой деятельности предприятия финансовым кризисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если финансовый кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.
• На второй стадии идентифицируется степень воздействия финансового кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.
• На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания финансового кризиса предприятия.

При необходимости в процессе идентификации параметров финансового кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.

4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:

• На первой стадии идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.
• На второй стадии исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров «кризисного поля».
• На третьей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия.

5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

• На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.
• На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.
• На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.).
• На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.
• На пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса — уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.

6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры — структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

• устранение неплатежеспособности;
• восстановление финансовой устойчивости;
• финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе.

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов — комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:

• перечень антикризисных мероприятий;
• объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;
• сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;
• лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий;
• ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Инвестиционный проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.

После разработки и утверждения комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса предприятие приступает к ее реализации.

8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности.