СТАТЬИ >> ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование «Плана мероприятий по сокращению затрат»

«План мероприятий по сокращению затрат» - документ, определяющий конкретные действия компании по снижению затрат. Каким должен быть данный документ? Кем и как должен данный документ формироваться? Ответам на эти вопросы и посвящена данная статья.

Сергей Шебек, Клуб борцов с затратами

Формирование «Плана мероприятий по сокращению затрат» есть одна из ключевых составляющих «антизатратной» работы. Как подготовить данный документ?

Начнем с рассмотрения формы этого плана. И после того, как определимся с требованиями к его содержанию, станет понятен и путь, который надо проделать при его формировании.

В самом общем виде этот документ может иметь следующую структуру.

Наименование мероприятия

На сокращение какой статьи
затрат направлено

За счет чего достигается эффект

Содержание мероприятия

Ответственное лицо

Стоимость мероприятия

Планируемый годовой эффект
(брутто)

Чистый планируемый годовой эффект
(7.- 8.)

Сроки реализации

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Мероприятие 1.

Мероприятие 2.

Итак, в «Плане мероприятий» должно быть определено:

- По какой статье произойдет снижение затрат после реализации данного мероприятия;

- За счет чего (за счет каких факторов) произойдет снижение затрат. (В самом общем виде можно выделить две группы этих факторов – или мы сокращаем количество потребляемых ресурсов, или мы сокращаем стоимость единицы потребляемых ресурсов);

- Перечень конкретных действий, которые выполняются в рамках мероприятия;

- Ответственное лицо (при этом желательно указать не только лицо, ответственное за выполнение мероприятия в целом, но и лиц, ответственных за выполнение отдельных действий или работ в рамках данного мероприятия);

- Стоимость мероприятия, т.е. какие затраты понесет компания на выполнение данного мероприятия;

- Планируемый годовой эффект (брутто) – сколько компания сэкономит в следующем году, после того, как мероприятие будет реализовано;

- Чистый планируемый годовой эффект – сколько компания сэкономит после реализации мероприятия, с учетом затрат на данное мероприятие;

- Сроки выполнения мероприятия (Очевидно, что эти сроки могут существенно повлиять на получаемый годовой экономический эффект. Одно дело, если нам удастся мероприятие выполнить уже в уходящем году. Тогда весь следующий год будем «снимать пенки» с результатов данного мероприятия. Другое дело, если мероприятие будет выполнено к концу лета следующего года. В этом случае времени для получения экономического эффекта будет совсем немного.)

Как же должна выглядеть логическая «цепочка», лежащая в основе процедуры формирования «Плана мероприятий по сокращению затрат»?

Вроде бы, как это следует из структуры рассмотренной таблицы, вначале должно появиться мероприятие. А далее, исходя из сути мероприятия расписывается перечень выполняемых действий, определяются ответственные лица, считается получаемый эффект и т.д. Но это не совсем так.

Во-первых, предложение по реализации того или иного мероприятия не возникает ниоткуда. Оно имеет вполне определенного автора. Так что еще до того как появится собственно мероприятие должно быть определено ответственное лицо, которое это мероприятие придумает (непосредственно придумает, или это сделают подчиненные данного ответственного лица).

Во-вторых, как говорится, «мысль опережает действие». Т.е сначала ставится цель или формулируется задача, а потом уже для решения этой задачи проектируются какие-то действия. (Именно так, а не наоборот: сначала мы придумаем какое-то действие, а потом ломаем голову – для чего же оно нам необходимо.) В нашем случае вначале должна появиться задача – «сократить такие-то затраты за счет того-то», а потом уже под решение этой задачи мы начинаем придумывать разные мероприятия. Нет, конечно, возможен и обратный вариант. Например, у нас появилась идея провести мероприятие по консервации половины производственного оборудования. А потом уже мы начинаем это мероприятие анализировать и выявлять затраты, которые за счет выполнения данного мероприятия удастся сократить. Вполне допустимое развитие событий. Но более естественным представляется все же такой путь: перед нами стоит задача «сократить затраты на содержание и эксплуатацию оборудования» и для решения этой задачи мы и предлагаем провести мероприятие по консервации части парка оборудования.

Поэтому первым этапом при формировании «Плана мероприятий» должен стать этап постановки задачи.

На данном этапе для каждой статьи, по которой предполагается провести сокращение, необходимо:

1. Определить ответственное лицо, которое будет «генерировать» предложения по сокращению затрат, и способы сокращения затрат, которые будут использованы этим ответственным лицом. (Отметим, что способы сокращения затрат зависят от того фактора, который определяет уровень затрат по данной статье и на который ответственное лицо может оказывать влияние.)

2. Определить плановое значение снижения уровня затрат по данной статье.

Вроде бы, все предельно понятно. Но на практике при выполнении данного этапа неизменно возникают несколько вопросов.

Первый непраздный вопрос:

«Общую величину, например, прямых производственных затрат мы собираемся снизить на 3%. Если считать, что к прямым производственным относятся две статьи затрат - «Основные сырье и материалы» и «Заработная плата основных производственных рабочих», то насколько мы должны снижать затраты по каждой из данных статей?»

В самом деле, можно пойти по пути «равномерного распределения». Тогда и статью «Основные сырье и материалы» мы будем сокращать на 3%, и статью «Заработная плата основных производственных рабочих» тоже будем сокращать на 3%.

Но может быть произведено и «неравномерное распределение»: статью «Основные сырье и материалы» мы будем сокращать на 1,5%, но тогда статью «Заработная плата основных производственных рабочих», чтобы по общей величине прямых затрат выйти на экономию в 3%, надо будет сокращать уже на 8%. (Поскольку в структуре себестоимости материалы оказываются «весомее» заработной платы.)

По какому пути пойти? Допустим, мы принимаем вариант «равномерного распределения»: каждую из статей «режем» на 3%.

И тут же возникает следующий непраздный вопрос:

«А как к такому распределению отнесутся ответственные лица?»

Можно не сомневаться, что часть из них скажет: «По «нашей» статье такой экономии добиться невозможно, в лучшем случае - 1,5%. А недостающую экономию надо переложить на другую статью!» В свою очередь лица, отвечающие за «другую» статью тоже возмутятся: «По «своей» статье обязательного сокращения в 3% мы добьемся. Но почему мы должны брать на себя больше, чтобы компенсировать недостающую экономию по «чужой» статье?» Причем, каждая из сторон будет по-своему права.

Чтобы предотвратить подобные споры и дискуссии (а также успешнее решить ряд последующих организационных вопросов, которые возникнут уже при реализации мероприятий) необходимо создать такие условия, чтобы ответственные лица не только не саботировали «спускаемые сверху» задания по сокращению затрат, но и брали на себя «повышенные обязательства». Иными словами нужна система мотивации. Система мотивации заслуживает отдельного рассмотрения и отдельного разговора, а пока ограничимся следующим важным замечанием. Система мотивации может включать в себя и нематериальные способы мотивации. Но без банальных бонусов и денежных вознаграждений тоже не обойтись. А это значит, что часть эффекта, полученного от выполнения мероприятий по сокращению затрат, должна быть выплачена в виде вознаграждения ответственным лицам. (Причем, как «авторам» этих мероприятий, так и лицам, которые эти мероприятия реализовывали «руками».) Таким образом, к затратам на собственно выполнение мероприятий добавятся затраты в виде вознаграждения ответственным лицам. Иными словами, чистый годовой экономический эффект от реализации мероприятия, уменьшится на величину этого вознаграждения.

Об ответственных лицах мы сказали уже довольно много, в связи с этим возникает третий вопрос:

«А кто будет этими самыми ответственными лицами, которым мы вменяем в обязанности «придумывать» мероприятия по сокращению конкретных статей затрат?»

В самом общем виде ответ на этот вопрос будет звучать так:

«Подготовка предложений по реализации мероприятий, направленных на сокращение конкретных статей затрат, - это обязанность менеджеров:

- которые принимают решения, непосредственно влияющие на величину затрат по данной статье;

- или в подчинении которых находятся подразделения, деятельность которых непосредственно влияет на величину затрат по данной статье».

А для того, чтобы данное правило работало, необходимо иметь так называемую «Матрицу ответственности» (Матрицу «ЦФО - Статьи затрат»), в которой для каждой статьи затрат будет четко определено лицо (или лица), ответственное за сокращение затрат, и указан фактор (способ), воздействуя на который данное лицо (лица) будет сокращать затраты.

Таким образом, для выполнения этапа 1., необходимы следующие организационные предпосылки:

1. Наличие системы мотивации, «заточенной» под сокращение затрат. В т.ч. наличие норматива доли полученного от сокращения затрат экономического эффекта, которая будет направлена на вознаграждение ответственных лиц;

2. Наличие «Матрицы ответственности».

Итак, по итогам этапа 1. менеджерам розданы «наряд-задания» на сокращение затрат. Что делать дальше? Наступает черед этапа 2. – этапа «генерации» мероприятий.

На данном этапе ответственные лица для каждой вмененной им статьи затрат «подбирают» мероприятие (или несколько мероприятий), направленное на сокращение затрат по данной статье.

На этом же этапе может быть проведен предварительный отбор (даже, скорее, отсев) мероприятий. В частности, могут быть сразу же исключены мероприятия:

- со значительными сроками реализации;

- с «вызывающе непристойными» затратами на реализацию;

- которые ранее никогда не реализовывались и в отношении которых нет никакой неясности – как же к ним подступиться.

Какие организационные предпосылки необходимы для успешной реализации данного этапа? Ответ на данный вопрос станет почти очевиден, если мы еще раз внимательно посмотрим на содержание данного этапа. На данном этапе менеджеры делают две вещи:

- «Генерируют» потенциально возможные мероприятия;

- Осуществляют первичный отбор мероприятий.

Сначала, о «генерации» мероприятий.

Конечно же, абсолютно необходимым условием является наличие у менеджеров и их подчиненных знаний в отношении инструментов снижения затрат и навыков в применении этих инструментов.

Однако только лишь наличие у менеджеров знаний и опыта совсем не гарантирует, что предложения в отношении мероприятий по сокращению затрат будут появляться десятками сами собой. Необходимо нечто такое, что «подсказывало» бы менеджерам возможные варианты решений, а из этих вариантов менеджеры бы выбирали подходящие варианты. Этим «нечто» является «Система поиска резервов», которая:

- С одной стороны, выявляет неэффективности в работе компании и отыскивает резервы по сокращению затрат;

- С другой стороны, подбирает мероприятия для устранения неэффективности и мобилизации резервов.

Иными словами, данная система постоянно «сканирует» хозяйственную деятельность предприятия и формирует ответы на два вопроса:

- «Где и в чем мы можем повысить нашу эффективность?»

- «Как мы можем это сделать?»

Что же касается первичного отбора мероприятий, то должны быть сформулированы четкие критерии, на основании которых менеджеры сразу могли бы вести отсев заведомо «глухих» (нежизнеспособных) мероприятий.

Итак, этап 2. реализован. Перечень потенциальных мероприятий сформирован и даже проведен их первичный отсев. Что далее? Далее начинается этап 3., в ходе которого для каждого из предложенных мероприятий определяются как конкретные параметры самого мероприятия, так и эффекта, получаемого от реализации мероприятия.

Напомним, что к параметрам самого мероприятия относятся:

- Перечень выполняемых при реализации мероприятия действий, с указанием ответственных за из выполнение лиц;

- Стоимость ресурсов необходимых для реализации мероприятия (т.е. затраты на реализацию мероприятия);

- Сроки выполнения мероприятия.

Данный перечень параметров есть не что иное, как классический перечень параметров, характеризующих любой проект! Поэтому первым организационным условием для успешной реализации этапа 3. будет наличие у менеджеров знаний и навыков проектного управления.

Второе организационное условие, необходимое для успешной реализации этапа 3., прямо вытекает из необходимости расчета экономического эффекта реализуемых мероприятий. Чтобы расчеты корректными, необходимо:

- Наличие методики (оформленной в виде корпоративного стандарта) расчета экономического эффекта;

- Наличие знаний и навыков (у менеджеров и их подчиненных) по применению данной методики.

Итак, можно считать, что мы получили итоговый вариант «Плана мероприятий по сокращению затрат»?

Нет, пока мы получили только проект данного документа. Для того, чтобы документ поменял свой статус с «проекта» на «утвержденный рабочий вариант», необходимо выполнить еще два этапа.

Этап 4. – этап проведения экспертизы. Назначение данного этапа станет понятным, если задать ряд вопросов и дать на них ответы.

Может ли менеджер, определяя параметры мероприятия, допустить ошибку в расчетах? В частности, ошибиться в определении количества ресурсов, необходимых для реализации мероприятия, и эффекта, получаемого от реализации мероприятия? Может. Значит, его расчеты нуждаются в полной или частичной проверке.

Можем ли мы допустить, что для реализации всех предложенных мероприятий у компании может не хватить ресурсов?

Можем, значит, желание реализовать предложенные мероприятия надо соотнести с возможностью обеспечить эти мероприятия ресурсами. Самый банальный пример – денежные средства. Чтобы профинансировать выполнение мероприятий, мы должны из текущей операционной деятельности «выдернуть» некую сумму «относительно свободных» денежных средств. Но размер этих средств всегда ограничен. Можно, конечно, прибегнуть к заемным денежным средствам, но и их размер тоже ограничен.

Аналогичная ситуация и с другими видами ресурсов. Например, годовой фонд рабочего времени сотрудников Отдела главного технолога по определению ограничен. К тому же, даже из этого ограниченного фонда большая часть времени уйдет на исполнение своих прямых обязанностей, а вовсе не на технологическое сопровождение мероприятий по сокращению затрат. Поскольку количество ресурсов ограничено, компания вынуждена выбирать наиболее интересные для себя мероприятия, оперируя тремя основными параметрами – необходимые для реализации мероприятия ресурсы, сроки реализации, получаемый эффект.

Таким образом, экспертиза предложений по проведению мероприятий должна включать в себя:

- Проверку корректности рассчитанных параметров мероприятий;

- Отбор наиболее «вкусных» мероприятий.

Собственно, остается последний этап – этап 5., в ходе которого Генеральный директор производит утверждение рабочего варианта «Плана мероприятий».

Резюме:

Формирование «Плана мероприятий по сокращению затрат» проводится в несколько этапов. Последовательность и содержание данных этапов, а также необходимые для их выполнения организационные условия представлены на приведенной ниже схеме.

Плана мероприятий по сокращению затрат




Шарах: 100

Рейтинг популярности - на эти публикации чаще всего ссылаются: