Внутрифирменное планирование делового успеха, как интеллектуальная деятельность, носит инновационный характер. Речь идет о «функции предвидения» (прогнозирования), в основе реализации которой лежат интуитивные методы. Это также осознанный процесс составления смет и бюджетов на кратко- и долгосрочную перспективу. Говоря иначе, внутрифирменное планирование (ВП) является одним из способов «прояснения» внутренних и внешних условий достижения делового успеха.

В условиях неопределенности главная задача ВП заключается в показе своим потенциальным партнерам, что фирма будет в состоянии реально производить продукцию в нужные сроки и с необходимым качеством. А этот показ, в свою очередь, определяется компетентностью руководства и квалификацией персонала, работающего в функциональных подразделениях фирмы.

Все большую роль в современных условиях играет сценарное планирование делового успеха. Именно благодаря ему повышается качество принимаемых плановых решений по достижению делового успеха в ближайшей и – особенно – долгосрочной перспективе.

Под сценариями понимается способ анализа внешней среды фирмы, в которой присутствует множество значимых и влияющих друг на друга тенденций и событий. Благодаря им имеется возможность понять, при каких условиях могут возникнуть благоприятные или неблагоприятные ситуации.

Можно выделить три этапа сценарного ВП:

1) анализ внешней среды фирмы,

2) разработка сценария,

3) разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями.

Речь в данном случае идет о стратегическом планировании делового успеха, в котором важно оценить степень взаимовлияния разработанных сценариев и стратегий. Такая оценка осуществляется посредством составления определенной матрицы, в которой основное значение придается вероятности наступления того или иного сценария и его влиянию на деловой успех.

Предпринимательская деятельность (ПД) независимо от ее масштабов и направлений может иметь успех при условии, что лица, которым делегировано право принятия управленческих решений, способны формировать образ желаемого состояния фирмы. Под планированием при этом понимается четкая последовательность этапов, определяющих цикл подготовки плановых решений, а именно: постановка целей, оценка возможностей, выявление альтернатив, анализ последствий, выбор средств, разработка конкретного плана действий.

Технология ВП включает в себя также этапы: выполнения данного плана, контроль результатов, их анализ (с целью оценки делового успеха). Важной задачей последнего этапа является оценка возможностей импровизации в процессе ВП. Суть ее заключается в принятии решений на основе сложившейся ситуации и опыта специалистов по планированию. Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует, однако их важность связана с двумя обстоятельствами:

1) нередкая несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана;

2) отсутствие объективной, достоверной и достаточной информации, необходимой для разработки плана достижения делового успеха.

Необходимо также учитывать и такие факторы, как: личностные качества; специальные знания; склонность к риску; гибкость работников, занимающихся планированием; мотивация (гармонизация желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений); планомерность (собственные возможности и представленные данной категории работников специальные средства, необходимые для подготовки планового решения, их информированность относительно глобальных целей фирмы); морально-нравственный аспект предпринимательской деятельности (ПД).

Как показывает опыт, деловой успех нередко является следствием предпринимательского таланта, в том числе и в сфере сценарного планирования. Более того, многие предприятия, в том числе и российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности (1, 2).

Тезис о слабой взаимосвязи крупного успеха с применением формального планирования подтверждает исследование, проведенное английским специалистом по планированию Р. Финном. Он исследовал деятельность по планированию в 56 английских фирмах: как крупных, так и мелких, как высоко-, так и низкодоходных. Фирмы должны были указать стаж внутрифирменного планирования и его эффективность (в диапазоне от крупного успеха до неудачи). Результаты исследования приведены в табл.1.

Таблица 1. Связь стажа внутрифирменного планирования и его эффективности (3)

Последствия применения планирования	Продолжительность опыта планирования (в годах)				Число фирм (случаев)
	<2	2 – 5	6 – 10	>10
Крупный успех Успех Ограниченный успех Неудача	0 3 0 0	0 13 19 0	3 19 16 0	3 19 5 0	6 54 40 0
Число фирм (случаев)	3	32	38	27	100

Нами в процессе исследования выделены критерии инновационной оценки ВП (рис.1). Это его преимущества и недостатки, а также возможная ограниченность и возможные исключения. По мере преодоления параметров 2, 3 и 4 степень инновационности, безусловно, возрастает, возрастают шансы и на деловой успех, особенно если лидеры фирмы (ее руководители) имеют несколько сценариев развития ПД исходя от ответа на вопрос: «а что, если?». Особенно важно иметь особые подразделения планирования, входящие в состав агентского центра фирмы.

Рис.1. Критерии инновационной оценки ВП делового успеха

Таким образом, недоверие в формальному у нас в стране, восполняемое умением «крутиться» (правильно ориентироваться в текущей обстановке), все более активно меняется потребностью в предвидении и прогнозировании будущего. Этому способствуют и инновации в этом деле. К ним мы, в частности, относим названные ранее критерии (рис.1), которые иначе можно назвать ПНОИ – анализом инновационной оценки ВП делового успеха (П – преимущества, Н – недостатки, О – ограничения, И – искажение). По мере роста «П» и снижения значимости «НОИ» значимость внутрифирменного планирования делового успеха возрастает, достигая – в итоге - синергетического эффекта от соответствующих действий агентского центра фирмы, ответственного перед принципиалами (владельцами фирмы, ее акционерами) за деловой успех.

Синергизм деятельности в сфере ВП означает, что любой план достижения делового успеха – не цель, а возможно средство ее достижения за счет роста объективности понимания принимаемых решений по саморегуляции объекта хозяйствования (жизнедеятельности фирмы).

Важно и то, что качественный план ПД требует наличия в рамках агентского центра «методологи планирования», во многом определяющей инновационный аспект ВП. О сути этого понятия можно судить по представленному ниже рис.2. Как следует из него «методология планирования» является одним из шести параметров алгоритмического представления инновационной деятельности по ВП делового успеха.

Важным элементом методологии ВП являются его принципы: единства, непрерывности, гибкости, точности, участия, научности. Последний принцип, имеющий непосредственное отношение к инновационности действий, подразумевает необходимость использования научного подхода в целях достижения согласованности стратегии делового успеха и конкретных действий фирмы с реальными параметрами внешней и внутренней маркетинговой среды. Это предполагает: повышение точности прогнозов и планов (использования их различных вариантов – сценариев действий); познание и учет объективных закономерностей, господствующих тенденций развития фирмы, реальных процессов осуществления ПД; формирование стратегии делового успеха на основе качественной маркетинговой (и иной) информации.

Рис.2. Алгоритмическое представление инновационной деятельности по внутрифирменному планированию делового успеха

Само внутрифирменное планирование имеет собственный информационный цикл, представляющий – по своему содержанию – инновационный процесс (рис.3).

Его «движущей силой» является или наличие проблемы, или достижение делового успеха. Речь (в том и другом случае) идет о сборе и обработке информации, а также об оценке последствий возможных вариантов (сценариев) плановых решений. После их реализации информация о полученных результатах по каналам обратной связи передается в плановый орган, органически связанный с агентским центром фирмы. Последний на ее основе оценивает происходящее и формулирует новые цели по достижению делового успеха.

Рис.3. Информационный цикл внутрифирменного планирования как инновационный процесс

Обобщая, отметим, что в рамках любой фирмы складывается своя система ВП. Ее создание требует затрат, целесообразность которых обеспечивается инновационной деятельностью агентского центра фирмы. Критерием эффективности этой деятельности выступает степень использования плана в реальной ПД как руководство к действию по достижению делового успеха.

---

Использованная литература

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.- М.: ФиС, 2001. – 208 с.

2. Уткин Э.А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. – М.: Экмос, 1997.

3. Финн Р. Планирование и успех. – М.: Финпресс, 1999.

Почти каждый в личной жизни и бизнесе тратит время, энергию и деньги на вещи, имеющие косвенное отношение к нашему счастью и ценности для окружающих. Научитесь придавать значение тем немногим людям и событиям, которые придают жизни смысл и обеспечивают максимум доходов.

Что общего у языка, кино и Интернета? Возможно, очень многое, но одно ключевое сходство заключается в том, что все это — ярко выраженные примеры исключительно полезного закона силы, который всегда указывает, где можно получить больше за меньше.

В 2004 году два исследователя корпорации Xerox обнаружили, что большей частью движения во Всемирной паутине командует незначительный процент сайтов: на 119 сайтов — меньше одной десятой 1 процента — приходилось 32 процента от всех посещений. На 5 процентов сайтов из отобранных для исследования 6000 приходилось 75 процентов посещений.

Та же модель — горстка всемогущих победителей и масса ничтожных неудачников — присутствует и в киноиндустрии. В 2003 году два экономиста изучали доходность и сроки жизни 300 фильмов, вышедших на экраны за период в 18 месяцев. Они обнаружили, что четыре фильма принесли 80 процентов кассовых сборов, в то время как 296 фильмам пришлось делить мизерную долю в 20 процентов. Другими словами, 1,3 процента от общего числа фильмов обеспечили 80 процентов дохода — пример еще более экстремальный, чем Всемирная паутина, но степень неравномерности распределения примерно такая же.

Третий пример — это наш повседневный язык. Сэр Исаак Питман изобрел стенографию, после того как обнаружил, что 700 слов составляли в объеме разговорной речи ошеломляющие 70 процентов. При включении производных от этих слов пропорция доходила до 80 процентов. В то же время классический словарь New Oxford Shorter English Dictionary включает полмиллиона слов. А это означает, что 80 процентов общения обеспечивается меньше чем одним процентом общего количества слов. Почти то же самое, что и в кино.

Принцип 80/20

Сходство Интернета, кино и нашей речи заключается в крайней неравномерности раздела добычи. Первым человеком, обратившим внимание на распространенность таких моделей, был итальянский экономист Вильфредо Парето, который в 1897 году изучал распределение материальных благ и доходов между работающим населением. Парето обнаружил, что незначительное меньшинство получало основную часть от общей суммы доходов (или обладало преобладающей долей материальных ценностей). Но больше всего его заинтересовало то, что пропорция распределения оставалась почти одинаковой во все периоды времени и во всех странах, которые он рассматривал. В последние полвека закон Парето получил широкую известность под именем Принципа 80/20 (или правила 80/20), так как практика показывает, что в любых видах распределения приблизительно 80 процентов результатов обычно приходится на долю 20 процентов участников.

Многочисленные исследования в бизнесе показывают, что на долю 20 процентов наиболее популярных видов продукции приходится примерно 80 процентов от общего объема продаж, и что те же 20 процентов потребителей закупают 80 процентов продукции, и что примерно 20 процентов продаж приносят 80 процентов дохода. Более того, готов поспорить, что 80 процентов преступлений совершаются 20 процентами преступников, что 80 процентов аварий происходят по вине 20 процентов водителей, что 80 процентов потертостей на ваших коврах занимают только 20 процентов их площади, и что 80 процентов времени вы используете 20 процентов вашего гардероба.

"80/20" — это не магическая формула. Фактическое соотношение очень редко составляет точно 80/20. Иногда соотношение между результатами и причинами ближе к 70/30, чем к 80/20. Иногда, как в трех вышеприведенных примерах, соотношение даже превышает 80/20. Для Интернета оно составляет 75/5: 5 процентов сайтов привлекают 75 процентов посетителей, а на 7 процентов сайтов приходится 80 процентов, поэтому в данном случае следует говорить скорее о 80/7, чем о 80/20. В кинематографе речь идет о 80/1 (если округлить до ближайшего целого числа): 1 процент фильмов дает 80 процентов валовых кассовых сборов. Использование слов тоже показывает соотношение 80/1: меньше 1 процента слов используются 80 процентов времени. Хотя дело не в том, что именно мы получим в каждом конкретном случае: 80/1, 80/7, 80/20 или 80/30.

Дело в том, что отношение между причинами и следствиями очень редко составляет 50/50 или около того. В этом смысле Вселенная не очень демократична. То же самое происходит и с Интернетом, несмотря на надежды, что она позволит широкому кругу соперников состязаться на ровном игровом поле. Феномен "агнцев и козлищ" присутствует почти всегда: некоторые части картины имеют огромную важность, а большинство из остального приходится на незначительный задний план. Сила принципа 80/20 в том, что он не полностью интуитивен. Хотя мы и ожидаем, что некоторые вещи будут важнее остальных, мы не ожидаем, что разница между важными и не очень важными вещами будет настолько велика, как это обычно случается.

Вселенная предсказуемо неустойчива: пропорция примерно та же — 80/20. Лишь некоторые вещи имеют реальное значение, причем гораздо большее, чем мы привыкли считать. Действительно успешные люди и организации обуздывают несколько могущественных сил в своих мирах и разворачивают их к своей выгоде.

Выражение "меньше — это больше" сделал распространенным Людвиг Мис ван дер Роэ (1886-1969), немецкий архитектор-"минималист", который заявил, что архитектор должен концентрироваться на основных частях здания и не пытаться скрыть материалы, из которых оно возводится. Сама же фраза взята из поэмы Роберта Броунинга "Андреа дель Сарто", написанной в 1855 году.

Броская фраза "меньше — это больше" полезна, так как напоминает, что значительная часть сделанного нами фактически имеет отрицательную ценность. Многие из наших занятий, потребителей, продуктов и поставщиков фактически уменьшают добавочную стоимость, что объясняет, почему их в высшей степени положительные двойники производят такой высокий процент чистой стоимости. Поэтому с любезного позволения Билла Бейна, основателя консалтинговой фирмы Bain & Со, предлагаю другой, еще более полезный для деловых людей лозунг: "Лучший способ начать делать деньги — это перестать их терять".

Лучший способ повысить свою успешность — это прекратить свои негативные действия.

Принцип наименьших усилий Зипфа и Правило немногого главного Джурана

В 1949 году Джордж Зипф сформулировал свой Принцип наименьших усилий, который фактически оказался вновь открытым и слегка доработанным законом Парето. Принцип Зипфа гласит, что все продуктивное — люди, товары, время или умения — вполне естественно стремится организовать себя так, чтобы свести работу к минимуму.

Это объясняет его вывод о том, что 20-30 процентов любого ресурса обеспечивает 70-80 процентов деятельности, связанной с этим ресурсом.

Одним из величайших героев последнего столетия — хотя с полным на то основанием его больше почитают в Японии, чем на его новой родине, в Соединенных Штатах,— был Джозеф Мозес Джуран. Больше чем кто-либо другой, Джуран заслуживает звания пионера революции в качестве, которая сделала вторую половину XX века временем беспрецедентных и все более глобальных улучшений качества потребительских товаров, от автомобилей до компьютеров. В 1951 году Джуран опубликовал первое издание своего "Руководства по контролю качества", которое сделало то, что он называл принципом Парето, вместе с Правилом немногого главного синонимами поиска резкого улучшения качества продукции.

Джуран говорил, что ключевой задачей всегда остается выделение "немногих главных" причин всего — в его случае плохого качества — от "многих тривиальных". Причин потери качества, в общем, было не много. В каждом случае можно было определить несколько главных причин.

В Америке после выхода в свет своей великой работы Джуран преуспел мало. Но его лекции в Японии в 1953 году стали сенсацией. Он остался работать в нескольких ведущих японских корпорациях, заставив их приблизиться, потом догнать и, наконец, превзойти высшие американские стандарты качества. Только в 1970-х и 1980-х годах, когда конкуренция Японии стала угрожать Европе и Америке, Джураном и его движением всерьез заинтересовались на Западе.

Он вернулся, чтобы сделать для американского бизнеса то, что сумел сделать для японского.

Принцип "победитель получает все" ("суперзвезды")

В 1963 году IBM осознала, что около 80 процентов компьютерного времени тратилось на самое большее 20 процентов операционных задач. Это немедленно заставило компанию переписать все программное обеспечение, чтобы сделать эти наиболее популярные 20 процентов намного более доступными, быстрыми и удобными для пользователя, чем раньше, что дало ей значительное преимущество над конкурентами, которые еще долгое время продолжали относиться ко всем приложениям более-менее одинаково.

В 1990-х годах Microsoft продвинула принцип 80/20 еще дальше, направив громадные усилия на упрощение наиболее популярных способов пользования ПК.

Прямо или косвенно, но с принципом 80/20 ознакомились большинство программистов и руководящих работников компьютерной промышленности. Можно ли считать случайным тот факт, что из всех высокотехнологичных продуктов технически слабо подкованному человеку, вроде меня, компьютер освоить легче всего?

Еще одну иллюстрацию принципа 80/20 можно увидеть в огромной и все более расширяющейся пропасти между доходами самых высокооплачиваемых людей — будь то Стивен Спилберг, Билл Гейтс, Руперт Мердок, Опра Уинфри, Лючиано Паваротти, или ведущих адвокатов, писателей и других профессионалов, являющихся звездами в своих мирах, — и теми, кто лишь немного уступает сильнейшим. Суперзвезды получают поразительную долю от общей суммы, и их популярность становится самоукрепляющейся.

Когда рынки работают свободно, они стремятся разделить мир на нескольких очень удачливых людей, с одной стороны, и всех остальных — с другой. В 1990-х годах умопомрачительные 64 процента общего увеличения доходов в Америке достались 1 проценту — тем, кто на самом верху,— то есть 64/1! Такое положение нельзя считать ни здравым, ни приемлемым для общества, но оно наглядно демонстрирует, как действуют свободные рынки, да и вся Вселенная в целом.

Здесь я вполне мог бы сказать, что принцип 80/20, как и все законы силы, не может быть милосердным. Это просто сила, с которой нужно считаться, которую мы должны поворачивать к нашей выгоде везде, где только возможно.

Степень, до которой мы используем принцип 80/20 для увеличения нашей эффективности, — имитируя способы работы Вселенной — может реально определить степень, до которой мы способны не только распространить его благодатные "естественные" последствия (например, в достижении все более высоких уровней производительности и материальных ценностей), но также контролировать и отводить от себя его пагубные "естественные" последствия, которые, если позволить им действовать в обществе бесконтрольно, будут стремиться к подрыву демократии.

Вездесущность, универсальность и полезность принципа 80/20

Эволюцию путем естественного отбора можно рассматривать как одну (крайне важную) область применения принципа 80/20. (Если бы Парето писал на сто лет раньше Мальтуса, а не на сто лет позже, то, может быть, Чарлз Дарвин сделал бы свое открытие естественного отбора, прочитав труды первого, а не последнего. Теория естественного отбора гораздо ближе к принципу 80/20, чем к теории Мальтуса о соревновании между людьми за пищу.)

Сегодня нас не удивляет, что мы можем сравнить два связанных между собой набора данных — таких как распределение доходов и распределение людей, их получающих, — и увидеть несоразмерности. Поэтому если мы обнаруживаем, что 80 процентов общей суммы доходов получают 20 процентов людей, нас это не особенно впечатляет. Ну и что, скажем мы? Правда, чтобы провести такое сравнение в первый раз, потребовался гений Вильфредо Парето. Но что вызывает трепет и мороз по коже, так это степень распространенности модели предсказуемого дисбаланса, когда ее находишь почти в каждой паре связанных наборов данных.

В эволюции, в бизнесе, в обществе и в жизни вообще, включая нашу личную жизнь, всегда существует несколько мощных влияний, несколько вещей, действительно имеющих значение, — и, кроме того, огромное количество фоновых шумов, требующих нашего внимания и отвлекающих нас. Но их лучше игнорировать, потому что они не имеют никакого значения. Обращая внимание на фоновые шумы, которые убедительно маскируются под важные, значительные и срочные проблемы, мы ограничиваем нашу успешность и растрачиваем энергию, которую следует посвятить наблюдениям за влиятельными силами и кооптированию их вокруг нас (или уклонению от них).

Легко допустить, что принцип 80/20 действует по всему широкому холсту жизни. Мы вряд ли сможем отрицать это, когда детально рассмотрим факты в каждом конкретном случае. И все же, как я убедился сам, нет ничего более трудного, чем постоянно помнить о том, что за суетой повседневной жизни — когда нас со всех сторон атакуют с требованиями нашего внимания и времени — принцип 80/20 продолжает действовать и требует исключительно избирательной реакции, если только мы желаем быть успешными. Мы можем знать, что принцип 80/20 действует, но все равно вести себя так, будто этого не знаем.

Практически все сферы бизнеса делают больше, чем должны, имеют больше, чем должны, приобретают больше, чем должны, и пытаются оказать влияние там, где это бесполезно. Почти все руководители пытаются командовать слишком многим, взваливают на себя слишком много дел, знают слишком много о слишком многом и слишком мало о тех немногих вещах, которые определяют их успех или неудачу. Точно так же поступает подавляющее большинство администраторов некоммерческих организаций, государственных служащих и политиков. Точно так же поступает почти каждый из нас в личной жизни — мы тратим время, энергию и деньги на вещи, которые имеют только косвенное отношение к нашему счастью и ценности для окружающих. Мы не умеем придать должное значение тем немногим людям, событиям и целям, которые придают нашей жизни смысл.

Как использовать принцип 80/20 в бизнесе

Существует множество полезных тактических применений принципа 80/20, призванных помочь вашей организации или вашей карьере. В частности, он может быть использован в переговорах, включая переговоры с боссом о повышении вам зарплаты, а также в вашей личной жизни. Позвольте сконцентрироваться на стратегических способах использования этого принципа в бизнесе.

Для начала скажу, что почти наверняка ваша фирма делает слишком много. Рискну предположить, что 20 процентов из того, что она делает, обеспечивает 80 процентов доходов. Если это правда, то вашей фирме следует делать больше из этих 20 процентов, но как можно меньше из остальных 80. Фирма должна делать намного меньше.

Слишком абстрактно? Пожалуйста, могу и конкретно. Ваша фирма должна делать меньше, но с большей выгодой. Чем бы вы ни занимались, фирма должна сконцентрироваться на своих самых продуктивных и прибыльных элементах и действиях и оставить или отделить все остальное.

Итак, что именно она должна делать меньше? Попробуйте для начала следующее:

• Фирма должна иметь меньше собственности.

• Фирма должна меньше приобретать и больше отсеивать.

• Фирма должна стараться участвовать в меньшем числе звеньев производственной цепочки.

• Фирма должна производить меньше видов продукции.

• Фирма должна иметь меньше потребителей.

• Фирма должна иметь меньше поставщиков.

• Фирма должна иметь меньше работников.

Имейте меньше собственности

Менеджеры любят владеть вещами. Вещи могут подняться в цене, и принято считать, что владение собственностью позволяет нам контролировать то, чем мы владеем. Увы, очень часто правдой является обратное, как в бизнесе, так и в жизни, — все кончается тем, что вещи начинают контролировать нас. Можно сказать, что в бизнесе увлечение излишней собственностью уже в прошлом. Нам не нужно владеть вещами, чтобы контролировать потоки доходов и прибыли. Более того, владение связано с серьезными осложнениями в отличие от "невладения".

По определению, половина общей суммы активов в мире бизнеса разрушает стоимость. Они не обеспечивают среднюю норму доходности капитала. Следовательно, иметь их — значит, наносить ущерб стоимости.

Если это слишком похоже на теоретическую конструкцию, рассмотрим следующие примеры создания" стоимости и расширения контроля без слишком большого количества собственности. В момент написания этих строк британский платная телесеть BskyB имеет рыночную цену больше 10 миллиардов фунтов стерлингов, но при этом активов у нее очень мало, и она транслирует программы, создателем или владельцем которых не является.

Примерно так же McDonald's и множество огромное количество других предприятий контролируют своих поставщиков — они говорят поставщикам, что в точности нужно делать, и часто заключают эксклюзивные договоры — без необходимости в какой-либо собственности.

В этом заключается одно из главных значений все более популярного термина "виртуальная компания". Знаменитые "производители" автомобилей и ПК в наши дни, как правило, таковыми не являются. В действительности они выдают контракты не только на производство, но и часто на многие этапы дизайна и предварительной сборки. Они не владеют, но при этом контролируют. Некоторые авиалинии тоже приблизились к виртуальности — они сдают в лизинг самолеты и нанимают службы технического обслуживания и ремонта, питания, наземного обеспечения и продажи билетов, а в некоторых случаях даже своих пилотов и бортпроводников. Вы верите в то, что они контролируют все эти службы, — вы доверяете марке, — но все же они не являются их владельцами. Целые индустрии, такие как разведка и добыча нефти, становятся все более виртуальными. Даже правительство обнаруживает, что может контролировать службы социального обеспечения без необходимости владеть ими.

Есть четыре преимущества контроля без владения. Во-первых, это стоит дешевле, и поэтому доходность капитала может возрасти, а в некоторых случаях достичь астрономических уровней (экстремальный случай — это служба профессионального сервиса, которая может не владеть практически ничем и при этом контролировать и предоставлять высококачественное, высокодифференцированное и высоко ценимое обслуживание).

Второе преимущество заключается в том, что вы можете сфокусировать усилия на том, чтобы делать меньше, и стать действительно превосходным специалистом в вашей узкой специальности. И, наоборот, если вы чем-то владеете, вам приходится отдавать значительную часть внимания этой собственности.

В-третьих, если у вас появляется возможность контролировать не владея, вы можете использовать лучших людей в каждой области. Попробуйте сравнить это с тем, что вы можете получить внутри фирмы. Часто внешний поставщик может доставить продукт лучшего качества, взять за это дешевле, чем ваша внутренняя служба, и при этом прилично заработать на сделке.

И последнее (и, возможно, самое главное) в том, что контроль без владения способствует увеличению гибкости и скорости, избавляя от ненужных дополнительных выплат внутренним работникам.

Негибкость также очевидна при владении такими активами, как сети банковских филиалов или производственные мощности, базирующиеся на устаревших технологиях или дорогостоящем труде, которые фактически не дают фирмам принимать решения, предпочтительные для потребителей. Владение собственностью может позволить вам контролировать сегодняшние процессы за счет риска пропустить завтрашние возможности.

Если знание того, как делать что-то для потребителей лучше и дешевле, стало для компаний единственным надежным способом заработать на жизнь, а единственные носители знания — это люди, да еще потому, что рабство давно отменено, мы беремся утверждать, что в любом бизнесе невозможно владеть наиболее важными компонентами корпоративного успеха. Таким же образом многие виды деятельности, которые, казалось бы, подразумевают владение собственностью, на практике в этом не нуждаются. Здания, компьютеры, линии коммуникаций, производственное оборудование и почти все то, что должно составлять сущность компаний, можно взять в аренду или нанять.

Владейте только 20 процентами, которые обеспечивают 80 процентов контроля. А если контроль возможен вообще без владения, не владейте ничем.

Меньше приобретайте

Парадоксально, что прибыль можно создать без владения, но все равно самым легким для руководителей способом потратить огромные деньги остается приобретение других компаний, которые сами по себе могут владеть очень немногим. Зачем использовать капитал на приобретение фирм, когда операцию по получению контроля можно провести при помощи незначительного капитала?

Частичное объяснение заключается в том, что за доступ к потоку прибыли стоит платить. Такое объяснение следует считать частичным, потому что из него нельзя понять, почему приобретать лучше, чем строить бизнес на пустом месте (когда в долгосрочной перспективе меньший капитал может принести намного больше денег), или почему цены, заплаченные за приобретение (с точки зрения отношения цены к чистой прибыли) вырастают на порядок выше разумных подсчетов стоимости. Точно так же объяснение "потока прибыли" не дает нам понять, почему мы должны использовать дефицитный капитал на выплаты держателям акций существующего бизнеса (которые сами, возможно, предоставили намного меньше капитала, чем "стоит" этот бизнес), когда органичная экспансия с использованием небольшого капитала приведет к более высоким долгосрочным прибылям.

Этот парадокс можно, как я полагаю, объяснить только тем, что я называю "ложным рынком приобретений". Приобретения обходятся дороже, чем это экономически оправдано, только потому, что менеджеры предпочитают приобретение продаже, и потому, что у менеджеров временной горизонт более узкий, чем необходимо владельцам бизнеса (или любому другому). Организация компаний — это достаточно долгое дело, чтобы менеджеры могли извлечь из него персональную выгоду.

На рынке компаний больше покупателей, чем продавцов. В противном случае цены были бы экономически разумными. Завышенные цены нужно привести в равновесие, уравняв количество покупателей и продавцов. Это не значит, что все приобретения неразумны или слишком дороги, а только то, что таковыми являются средние приобретения (и все ниже среднего уровня). Другими словами, не все приобретения увеличивают стоимость. Но большая часть это делает.

Слияния и приобретения до сих пор растут (хотя если вычесть из общей суммы отделения дочерних компаний, разделения ранее слившихся и расформирования, то окажется, что это неправда). Но даже при таком росте альтернативная форма сочетания — корпоративный альянс — растет еще быстрее. Корпоративный альянс — часто лучшая альтернатива приобретению.

Глобальный авторынок в наши дни похож на спутанную массу спагетти, на сложную сеть отношений. Такое же предпочтение альянсам отдается в индустрии финансовых услуг, в компьютерной промышленности и телекоммуникациях. Но нет нужды связывать альянсы рамками одной промышленности. Coca-Cola, McDonald's и Disney составили глобальный альянс, который приносит выгоду им всем, сочетая маркетинг и марку Соке, дистрибутивную мощь McDonald's и популярные персонажи Disney. Компания Virgin использует свою марку для проникновения в другие индустрии, но часто не предпринимает ничего другого и главное никогда ничего не покупает.

Часто проще и почти всегда намного дешевле получить то, что вам нужно от другой компании, через альянс, чем приобретение.

Участвуйте в меньшем количестве звеньев цепочки создания стоимости

Цепочка создания стоимости — это все виды деятельности, которые лежат между концепцией товара или услуги и их доставкой в руки потребителя. Следовательно, она включает исследования и разработку, дизайн, производство компонентов, сборку и обработку, снабжение торговой маркой и маркетинг, продажу, физическое перемещение и доставку, послепродажное обслуживание и любые другие этапы, имеющие отношение к вашей отрасли промышленности. Если, как в большинстве видов бизнеса, вы участвуете больше чем в одном из этих этапов, то вы, скорее всего, будете уступать наиболее сильному из ваших конкурентов в одном или во всех видах деятельности.

Многие из самых преуспевающих предприятий фокусируют всю или почти всю свою энергию на одном (или двух) звеньях цепочки создания стоимости. Компании, занимающиеся только поиском или добычей нефти, приносят в наши дни больше прибыли, чем комплексные монополии. Гостиничные корпорации разделяют сами себя на отделения, которые владеют и управляют собственностью и те, что эксплуатируют отели. Прибыли Coca-Cola Company прыгнули вверх, после того как она разделила операции разлива и физической доставки.

Сконцентрируйтесь на 20 процентах деятельности, где вы производите 80 процентов добавочной стоимости.

Выпускайте меньше видов продукции

Исследуйте прибыльность вашей продукции. Рискну предположить, что 20 процентов продукции приносят вам 80 процентов прибыли. По определению нижняя половина ассортимента продукции снижает средний уровень доходности капитала. Также вполне вероятно, что нижняя половина ассортимента не дотягивает до требуемого уровня доходности, и, возможно, изрядная его доля фактически является убыточной.

Если ассортимент вашей продукции соответствует типичной модели, то 20-процентный рост продаж наиболее прибыльных продуктов приведет к 80-процентному росту прибыли. Даже 10 процентов прироста, если сконцентрировать их на самых прибыльных продуктах, возможно, приведут к 40-60-процентному приросту прибыли. И, наоборот, 10-20-процентное уменьшение выпуска наименее прибыльной продукции, скорее всего, приведет к возрастанию прибыли, даже если накладные расходы не уменьшатся. Если же накладные расходы можно снизить вместе со сбытом, то через год или около того вы, возможно, сможете сократить сбыт на треть и увеличить абсолютную прибыль одновременно с резким повышением доходности капитала.

Сократите количество потребителей

Та же логика применима и к потребителям. Иногда потребители приносят больше (или меньше) прибыли в зависимости от ассортимента приобретаемых ими продуктов или от того, насколько больше (или меньше) они платят. Но очень часто это зависит от разницы в количестве энергии и средств, затраченных на их обслуживание. В большинстве видов современного бизнеса основную часть себестоимости поглощают накладные расходы. Анализ накладных расходов по группам потребителей проводится очень редко, но когда это происходит, хотя бы приблизительно, становится понятно, что одни потребители требуют намного больше накладных расходов, чем другие, относительно объема производимых ими покупок.

Обычно больше всего прибыли приносят те потребители, которые являются вашими постоянными клиентами. Привлечение новых потребителей обходится очень дорого. Если же потом выясняется, что они вам не подходят или быстро теряются, величина расходов на них может оказаться намного выше прибыли, которую они приносят.

Из этого следует, что самые лучшие потребители — это, как правило, постоянные клиенты и что их стремление сохранить и расширить бизнес с вами оказывается непропорционально выгодным в плане текущих прибылей и, что еще важнее, прибылей будущих. Сохранение и увеличение продаж наиболее выгодным из имеющихся потребителей имеет огромную ценность, которая никогда не отражается в обычных бухгалтерских отчетах.

Потеря худших потребителей означает, что вы сможете качественнее обслужить лучших.

Сократите количество поставщиков

Думать о выгодности потребителя или продукта легче, чем о выгодности поставщика, но выгодность поставщика также важна и также различна. Возьмите 10 поставщиков. Предположим, что каждый выставляет вам счет за поставки на 1 миллион долларов в год. Принцип 80/20 предлагает интригующую гипотезу: 80 процентов реальной стоимости заключаются в 20 процентах поставщиков. Если мы предположим, что ваш доход от продаж составляет 10 процентов и что это относится в равной степени к внешним и внутренним операциям, то получается, что для вас реальная стоимость 10 миллионов полученных товаров и услуг составляет 11 миллионов. Отсюда следует, что 2 миллиона поставок стоят 8,8 миллионов долларов (80 процентов от 11 миллионов), а остальные 8 миллионов стоят всего лишь 2,2 миллиона долларов.

Разве не разумно было бы выделить те поставки, каждый доллар которых приносит вам 4,40 доллара стоимости? Не захочется ли вам увеличить размеры именно этих поставок? Не получите ли вы значительный стимул продать больше товаров и услуг, которые особенно интенсивно используют выгодные поставки?

Не будет ли также полезно прекратить нести большие убытки на большей части поставок со стороны, если наша гипотеза окажется верной?

К сожалению, мы не можем доказать, что это так. Тысячи исследований прибыльности потребителей и продукции подтвердили факт существования модели 80/20. Но так как измерить прибыльность поставщика концептуально и практически труднее, чем измерить прибыльность потребителя и продукции, то у нас нет возможности привести результаты каких-либо практических исследований, подтверждающих мою точку зрения по поводу примера с поставщиками. Налицо разрыв в производственной специализации консультантов по менеджменту, который не мешало бы заполнить некоторым дальновидным фирмам.

Тем не менее мы уверены, что некоторые поставки действительно приносят больше прибыли, чем другие. Были проведены исследования, показавшие, что фирмы с меньшим количеством поставщиков более прибыльны, чем сравнимые фирмы с большим количеством поставщиков. Одна из причин этого в том, что простота многого стоит, но другая причина в том, что фирмы с меньшим количеством поставщиков, скорее всего, выбрали наиболее выгодных из них.

Еще одна причина значительной разницы в прибыльности поставщиков заключается в неравенстве их умения торговаться. Некоторые поставщики создают значительную стоимость, но присваивают только малую ее долю: либо потому что поставщик мал по сравнению с покупателем, либо потому что у поставщика мало потенциальных покупателей, либо просто потому, что поставщик не умеет максимизировать то, что он может получить. С другой стороны, некоторые поставщики почти наверняка получают больше, чем дают: либо потому что умеют торговаться, либо потому что стоимость покупающей организации слишком низка, либо потому что у покупателя мало информации.

Сократите количество работников

Несмотря на всю деликатность данной темы, уже давно ясно — как объективным теоретикам, так и мыслящим менеджерам, — что в каждой организации есть люди, которые добавляют намного больше стоимости, чем отнимают, в то время как для остальных справедливо обратное. Там, где мы можем легко оценить индивидуальную производительность, как в случае с торговыми агентами, принцип 80/20 безусловно оправдывается:

80 процентов продаж и 80 процентов доходов от продаж приходятся на долю примерно 20 процентов агентов.

Что справедливо для отдельных людей, выполняющих определенную функцию или операцию, также справедливо для групп. В каждой организации есть небольшой контингент исполнителей конкретных функций или операций, которые производят наиболее значительное количество прибыли по сравнению со своей стоимостью, и большинство людей, выполняющих другие функции или операции, которые добавляют очень мало стоимости по сравнению с тем, во что они обходятся, или вообще не оправдывают своей стоимости. В консалтинговых фирмах, где я работал, например, реальная стоимость добавлялась главным образом в верхних и нижних звеньях фирм — на уровне лучших партнеров и на самом низшем уровне, где молодые аналитики были дешевы, толковы и исключительно трудолюбивы. Партнеры проводили сделки и занимались умственной деятельностью, молодые аналитики выполняли всю черновую работу. Заурядные консультанты делали вид, что занимаются чем-то полезным на промежуточных этапах, и стоили дорого.

В большинстве фармацевтических компаний основную часть стоимости создают несколько "ученых крыс", просиживающих дни и ночи в лабораториях. В инвестиционных банках реальную прибыль создают несколько агентов, отлично знающих рынок, несколько аналитиков, способных находить для банка отличные инвестиционные варианты, и несколько "чудотворцев", заключающих выгодные сделки. В этих организациях каждому второму руководителю и каждому второму работнику серьезно переплачивают только потому, что они числятся в штате, и организация может себе позволить такие переплаты.

Сохраните 20 или менее процентов работников, которые создают основную часть стоимости, и постарайтесь избавиться от остальных путем снижения зарплаты, перевода в дочернюю фирму, естественного сокращения (выход на пенсию, инвалидность, смерть) или менее легкими способами. Если это невозможно, создайте дочернюю фирму, отобрав для нее наиболее ценные кадры.

Простая фирма

Рекомендуемые нами перемены создадут мультипликативный эффект, даже если вы предпримете в каждой из них только по одному маленькому шажку. Даже если каждая из перемен сама по себе достаточно скромна, фирма, которая владеет меньшей собственностью, меньше приобретает, избавляется от лишней собственности, сокращает число видов деятельности по созданию стоимости, укорачивает свою производственную линию и сокращает число потребителей, поставщиков и работников, становится значительно менее сложной, чем вначале. Сложность увеличивает издержки. Кроме того, она снижает скорость реакции руководителей, обращает их взгляд внутрь себя и делает их глухими к запросам потребителей. Простота изменяет соотношение между полезными и бесполезными издержками. Сложные организации расходуют основную часть своей энергии на внутренние процессы. Только простые фирмы могут направлять все свои усилия на производство вещей, полезных для потребителей.

Фирма, которая делает больше меньшими усилиями, не обязательно должна быть маленькой. Так как она делает больше, то фирма может в конце концов вырасти до очень значительных размеров или, по крайней мере, стать достаточно дорогой. Самая дорогая фирма в мире — это Microsoft, которую никак не назовешь мелкой. И все же это простая фирма. Простота прекрасна.

Резюме

• Для создания стоимости мы должны делать больше меньшими усилиями.

• Принцип 80/20 описывает то, как происходят явления в мире, и показывает нам, как добиться большего меньшими усилиями. Секрет заключается в том, чтобы определить мощные силы, способные вызвать непропорционально высокую долю последствий. Если эти силы могут нам помочь, мы должны максимизировать их и использовать. Если эти силы способны причинить нам вред, их следует устранить или отвести от себя.

• Так как примерно 80 процентов корпоративных активов, действий и решений приносят лишь 20 процентов прибыли или стоимости, то отсюда следует, что корпорации должны резко увеличить свою селективность и осторожность. Они должны иметь меньше собственности, меньше приобретать, больше отторгать, участвовать в меньшем количестве звеньев цепочки создания стоимости и сократить количество видов продукции, потребителей, поставщиков и работников.

• Ваша задача определить 20 процентов деятельности, которые приносят 80 процентов прибавочной стоимости, и увеличить их.

• Принцип 80/20 также применим к отдельным людям и к их эффективности в плане карьеры, равно как и личной жизни.

• Корпорациям и руководителям следует стараться намного меньше управлять, но при этом контролировать те немногие вещи, которые на самом деле имеют решающее значение. Тут нам может помочь теория управления, но только если мы тщательно продумаем цели и параметры измерения результатов.

• Самый лучший способ начать получать больше меньшими усилиями — это прекратить все виды деятельности, которые отнимают больше собственности, чем добавляют.

Руководство к действию

• Добивайтесь большего меньшими усилиями. Делайте это главной целью каждого года, месяца, недели и дня вашей жизни.

• Начните с применения принципа 50/5. Определите наименее важную или наименее прибыльную половину ассортимента продукции, списка потребителей и поставщиков, которые обеспечивают только 5 процентов продаж. Избавьтесь от них.

• Перейдите к принципу 80/20. Определите 80 процентов продукции, потребителей, поставщиков и сотрудников, которые приносят только 20 процентов стоимости. Сделайте их более выгодными или продуктивными, если это возможно. Если нет, со временем избавьтесь от них.

• Сфокусируйте все ваши усилия на увеличении 20 процентов бизнеса — будь то потребители, продукты или любой другой элемент, — которые приносят 80 процентов стоимости. Постарайтесь продавать больше тех же или похожих продуктов самым выгодным из имеющихся потребителей или другим, но с похожими характеристиками.

• Будьте исключительно бережливы с тем, чем вы владеете, с капиталом, который используете, с приобретениями, которые вы осуществляете, с числом этапов создания прибавочной стоимости, в которых участвуете, и с тем, что вы пытаетесь контролировать. Со временем сделайте вашу компанию более виртуальной и сфокусированной на минимуме операций, приносящем основную часть стоимости.

• Сделайте вашу фирму как можно более простой.

• Развивайте в себе умение управлять и оказывать влияние за пределами вашей организации.

• Определите самый дефицитный и ценный ресурс вашей организации и приспособьте все остальное для наилучшего использования этого дефицитного ресурса.

• Продумайте методику и измерьте величину как уменьшения, так и увеличения стоимости. Определите, какие виды деятельности или деловые связи значительнее уменьшают стоимость, чем добавляют, и избавьтесь от них. Прекратите любые виды деятельности, в которых участвуете вы или другие, если величина уменьшения стоимости приближается или превосходит величину ее увеличения.

Бизнес – деятельность, следствием которой являются результативность и эффективность.

Результативность – достижение целей во внешней среде, получение рыночных, финансовых, социальных результатов. Выражается в выручке, доходах, удовлетворении потребностей, материальной выгоде и моральной пользе.

Эффективность – получение прибыли, рост капитала, прирост чистого денежного потока.

Результативность достигается во внешней среде в направлении факторов: потребитель – товар – рынок (ПТР), опираясь на возможности внутренней среды.

Возможности внутренней среды определяются тремя ключевыми факторами (ПРТ):

- Процессы.

- Ресурсы.

- Труд.

Эффективность достигается за счет рациональности деятельности во внутренней среде.

Чтобы принимать правильные решения и реализовывать их в правильных действиях, управлять деятельностью, оптимизируя результативность и эффективность, необходимы измерения и оценка возможностей. Параметром для таких измерений может служить потенциал бизнеса.

Потенциал бизнеса – оценка возможностей производить доход и прибыль, инструмент измерения и оценки результативности и эффективности деятельности.

Потенциал результативности = Количество продукции х Цена реализации

Потенциал эффективности = Потенциал результативности - Себестоимость

Коэффициент полезности деятельности = Потенциал фактический / Потенциал плановый

Деятельность состоит из трех основных этапов:

1. Постановка целей, разработка стратегии и тактики.

2. Оперативные решения и действия по реализации стратегии с помощью тактики.

3. Получение фактических результатов деятельности.

Следовательно, три измерения потенциала:

- Стратегический потенциал – плановый результат реализации стратегии;

- Оперативный, экономический потенциал – текущий, созданный потенциал для реализации стратегии;

- Фактический потенциал – практически полученный результат от реализации стратегии, экономического потенциала.

Стратегический потенциал – какие возможности предполагаем создать и как их реализовать в долгосрочной перспективе. Оценка желаний во внешней среде. Служит основой для формирования экономического потенциала, то есть проектирования внутренней среды.

Экономический потенциал – какие возможности созданы на данный момент времени. Оценка возможностей внутренней среды для реализации стратегического потенциала. Служит основой получения практических результатов.

Фактический потенциал – что удалось достичь, реализуя экономический потенциал в стремлении к стратегическому. Оценка реализации целей во внешней среде (ПТР) и возможностей внутренней среды (ПРТ). Служит для корректировки стратегического потенциала, изменений в экономическом потенциале, для повышения результативности и эффективности.

Применение методологии потенциального подхода в управлении базируется на схематизации и формулизации деятельности.

Схема бизнеса через потенциальный подход представлена на рисунке:

Формулизация состоит в анализе, структурировании деятельности, установлении причинно – следственных связей, факторов, показателей, индикаторов, определяющих результат и эффект и представлении их в виде формул.

Причинно – следственные зависимости для формулизации бизнеса:

- Причина – цели, следствие – стратегия.

- Причина – стратегия, следствие – процессы, ресурсы, труд.

- Причина – процессы, ресурсы, труд, следствие – результаты и эффективность.

Структура бизнеса, как деятельности:

- Видение и цели.

- Стратегия. Тактика.

- Бизнес-процессы.

- Ресурсы.

- Труд.

Объекты бизнеса (проекции):

- Потребитель.

- Товар.

- Рынок.

- Процессы.

- Ресурсы.

- Труд.

- Результативность.

- Эффективность.

Содержание бизнеса:

- Исходя из видения и целей, в направлениях объектов бизнеса, разработать стратегию и тактику действий.

- Определить необходимые процессы и ресурсы.

- Опираясь на предпринимательские способности, посредством труда осуществлять бизнес-процессы, соединяя ресурсы в продукцию.

- Продавать продукцию, получать деньги (результат и эффект).

- Инвестировать в развитие бизнеса.

Результативность и эффективность определяются качеством решений и действий. Качество решений выражается в созданных возможностях производить результат. Качество действий выражается в использовании возможностей (потенциала) – фактическом результате и эффекте.

Итак, формулизация бизнеса – это измеренное представление факторных зависимостей в достижении результативности и эффективности каждого объекта бизнеса, между объектами внешней среды, объектами внутренней среды и между средами. Что позволяет более четко и ясно понимать зависимости при принятии решений и осуществлении действий, а также для управления взаимодействием, устранения узких мест, достижения синергетического эффекта.

Практическая ценность использования метода оценки потенциала состоит в том, чтобы на основании измерения и оценки возможностей бизнеса и их использования осуществлять:

- Измерение и оценку возможностей бизнеса по факторам результативности и эффективности и в целом.

- Сравнение достижений с возможностями, а не только с прошлыми достижениями.

- Оптимизацию плановой результативности и эффективности в направлениях проекций ПТР и ПРТ на основании факторов и показателей: от стратегического потенциала к экономическому потенциалу, от экономического потенциала к фактическому потенциалу.

- Выявлять резервы фактической результативности и эффективности для совершенствования деятельности и ее оптимизации.

Расчеты потенциалов.

Все измерения производятся на основании информационной системы: финансовый, налоговый, управленческий учет.

Практический механизм расчета потенциала:

1. Сбор и обработка данных в необходимую информацию.

2. Формулы и алгоритмы расчетов показателей ПТР, ПРТ.

3. Анализ факторов на показатели, индикаторы, причины – следствия.

4. Расчет показателей и индикаторов.

5. Проектирование будущих изменений.

Измерение стратегического потенциала.

Стратегический потенциал рассчитывается из оценок перспектив (стратегия, бизнес-план проекта) в соответствии с видением внешней среды (спрос – предложение, рынок) и возможностей внутренней среды (ресурсы).

Количественный потенциал (ПРк) – измеряется и оценивается в зависимости от особенностей вида деятельности, географии и других особенностей, исходя из показателей ПТР, на основании маркетинговых исследований, возможных ресурсов и представляет собой стратегическую оценку количества продаж по периодам времени.

Пример. Сегмент рынка – 1000 потенциальных покупателей, с учетом оценок рынка и возможностей, устанавливается, что реален охват 10%, то есть 100 покупателей. Может быть увеличено на количество повторных покупок.

Стоимостной потенциал (ПРст) – измеряется также исходя из анализа показателей ПТР (бюджет потребителя, себестоимость товара, конкуренция) и представляет собой оценку количественного потенциала в средней цене (Ц) на период.

ПРст = ПРк х Ц

Потребитель готов заплатить – 1000 руб., себестоимость единицы продукции – 700 руб., конкурентная корректировка цены - 800 руб. от 1000 руб., в зависимости от доли рынка (позиций).

С учетом консервативного подхода берем цену 800 руб.

100 х 800 = 80000 руб. (80 т.руб.)

Потенциал эффективности – измеряется прибылью, то есть сопоставлением стоимостного потенциала и расчетной себестоимости по стратегии.

ПЭ = 80 – 70 = 10 т. Руб.

Рентабельность продаж = 10 / 80 = 12,5%

Измерение экономического потенциала.

Экономический потенциал - оценка настоящих, созданных возможностей по результативности и эффективности на определенную дату. Выражает продукционную мощность активов и нормативную эффективность на основании произведенных капитальных затрат и текущих издержек.

Экономический количественный потенциал (ПРкэк) – мощность по выпуску продукции. Измеряется производительностью сформированных внеоборотных активов, возможным привлечением оборотных активов за счет имеющихся пассивов, производительностью труда в услугах. Показатели мощности соизмеряются с оценками производительности процессов и труда.

Пример. ПРкЭк = 120 единиц.

Экономический стоимостной потенциал (ПРстэк) – измеряется в себестоимости экономического количественного потенциала и нормативной прибыли (доход по депозитам, прибыль на инвестиции, другие показатели).

Себестоимость рассчитывается из переменных (прямых) и постоянных (косвенных) затрат.

Возможны другие методы расчета, в том числе от вида деятельности.

Сс стэк = 400 перем + 200 пост = 600 х 1,15 (норма прибыли) = 690, берем 700 с учетом рынка и стратегии.

ПРстэк = 120 х 700 = 84 т. Руб.

ПЭ = 84 – 72 (120х600) = 12 т. Руб.

Рентабельность = 12 / 84 = 14,3%

Фактический потенциал.

Фактический потенциал (результаты) – измеряется в информационной системе (финансовый, управленческий учет).

ПРкф = 70ед ПРстф = 70х900(цена продаж) = 63 т.руб. ПЭф = 8,5 т. Руб. Рентабельность = 8,5 / 63 = 13,5%

Оценить комплексное использование потенциала предприятия можно посредством сравнения плановых и фактических результатов по коэффициентам полезности деятельности (КПД).

Роль КПД на стадиях бизнеса:

- Реализация стратегического потенциала в экономическом потенциале.

- Реализация стратегического потенциала в фактических результатах.

- Использование экономического потенциала в фактических результатах.

- Выявление отклонений, установление причин по факторам, показателям, индикаторам.

- Оптимизация деятельности в направлении увеличения потенциала, его использования.

КПД результативности:

- Доход экон / Доход страт

- Доход факт / Доход страт

- Доход факт / Доход экон

- (Доход факт / Доход экон) : (Доход факт / Доход страт)

- Аналогично по количеству товара, производительности труда.

КПД по эффективности:

- Прибыль экон (норма) / Прибыль страт

- Прибыль факт / Прибыль страт

- Прибыль факт / Прибыль экон

- (Прибыль факт / Прибыль экон) : (Прибыль факт / Прибыль страт)

- Аналогично по денежному потоку

Расчет коэффициентов полезной деятельности.

Коэффициент полезности деятельности – измеряется сопоставлением фактических результатов (потенциала) со стратегическим и экономическим потенциалом.

КПД эк/стр:

- КПДк = 120 / 100 = 1,2 КПДст = 84 / 80 = 1,05 КПДэ = 12 /10 = 1,2 КПДр = 14,3 / 12,5 = 1,14

Экономический потенциал создан выше стратегического. Обоснованность таких решений анализируется по факторам, показателям, индикаторам ПТР, ПРТ.

КПД ф/стр:

- КПДк = 70 / 100 = 0,7 КПДст = 63 / 80 = 0,79 КПДэ = 8,5 /10 = 0,85 КПДр = 13,5 / 12,5 = 1,08

Фактические результаты ниже стратегического потенциала, кроме рентабельности. Анализируются факторы, показатели, индикаторы ПТР, ПРТ. Выявляются причины отклонений.

КПД ф/экон:

- КПДк = 70 / 120 = 0,58 КПДст = 63 / 84 = 0,75 КПДэ = 8,5 / 12 = 0,71 КПДр = 13,5 / 14,3 = 0,94

Фактические результаты ниже экономического потенциала. Анализируются факторы, показатели, индикаторы ПТР, ПРТ. Выявляются причины отклонений.

Далее консолидируются выводы по анализу отклонений в КПД по причинам и следствиям, делаются общие выводы.

По отклонениям выявляются причины успешного или неуспешного использования потенциала предприятия, осуществляется балансирование деятельности, с целью устранения узких мест, делаются корректировки целей, стратегии, тактики, осуществляется смена лидеров в случае их несостоятельности.

Оптимизация деятельности на основе. От целей к достижениям.

Первая функция применения потенциала бизнеса – оптимизировать результативность и эффективность на стадии планирования, то есть максимизация доходов и прибыли при определенных условиях внешней среды и возможностей в создании внутренней среды по этапам развития.

Чтобы управлять результативностью и эффективностью, нужно понимать зависимости между факторами внешней и внутренней среды, измерять и оценивать эти зависимости. При этом оценивать не только и не столько факт к факту (прошлое с прошлым), а с возможностями, то есть потенциалом деятельности. Это дает более объективную оценку и позволяет управлять будущим, которое уже наступило (П.Друкер).

Для управления деятельностью, нужно не только спроектировать систему измерения и оценки потенциалов, а также установить факторы, определяющие потенциал, затем факторы выразить в показателях, показатели оценить в цифровых значениях, то есть установить индикаторы.

Система показателей служит основой управления деятельностью (сверху – вниз), которая заключается в планировании, сборе и обработке информации, анализе, контроле, мотивации в организационной системе бизнеса. Организационная система предусматривает: инжиниринг бизнес-процессов, организационное структурирование, подбор и расстановку кадров, систему корпоративных стандартов, инфраструктуру, обеспечение ресурсами (систему ресурсов).

Назначение системы показателей в оптимизации деятельности:

- Исходя из целей ПТР, определить стратегический потенциал (соединение желаний во внешней среде с оценкой возможностей по созданию внутренней среды). Оценить по факторам, показателям и индикаторам.

- Руководствуясь стратегическим потенциалом сформировать внутренние возможности ПРТ – экономический потенциал. Оценить по факторам, показателям и индикаторам.

- Используя экономический потенциал ПРТ в направлении максимизация доходов и минимизации затрат, получать фактические результаты. Оценивать по факторам, показателям и индикаторам.

Таким образом, мы оптимизируем деятельность на стадии планирования.

Оптимизация деятельности на основании измерения и оценки потенциала, состоит:

1. В структурировании деятельности – определении факторов результативности и эффективности в проекциях ПТР и ПРТ.

2. В установлении системы показателей - зависимостей в факторах и между факторами (как результат и эффект зависят от факторов):

- по факторам П, Т, Р и их взаимодействию на результативность,

- по факторам П, Р, Т и их взаимодействию на результативность и эффективность,

- по взаимодействию факторов ПТР и ПРТ на результативность и эффективность.

3. В оценке показателей индикаторами (цифровые параметры зависимостей) по этапам:

- стратегический потенциал – параметры развития во внешней среде, с учетом возможностей внутренней среды,

- экономический потенциал – формирование необходимых и достаточных ресурсов (активов – пассивов) для реализации стратегии посредством тактики (организация и управление ресурсами, процессами, трудом),

- фактическое использование экономического потенциала путем соединения ресурсов трудом в процессах.

4. В сравнении и оценке фактических достижений со стратегическими устремлениями и экономическими возможностями – определение коэффициентов полезности деятельности. Анализ отклонений по причинам и следствиям, выявление резервов результативности и эффективности, определение корректировок деятельности.

5. Во внесении изменений в стратегию и тактику. Новая оптимизация на следующие периоды.

Структурирование деятельности осуществляется на основании стратегии и тактики. Подробнее смотри на www.vsoldatov.com, статьи «Инструменты результативности и эффективности бизнеса».

1 этап – стратегический потенциал. Проектирование результативности во внешней среде.

Оптимизация деятельности на стадии стратегического планирования осуществляется посредством разработки системы взаимосвязанных факторов, показателей и индикаторов (далее СФПИ), определяющих достижение стратегических целей с учетом оценки параметров внешней среды и возможностей по формированию внутренней среды (инвестиций).

Результативность во внешней среде определяется решениями и действиями:

v Установление потребности (запроса), выявление потребителей.

v Определение товара, удовлетворяющего потребность. Позиционирование товара.

v Определение рынка: спрос, емкость рынка, сегментирование, предложение товара на рынке, соотношение спроса и предложения, конкуренция, места и способы продажи товара, ценовые оценки.

v Макроэкономические факторы, влияющие на развитие бизнеса.

v Микроэкономические (отраслевые) факторы, влияющие на развитие бизнеса.

v Разработка стратегии достижения целей:

1 вариант – от возможного объема (стратегический потенциал) к оптимизации процессов – ресурсов – труда (экономический потенциал и фактическое его использование). Оптимизация затрат от заданного объема продаж.

2 вариант – от возможностей ПРТ (экономический потенциал) к максимизации объема продаж (стратегический потенциал). Максимизация продаж от имеющихся ресурсов.

v Активность на рынке: продвижение товара, продажи.

То есть результативность во внешней среде обеспечивается сочетанием и взаимодействием факторов по проекциям: потребитель – товар – рынок, с учетом ограничений.

Ограничения в бизнесе:

- Спрос потребителей.

- Конкуренция на рынке.

- Ресурсы.

- Капитал.

- Риски.

- Государственное регулирование.

- Внешняя макроэкономическая среда.

Ключевые факторы результативности во внешней среде:

- Наличие потребителей (запрос на удовлетворение потребностей людей и организаций).

- Спрос потребителей.

- Товар, удовлетворяющий потребителей. Потребительская ценность товара.

- Предложение товара на рынке.

- Цена товара соответствующая запросу потребителя.

- Размеры рынка: география, количество потенциальных клиентов, сегментирование и позиционирование на рынке, эластичность спроса в натуральных единицах.

- Состояние рынка: подъем, спад, дефицит, переизбыток предложения, уровень конкуренции. Развитие спроса и рынка в перспективе.

- Рыночные позиции и преимущества на рынке перед альтернативами и конкурентами.

- Завоевание рынка. Продвижение товара.

Что нужно знать о внешней среде:

1. Что о потребителе: кто, что хочет, почему и за что платит, сколько потребителей, альтернативы в потребности и ее удовлетворении, где и как хочет получить товар, за какую цену.

2. Что о товаре: форма, содержание, свойства и характеристики, количество, качество, преимущества, альтернативы, жизненный цикл, себестоимость.

3. Что о рынке: место покупки товара, спрос – предложение, размеры и емкость рынка, рыночная цена товара, коммуникации с потребителем, конкуренция, преимущества на рынке.

Факторы ПТР на количество продаж:

- Спрос – объем рынка по количеству и стоимости. Сегмент спроса.

- Предложение товара соответствующего запросу потребителя.

- Цена предлагаемого товара.

- Предложение и продвижение товара на рынке.

- Преимущества на рынке в товаре, продвижении, перед конкурентами.

- Макроэкономические факторы, влияющие на спрос, предложение, цены.

- Микроэкономические факторы, влияющие на спрос, предложение, цены.

Факторы ПТР на цену:

- Соотношение спроса и предложения товара. Количество предлагаемого товара на рынке.

- Предложение товара соответствующего запросу потребителя.

- Позиции на рынке.

- Преимущества на рынке в товаре, продвижении, перед конкурентами.

- Макроэкономические факторы, влияющие на спрос, предложение, цены.

- Микроэкономические факторы, влияющие на спрос, предложение, цены.

- Торговые марки, бренд.

- Себестоимость товара.

Ключевые показатели результативности и эффективности деятельности во внешней среде:

1. Количество продаж.

2. Средняя цена продаж.

3. Стоимость продаж – выручка.

4. Рентабельность продаж.

5. Позиции на рынке. Доля рынка, доля сегмента.

6. Конкурентные преимущества по товару, по рынку, по ресурсам, по производству, по сбыту.

7. Торговые марки, бренд.

8. Изменения в SWOT анализе по внешней среде.

9. Показатели жизненного цикла.

10. Стратегический потенциал.

Ключевые индикаторы:

- Количество продаж.

- Стоимость продаж – выручка.

- Рентабельность продаж.

- Доля рынка, доля сегмента.

- Стратегический потенциал.

Напомним, что:

Показатель - количественная, качественная и обобщающие характеристики свойств объекта со стороны субъекта. Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений (плана) с помощью эмпирических данных (факта).

Индикатор - измерение зависимостей на результаты.

Поэтому не все показатели могут быть измерены в индикаторах.

Подробнее о содержании проекций, факторах, показателях и индикаторах по проекциям внешней среды смотри на www.vsoldatov.com, статьи «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и КПД», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса».

Результативность и эффективность (рост стратегического потенциала) обеспечивается синтезом решений и действий, направленных на проекции внешней среды и оценивается ключевыми показателями и индикаторами внешней среды.

Синтез – взаимодействие между проекциями внешней среды и внутренней среды.

Разработка системы факторов, показателей и индикаторов стратегического потенциала имеет долгосрочную перспективу, впоследствии корректируется в зависимости от существенных, кардинальных изменений в структуре, содержании, масштабах, результатах бизнеса.

2 этап – экономический потенциал. Проектирование результативности и эффективности внутренней среды.

Результативность и эффективность бизнеса (экономический потенциал) обеспечивается во внутренней среде, руководствуясь целями и изменениями внешней среды.

Синтез внешней и внутренней среды:

- Внутренняя среда должна быть ориентирована на внешнюю среду - исходить из нее.

- Внутренняя среда должна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. Предвосхищать изменения.

- Внутренняя среда должна создавать преимущества во внешней среде.

Экономический потенциал формируется из ресурсов в виде активов за счет пассивов, на основании стратегического потенциала, СФПИ.

Экономический потенциал – мощность активов по выпуску и продаже продукции требуемого качества в количественном и стоимостном измерениях.

Мощность активов должна соответствовать процессам и труду, в свою очередь процессы и труд не должны снижать производительность ресурсов, то есть необходимо сопряжение и синтез движущих сил.

Это достигается через:

1. Продуктивность и производительность труда: ресурсы в продукт, продукт в деньги (внутренний фактор переходящий во внешний фактор).

2. Возможности ресурсов: необходимое количество и качество ресурсов для определенного объема, производительность средств производства, уникальные конкурентные преимущества (внутренний фактор).

3. Процессы - инжиниринг.

4. Рациональность использования ресурсов - лидерство по уровню затрат (внутренний фактор).

При принятии решений по формированию экономического потенциала учитывается информация «сегодняшнего дня» и перспективы.

Успех во внутренней среде достигается правильным выбором стратегии и тактики (набор инструментов организации и управления), сочетанием и взаимодействием факторов в проекциях ПРТ.

Стратегия - что делаем.

Тактика – на основании чего делаем.

Процессы – как делаем.

Ресурсы – из чего и чем делаем.

Труд – как решаем, действуем, организуем и управляем синтезом ресурсов в процессах.

Взаимодействие внутренних факторов предопределяет успешность реализации целей во внешней среде. Процессы направляют труд, ресурсы обеспечивают результат, труд созидает результат и эффект, соединяя ресурсы в процессах.

Ключевые факторы результативности и эффективности деятельности во внутренней среде:

- Мощность производства товаров.

- Количество, качество, стоимость используемых ресурсов.

- Стоимость ресурсов по видам и общая (себестоимость).

- Конкурентные преимущества внутренней среды.

- Комплексность, системность, взаимодействие процессов.

- Соединение трудом ресурсов в бизнес-процессах.

Что нужно знать о внутренней среде:

1. Что знать о процессах: основные виды действий для результативности, технология, правила выполнения, потребность в ресурсах, параметры (производительность, себестоимость и другие), взаимодействие процессов, преимущества.

2. Что знать о ресурсах: необходимые и достаточные для процессов и труда (количество, качество), производительность, стоимость, источники получения и финансирования, контроль доступности, преимущества.

3. Что знать о труде: целенаправленность, кто, какие, когда, на основании чего, как принимает решения и выполняет действия, что обеспечивает правильность и качество решений, координация, согласованность и балансирование деятельности, параметры решений и действий, как обеспечивается реализация решений в результаты.

Факторы ПРТ на количество:

- Нацеленность на ПТР.

- Производительность процессов и ресурсов.

- Затраты ресурсов.

- Доступность ресурсов.

- Количество и качество труда.

- Взаимодействие факторов ПРТ.

- Себестоимость продукции.

Факторы ПРТ на цену:

- Нацеленность на ПТР.

- Производительность процессов и ресурсов. Количество продукции.

- Взаимодействие факторов ПРТ.

- Себестоимость продукции.

Ключевые показатели результативности и эффективности деятельности во внутренней среде:

1. Мощность производства по активам, процессам. Количество производимой продукции.

2. Качество продукции.

3. Себестоимость продукции.

4. Себестоимость единицы продукции.

5. Конкурентные преимущества по процессам, ресурсам, труду.

6. Уровень процессов к инновациям. Уровень ресурсов и труда.

7. Производительность труда.

8. Выручка.

9. Рентабельность.

10. Изменения в SWOT анализе по внутренней среде.

Ключевые индикаторы:

- Производительность внеоборотных, производственных активов.

- Производительность производственных процессов.

- Продуктивность труда.

- Производительность труда.

- Эффективность труда.

- Выручка.

- Рентабельность.

- Финансовые индикаторы.

- Трудовые индикаторы.

- Процессные индикаторы.

- Экономический потенциал и КПД.

- Сравнение динамики индикаторов по проекциям внутренней среды.

Синтез показателей во внутренней среде:

- Полнота и рациональность процессов, инжиниринг процессов, применение передовых технологий.

- Ресурсный подход. Управление ресурсами. Смотри статью «Модель управления ресурсами».

- Труд – правильные решения и действия, направленные на достижения во внешней среде за счет производительности и качества соединения ресурсов в процессах.

Следовательно, оптимизация деятельности на стадии текущего планирования заключается в измерении экономического потенциала и оценке его по факторам, показателям, индикаторам формирования внутренней среды (ПРТ) с учетом возможных достижений во внешней среде (ПТР).

Подробнее о содержании проекций, факторах, показателях и индикаторах по проекциям внутренней среды смотри на www.vsoldatov.com, статьи «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и КПД», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса».

Формирование экономического потенциала идет постоянно в оперативной деятельности, поэтому он измеряется на определенную дату, на период – как правило, год, с распределением по кварталам, месяцам.

Экономический потенциал сравнивается со стратегическим потенциалом для видения воплощения желаний во внешней среде, с возможностями внутренней среды.

3 этап – фактический потенциал. Реализация экономического потенциала в фактические результаты.

Оптимизация на стадии реализации экономического потенциала в фактические результаты осуществляется посредством воздействия труда на ресурсы в процессах путем производства и продажи продукции, с учетом расчета и оценки показателей и индикаторов на основании СФПИ, определяющих рациональное применение и использование экономического потенциала. Воздействия производятся на персонал с помощью управления в организационной системе в процессах маркетинга, разработки, производства, сбыта.

Реализация экономического потенциала непрерывный процесс, поэтому измеряется на определенную дату, за период: год, квартал, месяц.

Оптимизация деятельности – максимизация доходов и минимизация расходов во внешней и внутренней среде, воплощается на практике через измерение, оценку и сопоставление потенциалов в системе факторов, показателей, индикаторов, используемых на стадиях постановки задач, планирования и получения фактических результатов.

Оптимизация деятельности на основании потенциального подхода состоит в скоординированном, сбалансированном управлении организацией во внешней и внутренней среде: стратегический потенциал в экономический, экономический в максимально результативные и эффективные фактические достижения.

Взаимовлияние сред осуществляется следующим образом:

- Видим и оцениваем перспективы деятельности во внешней среде (стратегический потенциал).

- На основании стратегического потенциала формируем возможности внутренней среды (экономический потенциал).

- Реализуем возможности внутренней среды во внешней среде (фактически реализованный потенциал).

Синтез факторов, показателей и индикаторов сред воплощается через измерение, оценку и сопоставление потенциалов деятельности:

- Правильно оценить видение стратегического потенциала через факторы, показатели, индикаторы отдельных проекций ПТР в синтезе общих показателей внешней среды.

- Правильно и рационально сформировать внутреннюю среду, экономический потенциал через факторы, показатели, индикаторы отдельных проекций ПРТ в синтезе общих показателей внутренней среды.

- Правильно воздействуя трудом на факторы, показатели, индикаторы отдельных проекций ПРТ в направлении факторов ПТР, реализовать экономический потенциал в фактические достижения, ориентируясь на синтез общих показателей внешней и внутренней сред.

- В зависимости от соотношений в показателях и индикаторах, совершенствовать деятельность, корректируя показатели и индикаторы потенциалов.

Показатели синтеза:

1. Динамика показателей, индикаторов внешней среды с динамикой показателей и индикаторов внутренней среды.

2. Изменения в SWOT анализе.

3. Конкурентные преимущества по ПТР, ПРТ.

4. Динамика потенциалов и КПД.

Индикаторы синтеза:

- Выручка от продаж.

- Продажи в количественном измерении.

- Рентабельность деятельности.

- Потенциалы деятельности и КПД.

Оптимизация на первом этапе производится сравнением экономического и стратегического потенциалов.

Значения ключевых показателей и индикаторов экономического потенциала на год в сравнении со стратегическими ориентирами:

Ключевые показатели	Экономические значения на год	Стратегические значения на год	КПД
Количество реализованной продукции, ед-ц	8 Мощность производства	10	8 / 10 = 0,8
Выручка, руб.	80	100	80 / 100 = 0,8
Средняя цена продукции, руб.	10	10	1
Прибыль, руб.	12	10	0,8
Рентабельность, %	15	10	1,5
Себестоимость продукции, руб.	80 – (80 * 0,15) = 68	100 – 10 = 90	90 / 68 = 1,3
Доля рынка, %	1,5	2	1,5 / 2 = 0,75
Конкурентные преимущества и другие показатели не берем для упрощения анализа	-	-	-

Суть оптимизации:

Оценив возможности по созданию мощностей по производству продукции в 8 единиц на планируемый год, исходя из имеющихся возможностей, и руководствуясь стремлением получить рентабельность в 15%, получаем, что себестоимость продукции должна составлять не более 68 руб. Исходя из чего, планируем деятельность на текущий год. Кроме этого следует инвестировать в развитие мощности до стратегического уровня, если конъюнктура рынка оценивается к росту и направить усилия на завоевание доли рынка до 2 %.

Оптимизация реализуется в организации и управлении деятельностью.

Совершенствование деятельности на основе сравнения фактического потенциала с стратегическим и экономическим потенциалами

Выявление и использование резервов для увеличения результативности и эффективности.

Вторая функция применения потенциала бизнеса – измерять фактическую результативность и эффективность с плановыми показателями (КПД), на основании отклонений устанавливать их причины, выявлять резервы. Корректировать решения и действия по факторам увеличения результативности и эффективности, оптимизируя дальнейшую деятельность.

Получая в ходе деятельности фактические результаты (фактический потенциал) и сравнивая их с плановыми результатами: стратегическим и экономическим потенциалами, мы будем получать положительные и отрицательные отклонения, то есть КПД. Выявляя по показателям и индикаторам причины отклонений, на основании системы показателей потенциала, устанавливаем узкие места, проблемы в деятельности, резервы увеличения результативности и эффективности. Резервы выражаем в показателях, измеряем индикаторами прироста. Определяем под них изменения в решениях и действиях по стратегическому и экономическому потенциалам, формализуем изменения в документах. Совершенствуя, таким образом деятельность, мы оптимизируем ее методом снизу – вверх, то есть от внутренней среды, от индикаторов к показателям и факторам.

Технология выявления резервов результативности и эффективности:

1. Определить КПД, сравнением потенциалов, индикаторов и показателей за этап реализации стратегии.

2. Выявить положительные и отрицательные отклонения по показателям, индикаторам в проекциях ПТР, ПРТ и между ними.

3. Установить факторы (причины), обусловившие отклонения.

4. Провести факторный анализ информации, выявить резервы повышения значений показателей и индикаторов.

5. Разработать мероприятия по устранению слабых сторон, развитию сильных сторон для оптимизации показателей. Обеспечить сопряжение мероприятий по критериям максимизации доходов и оптимизации затрат.

6. Измерить и оценить показатели и индикаторы изменений.

7. Формализовать изменения в стратегии и (или) текущей деятельности. Уточнить стратегический и экономический потенциал на будущий период.

8. Далее по технологии оптимизации деятельности (смотри раздел приведенный выше).

Анализ КПД и разработка изменений, как правило, производятся по результатам работы за год или квартал.

Конкретный набор применяемых показателей и индикаторов зависит от специфики конкретного бизнеса и деятельности.

Способы работы с показателями:

- Анализ показателей.

- Динамика показателей.

- Сравнимость показателей. Использование признанных алгоритмов.

- Отклонение с причинами.

- Сравнение с планом, фактом, нормативами, рынком.

- Совершенствование и изменяемость в зависимости от стратегии, тактики.

Уровни разработки и применения показателей (принцип матрешки):

- Холдинг.

- Компания.

- Подразделение.

- Сотрудник.

Пример анализа. В примере используются данные по расчету потенциалов.

Фактические значения ключевых показателей и индикаторов бизнеса за год в сравнении со стратегическими ориентирами:

Ключевые показатели	Фактические значения за год	Стратегические значения на год	КПД
Количество реализованной продукции, ед-ц	7	10	7 / 10 = 0,7
Выручка, руб.	63	100	63 / 100 = 0,63
Средняя цена продукции, руб.	9	10	9 / 10 = 0,9
Прибыль, руб.	5	10	5 / 10 = 0,5
Рентабельность, %	7	10	7 / 10 = 0,7
Доля рынка, %	1,5	2	1,5 / 2 = 0,75
Конкурентные преимущества и другие показатели не берем для упрощения анализа	-	-	-

Из сравнения показателей делаем выводы о том, что стратегические ориентиры не достигнуты. Анализ показывает, что самое существенные отклонения допущены по выручке, количеству продукции и прибыли. Это могло быть связано, как с переоценкой стратегических перспектив, так и с недостаточными усилиями во внешней среде. Для совершенствования деятельности:

1. Необходимо проверить и уточнить стратегические оценки на будущие периоды.

2. Проанализировать причины отклонений по отношению к факторам внешней среды, как суммирующим, так и по отдельным проекциям.

3. Определить необходимые мероприятия, с учетом взаимодействия с внутренней средой. Упор на количество и цену продукции.

4. Оценить мероприятия в росте показателей.

5. Включить в планы на будущие периоды.

Фактические значения ключевых показателей и индикаторов бизнеса за год в сравнении с экономическим потенциалом:

Ключевые показатели	Фактические значения за год	Экономический потенциал, значения на год	КПД
Количество реализованной продукции, ед-ц	7	8	7 / 8 = 0,9
Выручка, руб.	63	80	63 / 80 = 0,8
Средняя цена продукции, руб.	9	10	9 / 10 = 0,9
Себестоимость продукции, руб.	63 – 5 = 58	80 -12 = 68	68 / 58 = 1,2
Рентабельность, %	7	15	7 / 15 = 0,5
Доля рынка, %	1,5	1,5	1
Конкурентные преимущества и другие показатели не берем для упрощения анализа	-	-	-

Из сравнения показателей делаем выводы о том, что экономические ориентиры также не реализованы. Анализ показывает, что возможности внутренней среды использовались лучше, чем во внешней среде, мощности были использованы на 90%, а выручка только на 80%, себестоимость продукции выполнена на 120%, а по прибыли на 50%. Для совершенствования деятельности необходимо:

1. Проанализировать причины отклонений по отношению к факторам внутренней среды, как суммирующим, так и по отдельным проекциям (смотри вышеизложенный материал).

2. Определить необходимые мероприятия, с учетом взаимодействия с внешней средой. Упор на количество и себестоимость продукции.

3. Оценить мероприятия в росте показателей.

4. Включить в планы на будущие периоды.

Совершенствование деятельности должно быть направлено на увеличение потенциалов и повышение результативности и эффективности фактически имеющихся возможностей.

Сложность и трудоемкость применения расчетов потенциалов и показателей кажущаяся, так как система расчетов, фактически инвестиционный, разовый процесс, требующий впоследствии только модернизации в соответствии с существенными изменениями в деятельности. Расчеты осуществляются на основании информации финансового и управленческого учета и не требуют серьезных затрат на внедрение отдельных информационных систем.

Главный смысл, как писал П. Друкер – не наличие показателей, количество показателей, то есть данных, а выбор правильных индикаторов, мастерство, искусство анализа и синтеза данных в информацию, необходимую и полезную (релевантную) для решений и действий. Недостаточно иметь индикаторную панель, нужно правильно и умело применять ее для результативности и эффективности!