Для отчетных форм бухгалтерской (финансовой) отчетности характерна логическая и информационная взаимосвязь. Сущность логической связи состоит во взаимном дополнении отчетных форм, их разделов и статей. Отдельные наиболее важные статьи баланса детализируют в сопутствующих формах. Значение этих контрольных соотношений поможет лучше разобраться в структуре отчетности и проверить правильность ее составления. Кратко проиллюстрируем взаимосвязи между отдельными формами.

Все хозяйствующие субъекты, являющиеся юридическими лицами, обязаны составлять на основе данных синтетического и аналитического учета бухгалтерскую (финансовую) отчетность. Она представляет собой единую систему данных об имущественном и финансовом положении предприятия и о результатах его хозяйственной деятельности и формируется на основе регистров бухгалтерского учета по установленным формам.

Бухгалтерская (финансовая) отчетность включает:

• бухгалтерский баланс (форма № 1);
• отчет о прибылях и убытках (форма № 2);
• отчет об изменениях капитала (форма № 3);
• отчет о движении денежных средств (форма № 4);
• приложения к бухгалтерскому балансу (форма № 5);
• пояснительную записку (к формам № 1-2);
• аудиторское заключение, подтверждающее достоверность бухгалтерской отчетности коммерческой организации, если она в соответствии с федеральным законодательством подлежит аудиту.

Бухгалтерская отчетность должна представлять объективную и полную картину о финансовом положении предприятия на определенную дату. Достоверной и полной считают отчетность, составленную исходя из правил, установленных нормативными актами по бухгалтерскому учету. Если при разработке бухгалтерской отчетности выявляют недостаточность данных для формирования реального представления о его финансовом положении, то в отчетность включают дополнительные показатели и пояснения.

Для отчетных форм бухгалтерской (финансовой) отчетности характерна логическая и информационная взаимосвязь. Сущность логической связи состоит во взаимном дополнении отчетных форм, их разделов и статей. Отдельные наиболее важные статьи баланса детализируют в сопутствующих формах. Например, балансовую статью «Нематериальные активы» детализируют в разделе I приложения к балансу по форме № 5. Статью «Основные средства» расшифровывают в этом же приложении. Расшифровку других показателей баланса можно найти в других разделах формы № 5, Главной книге и журналах-ордерах.

Значение этих контрольных соотношений поможет лучше разобраться в структуре отчетности и проверить правильность ее составления.

Рис. 1. Схема информационных взаимосвязей форм бухгалтерской отчетности

Кратко проиллюстрируем взаимосвязи между отдельными формами.

Связь 1. Нераспределенную (чистую) прибыль приводят в бухгалтерском балансе (раздел III), отчете о прибылях и убытках (форма № 2) и отчете об изменениях капитала (раздел V). Кроме того, в форме № 2 показывают факторы, под влиянием которых сложился данный финансовый результат.

Связь 2. Конечное сальдо отложенных налоговых активов и отложенных налоговых обязательств показывают в бухгалтерском балансе (разделы I и IV) и в отчете о прибылях и убытках.

Связь 3. Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения общей суммой отражают в бухгалтерском балансе (разделы I и II), а их расшифровку по видам вложений приводят в приложении к балансу по форме № 5 (в разделе «Финансовые вложения»). В справочном разделе формы № 5 эмиссионные ценные бумаги (акции и облигации) показывают по рыночной стоимости.

Связь 4. Дебиторскую задолженность по отдельным видам на начало и конец отчетного периода отражают в бухгалтерском балансе (раздел II), а подробная расшифровка ее статей представлена в форме № 5 (в разделе «Дебиторская и кредиторская задолженность»).

Связь 5. Кредиторскую задолженность по ее отдельным элементам на начало и конец отчетного периода приводят в бухгалтерском балансе (раздел V), а подробная расшифровка ее статей дана в форме № 5 (в разделе «Дебиторская и кредиторская задолженность»).

Связь 6. Капитал и резервы по их видам находят отражение в бухгалтерском балансе (раздел III), а их движение за отчетный период — в отчете об изменениях капитала (раздел I). В данном отчете (форма № 3) раскрывают факторы, повышающие и понижающие размер собственного капитала предприятия.

Связь 7. Общую сумму резервного капитала на начало и конец отчетного периода приводят в бухгалтерском балансе (раздел III), а подробная расшифровка финансовых резервов по их видам представлена в отчете об изменениях капитала (раздел «Резервы»).

Связь 8. Общая сумма доходных вложений в материальные ценности на начало и конец отчетного периода в бухгалтерском балансе (раздел I) аналогична сумме по данной статье, показанной в приложении к балансу по форме № 5 (раздел «Доходные вложения в материальные ценности»). В приложении к балансу дают расшифровку этой статьи и приводят амортизацию доходных вложений в материальные ценности.

На практике существуют и другие взаимосвязи между показателями форм бухгалтерской отчетности, имеющие более частный характер. Зная содержание и взаимосвязи между показателями отчетности, можно переходить к ее углубленному финансовому анализу.

Информационная революция явилась решающей точкой бифуркации, то есть точкой невозврата для всех сфер человеческой деятельности, в том числе менеджмента, когда прежние формы функционирования бизнеса и общества стали невозможны, а постиндустриальные выразились в следующих тенденциях:

• бурное развитие средств связи и информационных технологий.
• формирование и экспансия в условиях глобализации так называемого информационного общества — социального кластера характеризующегося значительным интеллектуальным потенциалом и, соответственно, новой системой ценностей, императивом которой является интеллектуальное и духовное развитие, а ключевым ресурсом, необходимым для этого становиться время.
• глобализация как утрата значимости проявлений локальной среды по отношению к тенденциям глобальных бизнес-процессов.
• повышение спроса на уникальную продукцию по отношению к продукции массового потребления как результат формирования новой системы ценностей в обществе.
• появление и развитие на основе явления самоорганизации мягких виртуальных организационных структур в форме сетевых горизонтальных связей и как результат развития информационных технологий при повышении интеллектуального уровня персонала и клиентов.

Произошедшие изменения во всех основных видах деятельности человека не могут не затрагивать вопросы менеджмента, самые важные открытия которого — в основном дело далекого прошлого. Планирование производственных процессов, составление бюджета, анализ рентабельности инвестиций, управление проектами, выстраивание организационной структуры, развитие брендов — все это и многое другое, без чего невозможно представить себе управление бизнесом, родилось в начале XX века. Именно тогда усилиями Дэниела Маккалума, Фредерика Тейлора, Генри Форда был заложен фундамент научной организации труда и канонического менеджмента. В начале XX столетия теория и практика развивались стремительно, но источник понемногу иссякал. В последние годы оригинальные идеи высказываются редко. Менеджмент — технология, которая существует так давно, что ее пора обновить и приспособить для XXI века.

Именно поэтому ученые и главы предприятий (35 теоретиков и практиков менеджмента) собрались на организованную двухдневную конференцию «The Management Lab» при поддержке «McKinsey & Company» в мае 2008 года и общими усилиями наметили меры по обновлению управления. Были сформулированы определенные тезисы, в том числе следующие:

• Современный менеджмент, основы которого были заложены сто лет назад, выработал свой запас прочности. Нужно срочно пересмотреть всю теорию.
• Пока не будут предложены механизмы обновления, компании не смогут быстро подстраиваться под изменчивые условия.
• Сформулированы 25 масштабных задач менеджмента, приведенных Хэмелом в концепции «Менеджмент 2.0», которая сводится к тому, что необходимо «очеловечить организации, чтобы они были под стать работающим в них людям». В отличие от Г. Форда, когда человек в системе машин должен считаться их «придатком».

Семантический анализ масштабных задач менеджмента дает возможность их обобщить для разработки новой управленческой модели, так как в них присутствует четкое осознание кризиса в области как теоретического, так и практического менеджмента, но отсутствуют конкретные управленческие механизмы, инструменты и методы.

Крайне важным для разработки новой модели менеджмента является предположение о том, что организация как система имеет потенциал развития, который характеризует нереализованные возможности как экстенсивного роста, так и интенсивного развития. Данная позиция была предложена Ф.Л. Быком и В.Г. Кишутиным. Ее можно обобщенно сформулировать с помощью следующих основных тезисов:

• Под развитием систем понимается процесс, направленный на освоение потенциала развития, что обуславливается его теоретико-методической прогрессивной направленностью.
• Критерием прогрессивности является знак производной по времени энтропии dE/dt<0.
• Развитие является сложным процессом, в котором можно выделить три этапа: хаотичность, упорядочивание, стабилизация.
• Стратегия в менеджменте заключается в наращивании потенциала развития компании.

Хаос порождается (или порождает) изменениями потенциала развития системы, в результате чего система приобретает новые временные свойства. На этапе упорядочивания происходит установление новых связей, что сопровождается уменьшением энтропии. Стабилизация заключается в повышении степени использования образовавшихся связей и сопровождается ростом системы, а также ростом ее энтропии.

Изменения систем могут протекать как эволюционно (линейно), так и кризисно (нелинейно или скачкообразно): эволюционное развитие наблюдается в системах, где не исчерпан потенциал развития, а если он исчерпан, то происходит кризисное развитие за счет скачкообразных изменений потенциала развития. Эволюционирующие организации превращаются чаще всего в социотехнические системы, которым присуща способность к изменению потенциала развития за счет информационной открытости, способности целенаправленного использования внешней информации. Это является, правда, неточным утверждением, так как такая особенность развития систем требует полного учета актуальных для данной системы ресурсов (активов и пассивов), а не только информации.

С развитием производственных отношений и производительности труда к середине XX века уровень жизни населения в развитых странах значительно вырос. Каждый рабочий мог позволить себе и своей семье уровень потребления, достаточный для активной жизнедеятельности и развития, необходимую жилую площадь, минимальное медицинское обслуживание и т.д. В таких условиях удовлетворение базовых потребностей перестало стимулировать работников, и на первый план выступили потребность в социализации, признании, общении, карьерном росте и т.д. Институциональная организационная модель нуждалась в новых принципах мотивации, которыми стали такие, как достижение, признание, содержание работа, ответственность, успех, согласующиеся с принципами институциональной организационной модели, ориентированными на энтузиазм работников, корпоративные ценности, формирование лояльных взаимоотношений между администрацией и работниками и т.д.

Информационная революция послужила толчком к интеллектуализации части общества и формированию нового социального кластера, как ускоренно формирующейся основы информационного общества. В этой среде актуальны новые мотиваторы, связанные с интеллектуальной самореализацией, что привело к пересмотру старых стереотипов в области трудовых отношений, таких как постоянство рабочего места, трудовой коллектив, карьерный рост, на смену которым пришли новые понятия — свободный график, сеть отношений, саморазвитие, лидерство. Привычные формы трудового сотрудничества вытесняются новыми, например фрилансинг, позволяющими при сохранении уровня доходов получать значительно больше свободного времени, которое является одним из важнейших ресурсов в новой системе ценностей. Свободный выбор сферы деятельности обеспечивает самоактуализацию и творческую самореализация.

В настоящий момент имеются предпосылки для актуализации существующих моделей менеджмента, с одной стороны, по причине их неэффективности и неспособности отвечать на вызовы бизнес-среды, а с другой, — в связи с тенденцией к глобализации и сетезации бизнес-структур, направленной на их географическое рассредоточение и иерархическое сплющивание, что вылилось в парадигму «плоского мира» и является следствием глобализации и информационной революции.

Реинжиниринг систем управления может в принципе обеспечивать достижение организацией конкурентного преимущества, которое, как известно, достигается посредством решения следующих задач.

1. Обеспечивать ускорение инновационных процессов, то есть эффективное управление изменениями через внедрение новейших разработок как в сфере высоких технологий и управления, так и в области промышленного производства.

2. Повысить качество принимаемых решений за счет повышения общего профессионального уровня персонала.

3. Повысить скорость принятия решений за счет сокращения согласовательных цепочек, то есть количества лиц, участвующих в принятии решений.

4. Привлекать наиболее качественные ресурсы из внешней среды.

5. Повысить адаптивные свойства организации с целью удовлетворения оригинальных, уникальных и скрытых потребностей потребителей, за счет географической децентрализации, индивидуального подхода и расширения ассортимента продукции.

При этом должны выполняться условия устойчивости (реформирование организационной структуры не должно привести к ее гибели) и концентрации капитала (ключевое условие конкурентоспособности организации за счет эффекта масштаба производства). Однако изменения предметной области менеджмента многое видоизменили из-за нестабильности и глобализации бизнес-процессов.

Эффективная организационная модель должна быть ориентирована на решение приведенных задач, что возможно при переходе от жестких механистичных принципов управления к мягким органическим на основе самоорганизации, под которой понимается процесс системного самоопределения временной целостности.

Основные проблемы в области менеджмента, с которыми большинство организаций сталкивается сегодня, можно объединить в четыре основные группы: высокая стоимость управления, низкая скорость принятия управленческих решений, их неудовлетворительное качество, а также консервативность, мешающая инновационному развитию.

Виртуализацию можно рассматривать как способ дебюрократизации. Сущность функционирования бюрократического аппарата сводится к набору принципов и правил, сформулированных в начале XX века Ф. Тейлором, и А. Файолем, получивших название научного менеджмента и позволяющих обеспечивать администрирование управляемой подсистемы. Трудовые ресурсы, задействованные в процессах подготовки, согласования и принятия управленческих решений, получили название администрации, а их деятельность — администрирование. Постепенно произошло значительное дистанцирование администраций от управляемых ими подсистем и формирование социального кластера профессиональных администраторов, для которых специализация управляемых ими бизнес-процессов не принципиальна, а объектом деятельности являются процессы управления как таковые. Можно говорить о широком на сегодняшний день распространении в бизнес-среде явления, заключающегося в узко управленческой специализации представителей административной прослойки, никак не связанных со спецификой управляемых ими бизнес-процессов и по сути являющихся универсальными администраторами, которые свободно перемещаются из одной управленческой структуры в другую. Иначе универсальные администраторы составляют основную массу бюрократических структур организаций, являясь лицами, уполномоченными принимать решения (ЛПР) и наделенными правом формального распоряжения материальными и денежными ресурсами организаций. Но, не владея спецификой бизнес-процессов, они не в состоянии самостоятельно разобраться в деталях и оценить правильность принимаемого решения и вынуждены создавать функциональные отделы, которые занимаются анализом задач и подготовкой решений. Персонал в таких отделах загружен в среднем на 10–20% и фактически неуязвим, так как его деятельность для вышестоящего руководства является «черным ящиком» и не может быть объективно оценена и может только контролироваться по срокам. Но как рассчитать срок выполнения той или иной сложной творческой задачи? Этот срок в полной мере зависит от мотивации исполнителя и его нацеленности на результат. Получается, что контроль по срокам без детального понимания самого бизнес-процесса превращается в бесполезный атрибут бюрократизированной управленческой структуры. Таким образом, универсальные администраторы являются инициаторами раздувания штатов, в результате чего эффективность управления только падает.

Стандартная методика принятия решения универсального администратора, ввиду некомпетентности, сводится к вовлечению всех находящихся в распоряжении сотрудников, зачастую не имеющих к данной проблеме никакого отношения. Процесс принятия решения происходит посредством проведения целевых совещаний, на которых выслушиваются различные точки зрения, в результате чего формируется окончательное мнение и выносится окончательное решение. При этом зачастую выбор варианта решения происходит по принципу «кто громче кричал». Частые продолжительные совещания — признак универсального администрирования. Это приводит к снижению эффективности использования рабочего времени, так как у персонала просто его не остается на выполнение собственных должностных обязанностей, которые делегируются соответственно на уровень ниже, что снижает качество их исполнения и удлиняет сроки.

Другим признаком универсального администрирования является сложная многоступенчатая процедура, которая заключается в последовательном рассмотрении и согласовании уже подготовленного варианта окончательного решения. Она необходима, чтобы в условиях некомпетентности ЛПР упорядочить работу и уменьшить риски принятия неправильных решений, и, что самое главное, она накладывает на участников процесса принятия решения определенную ответственность, которая вызывает у них опасение и приводит к затягиванию процесса согласования.

Обобщив последствия такого универсального администрирования, можно утверждать, что они приводят к замедлению инновационных процессов, удорожанию стоимости системы менеджмента и снижению качества принимаемых решений.

Командно-административные организационные структуры как наиболее механистичные и жесткие, основанные на вертикальном принципе управления, являются благодатной почвой для распространения универсального администрирования. Это в современных рыночных условиях не позволяет им отвечать на объективные вызовы окружающей среды, выраженные в необходимости ускорения инновационной деятельности. Вследствие вытеснения из конкурентных секторов экономики командно-административные системы в основном сохранились только в условиях естественных монополий и государственных организаций. На глобальных рынках преобладают транснациональные компании на основе разветвленных линейно-функциональных структур, связанных корпоративными политиками, направленными на управление поведением персонала. Сложность организационных структур приводит к размыванию ответственности, неоднозначности организационных связей, сложности согласовательных процедур, громоздкости нормативной базы, что формирует благоприятную среду для распространения универсального администрирования и приводит к значительными трудностями в области менеджмента. Кроме того, кроме собственно стоимости администрирования необходимо учитывать издержки внедрения корпоративных политик. В соответствии с исследованиями лишь 10 процентов трудоспособного населения подвержены воздействию на сознание. Причем к этой категории определенно не относятся наиболее активные, трудоспособные и предприимчивые представители общества. Основная масса персонала, пользуясь благами корпоративных политик, не готова полностью им подчинять сознание и интересы, а лишь формально демонстрирует свою лояльность и реально ориентирована на сохранение рабочего места (не на достижение поставленных компанией целей). Это также приводит к формализации бизнес-процессов и другим негативным последствиям.

На сегодняшний день наиболее экономически эффективными и одновременно адаптивными, признаются виртуальные организации, которые Л.Ф. Никулиным определены как сетевые информационные интегрированные структуры, объединяющие неоднородные ресурсы, расположенные в различных местах и у различных собственников. Они могут быть охарактеризованы ключевым достоинством — выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными и транзакционными издержками. Из понятия сетевой организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальности, как возможность: ускорения выполнения рыночного заказа, снижения совокупных затрат, более полного удовлетворения заказчика, гибкой адекватной адаптации к изменениям отношений и в целом окружающей среды, снизить барьеры выхода на новые рынки. Понятие виртуализации неразрывно связано с самоорганизацией, определяемой Л.Ф. Никулиным, Д.Ю. Бусаловым, М.Н. Сидоровым как процесс системного самопроявления временной целостности. Объемность и сложность информационных потоков настолько высока, что универсальное администрирование становится затруднительным, а его неэффективность — очевидной, что приводит к уходу от универсального администрирования и позволяет добиться следующих преимуществ: ускорение инновационной деятельности, уменьшение стоимости управленческой структуры организации, повышение качества принимаемых решений и т.д.

Виртуальные структуры функционируют в свободном экономическом пространстве: в сфере глобального рынка высоких технологий, услуг, консалтинга, но очень медленно проникают в реальную экономику РФ, хотя необходимость реформ назрела и регулярно озвучивается топ-менеджерами крупнейших транснациональных компаний. Они понимают, что решение актуальных задач менеджмента обеспечит значительное конкурентное преимущество и позволит расширить рынки сбыта, в том числе через гуманитарно-экономическую экспансию.

Возможности виртуализации предметной области менеджмента имеют естественные границы, определяемые внутренними и внешними условиями.

К внутренним условиям виртуализации относятся:

1. Условие сетезации, которое также является прямым следствием виртуализации, так как основным ресурсом виртуальной организации является виртуальное кибер-пространство, а также каналы связи, объединяющие всех участников и представляющие в совокупности виртуальную сеть.

2. Условие достаточной технической оснащенности предполагает наличие у участников организации необходимой информационно технической базы, средств связи и доступа в единое информационное пространство

3. Условие интеллектуальности определяет минимальный приемлемый для виртуальной организации уровень интеллекта ее участников.

4. Условие открытости как свободного ресурсообмена с окружающей средой.

К внешним условиям виртуализации относятся:

1. Условие либерализации трудового законодательства, означающее отказ на уровне администраций от навязывания работодателям долгосрочных трудовых отношений, т.е. переход к прецедентному праву на основе правил деловой этики и гражданского кодекса. Выполнение данного условия необходимо для реализации временности отношений, определяемых самооргнаизацией.

2. Условие демонополизации экономики заключается в постепенном переходе от монополий и олигополий к условиям свободного рынка, что из-за усиления конкуренции будет способствовать виртуализации экономики.

3. Условие сглаживания экономических циклов, которое является необходимым для развития мягких структур, т.к. вследствие периодических кризисных явлений в экономике и рисков с этим связанных формируются естественные психологические барьеры для развития предпринимательской активности.

4. Условие финансовой ответственности лиц за принимаемые ими решения подразумевает обязательство возмещения убытков стороне, пострадавшей от негативных последствий этих решений.

5. Важнейшим внешним (системным) условием являются часто незримые границы сети ресурсонесущих отношений с любыми участниками конкретного бизнес-процесса.

Виртуализация предметной области менеджмента позволяет уменьшить объем администрирования при расширении координации, так как упрощается доступ как к информации, так и к ресурсам, предоставляя системе возможность снизить бюрократическую нагрузку, за счет смещения управленческой модели от универсального вертикального администрирования в сторону самоорганизующихся сетевых горизонтальных структур.

Литература
1. Никулин Л.Ф., Сидоров М.Н., Бусалов Д.Ю. Эклектичная мозаика менеджмента. — Самара: учебная литература, 2009.
2. Никулин Л.Ф., Бусалов Д.Ю. Менеджмент: Рабочая тетрадь — Самара: учебная литература, 2007.
3. Ритцер Дж. Современные социологические теории. 5-е изд. — СПб: Питер, 2002.
4. Хэмел Г. Менеджмент 2.0// Harvard Business Review. Октябрь 2009
5. Бык Л.Ф., Кишутин В.Г. Концептуальная модель развития и задачи менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. №6. 2008

Первая рекомендация этой главы заключается в следующем: обратите внимание на заголовок — «Управление процессом продажи». Во многом вы, конечно, будете полагаться на профессиональных консультантов, однако помните, что в целом ответственность за результат лежит на вас. Какими бы опытными и мотивированными ни были ваши консультанты, именно вы окажетесь в наибольшем выигрыше (или проигрыше) в конце процесса.

Нетрудно догадаться, что особенности процесса продажи зависят от конкретных обстоятельств. Тем не менее, поговорив при подготовке этой книги с рядом специалистов по коммерческому праву и бухгалтеров, я пришел к выводу, что основные элементы одинаковы практически во всех сделках по продаже бизнеса. Перед нами теперь стоит важный вопрос: следует ли привлекать юриста или бухгалтера (или того и другого) на ранних стадиях переговоров с потенциальным покупателем? Чтобы ответить на него, обратимся к примеру из жизни. Как наш серийный предприниматель проводил переговоры с покупателем?

Итак, из вышеизложенного можно сделать два вывода. Во-первых, следует контролировать процесс продажи самому и, во-вторых, обращаться за помощью консультантов как можно раньше. Если продажа не состоится, то вы в худшем случае потеряете относительно небольшую сумму, уплаченную за услуги специалистов. Зато эта сумма вычитается из налогооблагаемой базы!

Меморандум о намерениях

Все бухгалтеры и юристы, с которыми я общался в процессе работы над этой книгой, рекомендовали составлять так называемый меморандум о намерениях. В этом документе в общих чертах, без излишних подробностей, излагаются принципы сделки. На мой взгляд, подготовка такого документа дает много преимуществ, но наиболее очевидными являются два. Во-первых, меморандум о намерениях позволяет обеим сторонам уяснить смысл достигнутого соглашения. Во-вторых, этот документ может быть использован впоследствии в качестве «ориентира» в случае возникновения разногласий. Если какое-либо условие не включено в меморандум о намерениях, значит, оно не было изначально согласовано. Как выразился один юрист, преимущества меморандума о намерениях заключаются в том, что он «экономит время, устраняет путаницу и сокращает затраты».

Практически все бухгалтеры, с которыми я общался, считают, что они могут грамотно составить меморандум о намерениях в интересах клиента. Юристы же утверждали, что лишь они могут подготовить качественный документ. Я сам неоднократно проводил продажу бизнеса и считаю, что составление меморандума о намерениях лучше все-таки доверить юристу, так как большинство положений этого документа носят не столько финансовый, сколько правовой характер. Конечно, ваш бухгалтер тоже может просмотреть проект меморандума, чтобы при необходимости внести поправки или дополнения.

Победитель тендера

Продажа достаточно большого бизнеса обычно сложна и связана со значительными расходами для обеих сторон. В связи с этим не исключено, что покупатель потребует закрепить за ним в меморандуме о намерениях «исключительное право» на сделку. Иногда такого покупателя называют «победителем тендера». Как правило, покупатель хочет получить письменную гарантию того, что вы не станете проводить переговоры с другими потенциальными покупателями, если, конечно, процесс продажи не зайдет в тупик и не будет прекращен по соглашению сторон. Иными словами, если вы тайно начнете переговоры с другими потенциальными покупателями и эти переговоры приведут к продаже бизнеса, то победитель тендера вправе подать иск о возмещении убытков и компенсации понесенных затрат.

Насколько важна организованность

С началом процесса продажи на вас обрушится поток информации как запрашиваемой, так и предоставляемой. Если вы думаете, что этот процесс схож с ежегодным аудитом, то сильно заблуждаетесь. В ходе подготовки к продаже информации будет столько, что вы утонете в ней, если ваше делопроизводство окажется неподготовленным. Самое лучшее, что можно посоветовать, — не просто привести все в порядок, а сделать это задолго до начала процесса продажи. Если вы хотите избежать проблем, обратите внимание на приведенный ниже перечень документов и сведений, которые всегда должны быть под рукой. Все эти данные должны быть точными и актуальными.

Вся уставная документация компании, действительная на текущий момент (например, реестр акционеров, протоколы заседаний правления, учредительные документы).

Регистрационные документы.

Страховая документация.

Отчетность за последние несколько лет.

Налоговые отчеты, декларации и расчеты.

Отчеты, декларации и расчеты по НДС.

Сведения об аренде имущества, соглашения о приобретении имущества в рассрочку.

Сведения об ипотечных или иных соглашениях.

Сведения о финансовых соглашениях (в частности, кредитных).

Точная и актуальная управленческая отчетность за текущий год.

Сведения об условиях кредитования клиентов.

Сведения о совместных предприятиях или товариществах.

Сведения о текущих коммерческих спорах.

Сведения о неурегулированных претензиях со стороны поставщиков или клиентов.

Полная информация обо всех сотрудниках, включая трудовые договоры и личные данные, а также информация о трудовых спорах.

Реестр всех активов, находящихся в собственности компании.

Все договоры с поставщиками, клиентами и иными лицами.

Сведения о предоставлении гарантий на продукцию или услуги.

Юрист как менеджер проекта

Хотя ответственность за управление процессом продажи полностью лежит на вас, юридические аспекты этого процесса должны находиться под контролем хорошего юриста, выступающего в роли менеджера проекта. В его обязанности входит просмотр и анализ всех запросов на информацию со стороны третьих лиц, а также рациональная организация информационного потока. Если вы решили обратиться в юридическую фирму, оказывающую широкий спектр услуг, ваш юрист сможет при необходимости воспользоваться помощью других специалистов из той же фирмы (например, эксперта по имущественному или трудовому праву). Будем надеяться, что ваш юрист, специализирующийся на вопросах коммерческого права, ежегодно проводит множество сделок и сможет дать необходимые рекомендации в процессе продажи. Такой специалист должен обращать внимание не только на наиболее важные аспекты, но и на нюансы. В конце концов, вы же не можете сами уследить за каждой мелочью.

Вопросы налогообложения

После согласования цены продажи и графика платежей ваш бухгалтер сможет дать необходимые рекомендации, касающиеся налогообложения. Обязательно прислушайтесь к ним. При продаже бизнеса почти всегда приходится уплачивать налог на прирост капитала, а также в ряде случаев налог на прибыль и другие налоги.

Кроме того, чтобы избежать неприятных сюрпризов в будущем, помимо консультации с бухгалтером имеет смысл обратиться в налоговые органы с ходатайством о налоговой очистке. Как правило, для этого ваш бухгалтер должен написать в Королевскую налоговую службу письмо с деталями согласованной сделки и изложением своего мнения относительно уплаты соответствующих налогов. Налоговые органы либо в целом одобрят предложенный подход, либо дадут разъяснения по поводу надлежащего налогообложения сделки.

Участие третьих сторон

Во многих сделках участвует независимый кредитор (третья сторона), предоставляющий финансирование. В крупных сделках кредиторов может быть несколько. Именно так бывает в случае выкупа бизнеса менеджерами. Участие третьей стороны, как вы уже, наверное, догадались, влечет за собой появление еще одной юридической фирмы и новых запросов на информацию. Как правило, юристы кредитора не стремятся вникать во все детали до тех пор, пока сделка не выйдет на завершающую стадию, однако условия соглашения они тщательно изучают в любом случае. Поскольку сделка финансируется кредитором, вы прямо заинтересованы в содействии ему. Проблема в том, что обеспечением кредита являются активы вашей компании, поэтому кредитор будет вести себя не менее осмотрительно (и выполнит не менее детальную процедуру «дью дилидженс»), чем покупатель.

Техника ведения переговоров

Моя работа в значительной мере связана с проведением сделок купли-продажи, и я обучил сотни людей искусству ведения переговоров. Тем не менее продавать свой бизнес людям приходится не часто — возможно, лишь раз в жизни, — и потому я не буду навязывать вам свой обычный оптимизм по поводу успеха в ходе переговоров. Постарайтесь воспринимать мои рекомендации как «здравое предупреждение»: любые переговоры сопряжены с риском, причем чем напористее вы будете действовать, тем выше риск сорвать сделку. Это вовсе не означает, что для достижения успеха нужно демонстрировать слабость и нервозность. Только вы полностью знаете положение дел в компании, поэтому примите к сведению рекомендации, но не следуйте им слепо — разработайте на их основе собственный подход.

Нетерпеливость — прямой путь к плохому результату

Если вы стремитесь как можно быстрее продать свой бизнес, если вы нашли только одного потенциального покупателя, ваша позиция на переговорах может оказаться ослабленной. Это в общем-то очевидно. Менее очевидно другое: чем заметнее ваше нетерпение, тем активнее покупатель будет сбивать цену или настаивать на изменении условий сделки в свою пользу. Кто-то очень правильно сказал: «Быть убогим плохо, но еще хуже — выглядеть убогим». Продолжая эту мысль, можно утверждать, что быть в отчаянном положении плохо, но еще хуже — выглядеть отчаявшимся. Поэтому при любых обстоятельствах сохраняйте спокойствие и внешний оптимизм.

Пусть предложения исходят от покупателя

Потратив немало времени на общение с бухгалтером, юристом, банковским менеджером и другими квалифицированными специалистами, вы определили цену вашего бизнеса, которая представляется вам справедливой и разумной. Но значит ли это, что теперь вы сразу должны раскрыть карты и твердо назвать покупателю свою цену? В конечном итоге это придется сделать, однако не спешите и попробуйте предложить потенциальному покупателю: «Давайте вместе проанализируем основные аспекты бизнеса и определим разумную цену». А вдруг покупатель предложит больше, чем вы ожидали?

В широком смысле цель переговоров состоит в том, чтобы выяснить, насколько далеко готова зайти противоположная сторона, и ненавязчиво подвести ее к этому. Основное внимание нужно сосредоточить на собеседниках. Такой подход имеет два преимущества. Во-первых, вы перестанете зацикливаться на собственном желании продать бизнес. Во-вторых, вы сможете выяснить важные сведения, которые могут пригодиться в дальнейшей организации процесса продажи. Другими словами, задавать вопросы всегда лучше, чем отвечать на них. Вспомните, как проходили ваши встречи с юристом. Он задавал вам вопросы, вы на них отвечали. Когда у юриста накапливается достаточно информации, чтобы порекомендовать тот или иной курс действий, он обосновывает свою точку зрения, используя эту информацию. Такой юрист производит впечатление умного человека, потому что он действительно умен. И дело не в его профессионализме — просто он знает, как правильно задавать вопросы и использовать полученную информацию для решения поставленной задачи.

При ведении переговоров рискованно раскрывать слишком много информации раньше времени. Опытный переговорщик может обернуть услышанное против вас. К счастью, опытные переговорщики встречаются довольно редко.

Избегайте круглых чисел

Я сотни раз принимал участие в переговорах (много лет я осуществлял закупки от имени крупного розничного предприятия) и давно убедился, что люди склонны оперировать очень крупными круглыми числами. Например, если вы запрашиваете за свой бизнес £300 000, не исключено, что покупатель сделает контрпредложение на уровне £270 000. А ведь £30 000 — довольно внушительная сумма, к тому же она составляет 10% от запрошенной цены. Использование круглых чисел настолько распространено, что я готов считать подобную особенность «свойством человеческой природы». Я не психолог, но эта склонность действительно прочно сидит в наших головах — по крайней мере, в головах жителей западноевропейских стран. Такой подход характерен как для покупателя, так и для продавца. В приведенном мной примере, скорее всего, окончательная сумма будет на уровне £290 000 или £280 000. Возможно, вы как продавец предложите пойти по принципу «ни тебе, ни мне», остановившись на сумме £285 000. Слишком уж люди привыкли оперировать круглыми числами. Если бы вы в качестве контрпредложения (в ответ на предложение покупателя) назвали, например, £280 000, то потеряли бы целых £20 000. А ведь £20 000 — неплохие деньги! На них можно купить пару-тройку небольших автомобилей или много раз роскошно отдохнуть за границей. А вы в одну секунду упустили эти деньги. Лучше ответить покупателю примерно так: «Спасибо за ваше предложение, но, к сожалению, я не могу принять его. Со своей стороны я предлагаю поступить так: если вы согласитесь выплатить всю сумму сразу после подписания договора, то я готов снизить цену до £297 000. Ну, как, по рукам?»

Обратите внимание на слова «со своей стороны я предлагаю…». В ходе переговоров зачастую слишком много времени тратится на то, чтобы объяснить, чего вы не можете. Конструкция «если вы… то я…» тоже играет большую роль. Она означает, что вы готовы пойти на уступки в обмен на встречные уступки. По существу, это предложение, действительное при определенном условии. Если другая сторона не согласится на него, можно без лишних хлопот просто снять его с повестки дня. Благодаря этому вы сумеете избежать многочисленных безответных уступок со своей стороны. Если вы начнете торги с разумной суммы, а в ходе переговоров будете идти на относительно небольшие уступки, требуя за каждую что-нибудь взамен, то вам удастся заключить выгодную сделку.

Не забывайте: в ходе переговоров речь идет не только о цене. Лучше всего заранее подготовить список требований, которые вы можете предъявить противоположной стороне либо добиться их выполнения в обмен на определенные уступки. Вот некоторые примеры таких требований:

• условия оплаты (увеличить размер единовременного платежа после заключения сделки);
• гарантийный период (сократить его, например, с двух лет до одного года);
• продолжительность периода, в течение которого вы будете работать в компании после ее продажи;
• предложение остаться в бизнесе на непродолжительный срок для эффективной передачи дел и полномочий («Если вы согласитесь на предложенную мной цену в £297 000, я согласен проработать еще месяц и за это время организовать вам встречи со всеми ключевыми клиентами»).

Используя такой подход, можно добиться многих выгод.

Стартовое предложение — важнейший аспект

Я могу на реальных примерах продемонстрировать, насколько важно стартовое предложение с точки зрения продавца. Но этот вывод в подтверждениях не нуждается — он очевиден. Стартовое предложение — это максимум, которого можно добиться. В зависимости от позиции противоположной стороны (а также других факторов) вам, возможно, придется довольствоваться значительно меньшим. Решение представляется очевидным и одновременно рискованным. Чтобы добиться максимальной стоимости сделки, начинайте торговаться с наивысшей стартовой цены. Но если названная вами стартовая цена окажется чересчур высокой, переговоры могут не состояться вообще. Найти золотую середину очень нелегко.

Ощущение дискомфорта — это нормально

Даже опытные бизнесмены чувствуют себя на переговорах не слишком комфортно. На мой взгляд, это объясняется тремя причинами. Во-первых, процесс переговоров сам по себе довольно сложен. Его цель заключается в том, чтобы склонить противоположную сторону к принятию ваших условий, хотя ее устремления прямо противоположны. Безусловно, оказывать давление на других людей очень трудно. Во-вторых, участники переговоров всегда опасаются неудачи. Переговоры могут быть самым крупным и серьезным делом в вашей жизни. Боязнь провала вряд ли сослужит вам хорошую службу, но она, по крайней мере, вполне объяснима. В-третьих, отстаивание собственных интересов может противоречить нашей природе, ведь родители учили нас быть скромными и терпимыми, однако для успеха в переговорах необходимо в определенной мере подавить в себе эти добродетели.

Как преодолеть чувство дискомфорта? Помогает уже само понимание того, что в дискомфорте ничего ненормального нет. Далее, хотя внутренне вам нужно настроиться на решительную защиту своих интересов, внешне вы должны демонстрировать искреннее желание найти взаимовыгодное решение. Про себя вы можете думать: «Я ни за что не соглашусь снизить цену до этого уровня», а вслух следует произнести что-то вроде: «Спасибо за ваше предложение. К сожалению, такая сумма меня не устраивает, и я не могу согласиться на нее. Со своей стороны я предлагаю...» Вежливые и обоснованные заявления придадут вам уверенность.

Помните, платой за дискомфорт в ходе переговоров являются результаты этих переговоров.

Следует ли привлекать к переговорам юриста?

До сих пор мы говорили о переговорах как об одномоментном событии. На самом же деле этот процесс может быть продолжительным. Например, он может иметь предварительный этап, на котором согласовываются общие черты сделки, в частности цена, график платежей и сроки. Нужно ли на этом этапе привлекать к переговорам юриста или бухгалтера? Вряд ли в этом есть необходимость, но если вам кажется, что их поддержка будет полезной, то почему бы и нет? В конце концов, вы ничего не теряете, кроме выплачиваемого вознаграждения. А вот более поздние этапы переговорного процесса требуют участия юриста. На них обсуждаются такие значимые вопросы, как предоставление гарантий и возмещение убытков, которые фактически обеспечивают защиту интересов покупателя. Хороший юрист постарается максимально ограничить ваши обязательства и сумеет выявить нюансы, на которые вы не обратили внимания. Поэтому рекомендую всегда привлекать юриста к участию в переговорах на эту тему.

Есть еще одно преимущество участия юриста в переговорах — вы всегда сможете вслух упрекнуть его за чрезмерную напористость, в душе поддерживая ее. Лучше, если донимать покупателя будет ваш юрист, а не вы. В идеале, конечно, такого быть не должно, поскольку предполагается, что каждая из сторон подходит к обсуждению сделки открыто и аргументированно.

Оставьте амбиции при себе

Как показывает мой опыт, собственные амбиции больше всего мешают успешному проведению переговоров. Открытая демонстрация желания победить, причем за счет другой стороны, действительно приводит к негативным результатам. Лично я воспринимаю переговоры исключительно как обсуждение вопроса о выплате денег (или о возмещении убытков и т.п.). Если противоположная сторона почувствует, что вы «победили», она по определению будет считать себя проигравшей, а это ничего хорошего не приносит, особенно на дальнейших переговорах. Тщательно следите за своей речью. Старайтесь употреблять фразы типа:

«Я искренне хочу пойти вам навстречу, но мы никак не можем принять это условие».

«Нельзя ли взглянуть на этот вопрос иначе, чтобы найти решение, приемлемое для всех?»

«К сожалению, мы не можем пойти на дальнейшие уступки по данному пункту. Нельзя ли принять его в таком виде и попытаться найти иной способ удовлетворить ваши интересы?»

Использование подобных фраз создает у противоположной стороны впечатление, что вы действительно стремитесь найти компромисс, а не просто выдвигаете собственные требования.

Будьте осторожны с формулами

Одним из наиболее распространенных методов определения цены продажи является использование коэффициентов, описанное в главе 2. Например, вы предлагаете цену, которая в семь раз больше средней прибыли после налого­обложения за последние три года. Если прибыль составляет £120 000, то цена продажи равна £840 000. Ну, а если ваш потенциальный покупатель не согласится с вашим коэффициентом и предложит использовать коэффициент 6,7? Казалось бы, не такая уж большая разница, верно? Но если вы согласитесь, то потеряете целых £36 000. Я участвовал во многих переговорах, где стороны жонглировали формулами, забывая о том, что за ними стоят реальные деньги. Всегда переводите абстрактные коэффициенты в конкретные суммы, прежде чем соглашаться.

Грамотно используйте завершающий момент встречи

Переговоры обычно имеют три фазы. Вначале все любезно обмениваются ничего не значащими фразами, пьют кофе и старательно избегают тем, так или иначе связанных с предметом переговоров. Через некоторое время беседа становится более серьезной, и начинается та самая фаза, когда участники чувствуют дискомфорт и напряженность. Пожалуй, именно эту фазу следует считать собственно переговорами. Наконец, «под занавес» все пожимают друг другу руки и снова начинают дружески общаться. Знакомая ситуация, не правда ли? Так вот, самый опасный момент возникает ближе к концу, когда вы почти готовы заключить соглашение и все основные пункты уже оговорены. Именно в этот момент, когда участники уже расслабились и стремятся как можно быстрее перейти к завершению, стороны (в том числе и вы) наиболее склонны к уступкам. Помните, что об опрометчивом решении придется долго жалеть. Не позволяйте себе расслабиться до тех пор, пока не будут окончательно согласованы все ключевые аспекты. Если представится возможность, ближе к концу переговоров попробуйте что-нибудь выторговать у противоположной стороны, и не исключено, что ваши собеседники охотно пойдут вам навстречу.

Заключительные рекомендации

Составьте детальный план переговоров. Постарайтесь рассмотреть все аспекты с точки зрения противоположной стороны. Не забывайте, что для достижения успеха на переговорах нужно сосредоточить внимание не на своей позиции, а на позиции оппонента. Следует тщательно обдумать вероятные цели другой стороны, ее возможные действия и реакции. Поставьте себя на место оппонента и проработайте возможные сценарии развития событий. Будьте готовы к неожиданностям и составьте список пунктов для обсуждения. Определитесь, на что вы можете пойти, а на что нет. Вы произведете более позитивное впечатление, если сделать упор на то, что вы можете.

Добиться успеха на переговорах нелегко по многим причинам. Если в процессе переговоров вы ощущаете дискомфорт, то вы не одиноки — ваш оппонент чувствует себя так же. Чувство усталости и неудовлетворенности после переговоров обычно свидетельствует о хорошо выполненной работ­е. Если же у вас остались только приятные впечатления и вы с легким сердцем выпархиваете из здания, можете не сомневаться — без потерь не обошлось.

Сроки

Продажа бизнеса — сложный процесс и зачастую довольно продолжительный. Как быстро вы сможете перейти от предварительных обсуждений к завершению сделки? Это зависит от многих факторов, например:

• насколько масштабна и сложна сделка;
• сколько объектов являются предметом сделки;
• насколько сложна процедура «дью дилидженс»;
• наличие и доступность необходимой информации;
• присутствуют ли в сделке международные аспекты;
• сколько сторон участвует в сделке (участвуют ли в ней, например, кредитные организации);
• срочность продажи — возможно, одна из сторон стремится ускорить или, наоборот, замедлить процесс (например, чтобы собрать необходимую сумму);
• проведение годового аудита (подготовка годовой отчетности).

Эти и многие другие факторы могут влиять на быстроту заключения сделк­и. Тем не менее ряд обстоятельств вполне можно поставить под контроль, и если обе стороны заинтересованы в быстрейшем завершении процесса, им обычно удается его ускорить (в том числе с помощью профессиональных консультантов). Сколько в среднем длится процесс продажи? Не очень крупную сделку можно завершить в течение двух-трех месяцев. Для заключения масштабной и сложной сделки может понадобиться в два-три раза больше времени.

Одним из ключевых аспектов, определяющих быстроту продажи, является эффективная коммуникация, т.е. обмен информацией между сторонами. Порой термин «коммуникация» представляется мне одной из тех непонятных, аморфных штучек, которыми так любят оперировать люди, на чьих визитках значится «стратегический консультант». Однако когда речь идет о продаже бизнеса, эффективность коммуникации крайне важна, если вы хотите надежно контролировать процесс и обеспечить соблюдение сроков. В следующем разделе вопросы коммуникации рассмотрены более подробно.

Коммуникация

Откуда вы знаете, что делает юрист от вашего имени? Доволен ли покупатель условиями сделки? Что думают ваши сотрудники о причинах, по которым незнакомые люди в строгих костюмах бродят по всему предприятию, заглядывая в каждую щель? (Поверьте, в отсутствие информации предположения будут самыми худшими.) Все эти вопросы связаны с коммуникацией. Время и ресурсы, затраченные на информирование всех заинтересованных сторон, окупятся с лихвой. Прежде чем рассматривать проблему коммуникации в связи с продажей бизнеса, полезно проанализировать вопросы более общего характера.

Правила эффективной коммуникации

Четких и однозначных правил эффективной коммуникации не так уж много. Дело в том, что все мы разные и «универсального», единственно правильного способа коммуникации не существует. Тем не менее одни подходы могут быть эффективнее других. Например, можно смело утверждать, что «получатель информации должен верить тому, что он слышит». Слишком очевидно? Однако в моей профессиональной практике люди (в частности, мой работодатель) не раз официально сообщали мне то, во что я не верил. Думаю, вы тоже бывали в подобной ситуации. Если получатели информации не верят вашим словам, можете не сомневаться, что вы не довели нужную мысль и, возможно, повредили процессу продажи в целом. Заметьте, речь идет не о том, что вы лжете, а о том, что вам просто не верят.

Вспомните, какие усилия по манипуляции общественным мнением предпринимало в конце 1990-х гг. правительство «новых лейбористов». Информация подвергалась такому жесткому контролю и формулировалась настолько хитроумно, что люди в конце концов перестали верить правительственным сообщениям. Тут мы подошли к очень важной проблеме. Результат коммуникации зависит не от того, что вы хотели сказать, а от того, что было услышано. Обычно люди слышат то, что хотят услышать, и эта особенность может стать непреодолимым препятствием для распространения вашего послания. Одна из серьезнейших коммуникационных проблем связана с тем, что мы «говорим», а не «спрашиваем». Если вы о чем-то говорите, не предусматривая механизма обратной связи, то проверить, услышано ли ваше послание, невозможно. Рассмотрим очень простой (и, конечно же, вымышленный) пример.

Что было сказано…

«Я рад сообщить, что Smoggins Engineering Ltd стала собственностью компании Smelterside Wire Group. Я уверен в том, что новое предприятие обес­печит успех и процветание для всех сотрудников группы и обе компании с уверенностью могут смотреть в будущее. Спасибо». (А сам думает: «Ну, теперь у меня в кармане окажется кругленькая сумма».)

Что было услышано…

«Нас продали в рабство. Smelterside нужны наши контракты с клиентами. Она закроет нашу фабрику и заберет необходимое оборудование на свои собственные заводы. Похоже, пора искать новую работу».

Какой из представленных сценариев верен на самом деле? Возможно, ни тот ни другой. Возможно, компания Smelterside вовсе не собирается закрывать фабрику Smoggins. Проблема в другом. Люди, делая те или иные заявления, уверены в эффективности коммуникации. Скорее всего, выступающий искренне верит в то, что ему удалось убедить работников в правильности сказанного. И скорее всего, он пришел бы в ужас, узнав, что думают о его сообщении слушатели. Взгляд со стороны позволяет выработать по-настоящему эффективный подход. Если вы хотите успешно проинформировать людей по важному вопросу (особенно требующему от них дальнейших действий или изменения позиции), нужно сделать все возможное для обеспечения обратной связи. Это единственный способ выяснить, что именно услышали люди, что они думают и что они намерены делать. Вот почему в целом задавать вопросы лучше, чем говорить самому. В примере с компанией Smoggins выступающий добился бы значительно лучшего результата, если бы подготовил совместно с руководством Smelterside детальную программу коммуникации, которая обеспечила бы обратную связь. Руководство вполне могло предвидеть негативную реакцию со стороны сотрудников и разработать ответную стратегию. Такая стратегия обязательно должна предусматривать обратную связь, т.е. возможность «спрашивать», а не «говорить». Всякий раз, когда вы что-то говорите людям, старайтесь предвидеть, как воспримут ваше сообщение. Когда речь идет о важных коммерческих вопросах, пользуйтесь любой возможностью, чтобы проверить правильность своих предположений. Если приведенный мной пример показался надуманным и нелепым, позволю себе с вами не согласиться. Мне приходилось работать в организациях, где очень серьезные заявления звучали именно в такой форме, как это сделал руководитель Smoggins. Должен признаться, что и сам я порой оказывался в этом плане не на высоте.

В письменном виде, по электронной почте или на словах?

Какой способ коммуникации является наилучшим? Разумеется, это зависит от важности вопроса, вернее, от важности ожидаемого результата. Ярким примером того, как не следует поступать, является случай с рабочими Accident Group, которым сообщили об их увольнении посредством рассылки SMS. Я сам питаю пристрастие к этому виду связи, и мои дочери регулярно присылают мне SMS типа «ну кагда ты миня забирешь?», однако я не уверен, что это хорошее средство информирования об увольнении. Случай с Accident Group — не единственный пример. Недавно одну работницу магазина тоже уволили посредством SMS, а впоследствии ее начальник заявил, что он все сделал правильно, потому что обмен SMS-сообщениями является «частью молодежной культуры».

Вообще говоря, при коммуникациях нужно руководствоваться здравым смыслом. Обсуждать ключевые аспекты договора купли-продажи, разумеется, лучше всего при личной встрече. Однако если ваше предприятие находится в Сканторпе, а покупатель — в Сиэтле, важные вопросы придется решать по телефону или с помощью электронной переписки. Реальные обстоятельства, конечно, нужно учитывать, но не стоит забывать и о том, что невербальные аспекты коммуникации, по мнению специалистов, имеют очень большое значение. Недавно я прочел, что при личном общении менее 10% информации передается посредством слов. Остальное передает наша поза, жесты, интонация и т.д. Мне очень интересно, каким образом специалисты сумели высчитать точный процент, но в целом я не сомневаюсь в правильности их выводов. А что касается электронной почты, тут дела обстоят еще хуже. Сухие слова могут показаться на экране компьютера намного более сухими и даже грубыми, чем считает автор. Если я направлю вам по электронной почте сообщение о том, что «ваше предложение неприемлемо», вы вполне можете обидеться. В то же время звонок примерно с таким же известием смягчает негативный эффект. Итак, следует тщательно выбирать способ коммуникации. Не стоит идти по самому легкому пути. Старайтесь выбирать наиболее эффективный способ.

Коммуникации перед заключением сделки

За исключением самых простых сделок в продаже бизнеса участвуют не менее пяти-шести сторон, включая покупателя и продавца, а также юристов и бухгалтеров, представляющих их интересы. На начальном этапе процесса необходимо согласовать официальные способы коммуникации. Например, юристы чаще всего напрямую общаются со своими коллегами, а покупатель и продавец обсуждают положения договора со своим юристом, который затем озвучивает соответствующую позицию. Любой, кто хоть раз продавал дом, скажет вам, как утомительно ждать, когда юристы придут к соглашению между собой. Все тянется очень долго, а в ответ на подталкивания каждый из них винит противоположную сторону. Во избежание такой ситуации юристы обеих сторон должны подтвердить, что они знают об установленных сроках и об официальной процедуре обмена информацией.

Интенсивность прямых коммуникаций с покупателем будет зависеть от ваших отношений. Как правило, чем больше вопросов вы сможете решить напрямую между собой, тем быстрее пойдут дела. При этом, однако, нужно соблюдать осторожность и избегать опрометчивых соглашений, против которых может возражать ваш юрист.

Я часто замечал, что юристы не очень-то хорошо владеют техникой общения, и любой, кто продавал дом, скорее всего, со мной согласится. Обсудите вопросы коммуникации на первой же встрече с вашим юристом и дайте ему понять, что эффективная коммуникация для вас очень важна и что вы хотите быть полностью в курсе дел.

Коммуникации с заинтересованными сторонами, напрямую не связанными со сделкой

Продажа бизнеса обычно требует соблюдения строгой конфиденциальности. В большинстве случаев сотрудников и клиентов не ставят в известность о продаже компании до завершения сделки. Однако бывают ситуации, когда приходится привлекать к процессу продажи сторонних участников. Типичным примером вовлечения в процесс сотрудников является выкуп компании менеджерами, но даже в этом случае информацию о предполагаемой продаже сообщают лишь тем, кто напрямую участвует в выкупе и впоследствии становится акционером. При этом обязательно нужно подписать соглашение о конфиденциальности. Кроме того, не исключено, что ваш покупатель захочет встретиться с ключевыми клиентами до совершения сделки. Тут надо вести себя крайне осмотрительно и продумать возможные варианты развития событий.

Сам я руководствуюсь следующим общим правилом коммуникации в ситуациях, требующих соблюдения конфиденциальности: «До тех пор, пока вы не будете готовы рассказать всем обо всем, не говорите никому и ничего». Примите этот подход за аксиому и отступайте от него лишь тогда, когда вы совершенно уверены в отсутствии негативных последствий.

Коммуникации с сотрудниками после заключения сделки

Многие из тех продавцов бизнеса, с которыми я общался, мало задумывались о том, как выстраивать коммуникации со своими сотрудниками после заключения сделки. Обычно людям просто сообщали: «Предприятие продано. Я получил за него неплохую сумму. Всем спасибо за хорошую работу. Прощайте». Возможно, реальные формулировки звучат несколько мягче, но лейтмотив именно таков. Наш серийный предприниматель, например, сказал, что после продажи своего первого предприятия он практически не общался с сотрудниками, несмотря на то что проработал с ними около двух лет. Однако во время следующей продажи бизнеса Тони отнесся к этому вопросу гораздо серьезнее. Будет очень полезно воспользоваться его примером.

Когда речь идет о добывании хлеба насущного, люди думают в первую очередь о себе (и мы с вами не исключение), поэтому при объявлении о переменах они сразу же начинают примерять их к себе. В зависимости от обстоятельств продажа компании может быть позитивным (или негативным) событием для отдельных сотрудников или персонала в целом. Самая простая ситуация — когда покупатель намерен оставить на предприятии все как есть. В этом случае сотрудников необходимо успокоить и вселить в них уверенность в том, что рабочие места и условия труда сохранятся или улучшатся. По мнению некоторых специалистов, оптимальными являются встречи с небольшими группами работников с последующей рассылкой письменных уведомлений. Эта рекомендация весьма разумна. Конечно, такой подход потребует дополнительных усилий, но они с лихвой окупятся. Так или иначе, я твердо знаю одно: если держать людей в неведении, они начинают строить догадки, которые могут оказаться абсолютно неверными и вредными для бизнеса в целом, как показано в следующем примере.

Этот пример говорит о том, что, несмотря на важность конфиденциальности, нельзя считать людей глупцами, не замечающими происходящего. Если вы не предложите им правдоподобного объяснения, они придумают его сами. Выхода два — либо скрыть процесс настолько, чтобы люди действительно ничего не заметили, либо сочинить надежную, позитивную и правдоподобную «легенду». Если это покажется вам завуалированным предложением солгать, должен признать, что так оно и есть.

В ситуациях, когда продажа компании повлечет за собой серьезные изменения, коммуникацией, скорее всего, будет заниматься уже новый владелец. Если предполагается сокращение рабочих мест или перевод бизнеса в другое место, может потребоваться всесторонняя консультация с юристом (по крайней мере с новым владельцам). Если после продажи ожидаются значительные изменения в положении работников, необходимо тщательнейшим образом составить план коммуникации.

Коммуникации с клиентами после заключения сделки

Как ваши клиенты отреагируют на смену собственника компании? Их реакция может варьировать от полной индифферентности до явного недовольства в зависимости от обстоятельств. Может случиться, что вам не придется давать какие-либо разъяснения, но иногда полезно представить клиентам подробное объяснение. Бывает и так, что договор с клиентом обязывает информировать его. В таких случаях клиент даже может иметь право на расторжение договора. Не исключено, что ваши клиенты ничего не знают о покупателе, и это может вызвать у них беспокойство. Или наоборот, они могут слишком хорошо знать покупателя и питать к нему не лучшие чувства.

Даже если вы уходите из бизнеса, получив полный расчет по сделке, полезно позаботиться о том, чтобы коммуникация с клиентами и сотрудниками после продажи была эффективной и успешной. В конце концов, в соглашении о продаже вы берете на себя гарантии и обязательства (см. главу 7), некоторые из которых связаны с успешностью бизнеса после продажи. Новый владелец вряд ли обрадуется потере ключевых клиентов и может попытаться вернуть часть выплаченных денег.

Тщательно продумайте, что, кому и как вы будете сообщать, объявляя о продаже бизнеса. И не забывайте золотое правило коммуникации: значение имеет не то, что вы хотели сказать, а то, что было услышано.

Контроль процесса продажи

Не исключено, что вы поручили своему юристу управлять процессом продажи от вашего имени. Хороший юрист действительно может успешно делать это. Тем не менее ответственность за достижение желаемого результата лежит на вас. Если сделка сорвется на последних этапах, вам придется заплатить юристу бо́льшую часть его вознаграждения, несмотря на отсутствие выручки от продаж­и. Каким бы обязательным человеком ни был юрист, его мотивация и размер вознаграждения отличаются от ваших. Ниже приводятся некоторые практические рекомендации, которые помогут вам контролировать процесс продажи.

План проекта

Составьте простой план проекта, указав в нем основные пункты, которые необходимо выполнить. Установите сроки выполнения и определите ответственность каждого участника. Если все задействованные лица согласятся с вашим планом, его можно будет использовать в качестве напоминания в случае задержек. Образец плана проекта приведен в приложении A.

Регулярные совещания

В плане проекта следует предусмотреть проведение регулярных совещаний. Возможно, это будут еженедельные телефонные переговоры с вашим юристом или покупателем. Заранее обсудите способы связи.

Фиксируйте результаты обсуждений

Общение по телефону — быстрый, недорогой и эффективный способ коммуникации, но уж слишком эфемерный. Сможете ли вы припомнить подробности телефонной беседы несколько недель спустя? А ваш покупатель? Если вы достигаете какой-либо договоренности по телефону, рекомендую сразу же направлять заинтересованным лицам по электронной почте или в письменном виде сообщения, подтверждающие основные пункты телефонного разговора. Взяв это за правило, вы сэкономите массу времени и избежите многих проблем.

Сохраняйте позитивный настрой

Из многочисленных бесед с юристами, бухгалтерами и бизнесменами я делаю однозначный вывод о том, что процесс продажи бизнеса далеко не всегда проходит гладко и без проблем. Юристы, представляющие стороны, порой находят в проектах соглашений совершенно неприемлемые пункты. Иногда проблемы приобретают такой характер, что потенциальный покупатель вообще начинает сомневаться в целесообразности дальнейших переговоров о продаже (хотя это может оказаться всего лишь уловкой). Самое лучшее в подобной ситуации — сохранять позитивный настрой. Стремитесь искать не проблемы, а решения и не забывайте общее правило: «Говорите противоположной стороне о том, что вы можете сделать, а не о том, чего вы не можете».

Большинство спорных вопросов в бизнесе вполне разрешимы при наличии доброй воли и желания, поэтому старайтесь не терять их. Порой это трудно удается, и иногда вы будете ощущать неудовлетворенность и подавленность. Но, на мой взгляд, продажа бизнеса — один из тех случаев, когда дискомфорт окупается с лихвой.