Система управления банковскими рисками — это совокупность приемов (способов и методов) работы персонала банка, позволяющих обеспечить положительный финансовый результат при наличии неопределенности в условиях деятельности, прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к исключению или снижению его отрицательных последствий.

Эта система управления может быть описана на основе разных критериев. Исходя из видов банковских рисков, в этой системе можно выделить блоки управления кредитным риском, риском несбалансированной ликвидности, процентным, операционным, потери доходности, а также комплексные блоки, связанные с рисками, возникающими в процессе отдельных направлений деятельности кредитной организации. При другой системе классификации рисков в качестве самостоятельных блоков выделяются подсистемы управления индивидуальными (частными) рисками и блок управления совокупными рисками. К первому блоку относятся управление риском кредитной сделки и других видов операций банка, ко второму — управление рисками различных портфелей банка — кредитного, торгового, инвестиционного, привлеченных ресурсов и т.д.

Выбор стратегии работы банка осуществляется на основе изучения рынка банковских услуг и отдельных его сегментов. К числу наиболее рисковых стратегий относятся, как известно, стратегия лидера и стратегия, связанная с продажей новых услуг на новом рынке. Рисковость этих стратегий сглаживается, если банк на других сегментах рынка продолжает работать со старой клиентурой, предлагая ей отработанный пакет услуг. Относительно рискована и стратегия работы с VIP-клиентами, предполагающая индивидуализацию услуг.

Система отслеживания рисков включает способы выявления (идентификации) риска, приемы оценки риска, механизм мониторинга риска.

Механизм защиты банка от риска складывается из текущего регулирования риска и методов его минимизации. При этом под текущим регулированием риска понимается отслеживание критических показателей и принятие на этой основе оперативных решений по операциям банка.

Наконец, в аспекте организации процесса управления рисками рассматриваемая система предполагает выделение следующих элементов управления:

• субъекты управления;
• идентификация риска;
• оценка степени риска;
• мониторинг риска.

Все элементы этого описания системы управления банковскими рисками, представляют собой различное сочетание приемов, способов и методов работы персонала банка. Остановимся подробнее на отдельных элементах данного построения системы.

Субъекты управления банковскими рисками зависят от размеров и структуры банка. Но общим для всех банков является то, что к их числу можно отнести:

• руководство банка, отвечающее за стратегию и тактику банка, направленные на рост прибыли при допустимом уровне рисков;
• комитеты, принимающие решения о степени определенных видов фундаментальных рисков, которые может принять на себя банк;
• подразделение банка, занимающееся планированием его деятельности;
• функциональные подразделения, отвечающие за коммерческие риски, связанные с направлениями деятельности этих подразделений;
• аналитические подразделения, предоставляющие информацию для принятия решений по банковским рискам;
• службы внутреннего аудита и контроля, способствующие минимизации операционных рисков и выявлению критических показателей, сигнализирующих о возможности возникновения рисковой ситуации;
• юридический отдел, контролирующий правовые риски.

Идентификация риска заключается в выявлении областей (зон) риска. Последние специфичны для различных видов риска.

Идентификация риска предполагает не только выявление зон риска, но также практических выгод и возможных негативных последствий для банка, связанных с этими зонами.

Для идентификации риска, как и других элементов системы управления им, большое значение имеет хорошая информационная база, складывающаяся из сбора и обработки соответствующей информации. Дело в том, что отсутствие соответствующей информации — важный фактор любого риска.

Для оценки степени риска используется качественный и количественный анализ.

Качественный анализ — это анализ источников и потенциальных зон риска, определяемых его факторами. Поэтому качественный анализ опирается на четкое выделение факторов, перечень которых специфичен для каждого вида банковского риска. В последующих разделах этим факторам уделяется большое внимание. Модель качественного анализа показывается на примере анализа кредитного портфеля банка.

Количественный анализ риска преследует цель численно определить, т.е. формализовать степень риска. В количественном анализе можно выделить условно несколько блоков:

• выбор критериев оценки степени риска;
• определение допустимого для банка уровня отдельных видов риска;
• определение фактической степени риска на основе отдельных методов;
• оценка возможности увеличения или снижения риска в дальнейшем.

Критерии оценки степени риска могут быть как общими, так и специфичными для отдельных видов риска.

Наиболее разработаны в экономической литературе критерии оценки кредитного риска, которые известны, как правила «си»: репутация заемщика, способность заимствовать средства, способность заработать средства для погашения долга в ходе текущей деятельности, капитал заемщика, обеспечение кредита, условия кредитной операции, контроль (соответствие операции законодательной базе и стандартам).

Можно выделить критерии оценки и других видов риска:

• процентный риск: влияние движения процента по активным и пассивным операциям на финансовый результат деятельности банка, длительность окупаемости операции за счет процентного дохода, степень чувствительности активов и пассивов к изменению процентных ставок в данном периоде;
• операционный риск: влияние качества персонала на результаты работы банка; степень ошибаемости при совершении операций, связанная с организацией и технологией производственного процесса в банке; влияние внешних факторов на ошибочность принимаемых решений;
• риск несбалансированной ликвидности: качество активов и пассивов, соответствие структуры активов и пассивов по суммам, срокам, степени ликвидности и востребованности.

Допустимый размер рисков различного вида должен фиксироваться через стандарты (лимиты и нормативные показатели), отражаемые в документе о политике банка на предстоящий период. Эти стандарты определяются на основе бизнес-плана. К их числу можно отнести:

• долю отдельных сегментов в портфеле активов банка, кредитном портфеле, торговом и инвестиционных портфелях;
• соотношение кредитов и депозитов;
• уровень показателей качества кредитного портфеля;
• долю просроченных и пролонгированных ссуд;
• долю МБК в ресурсах банка;
• уровень показателей ликвидности баланса и достаточности капитальной базы;
• стандартные требования к заемщикам банка (по длительности участия в данной сфере бизнеса, соответствию среднеотраслевым экономическим показателям, ликвидности баланса и т.д.).

Оценка фактической степени риска банка может основываться на двух приемах — оценка уровня показателей риска и классификации активов по группам риска. В основе классификации показателей риска могут лежать сфера риска и вид показателя. В зависимости от сферы риска, которая связана с объектом его оценки, выделяются методы оценки совокупного (портфельного) риска банка, индивидуального риска (связанного с конкретным продуктом, услугой, операцией, контрагентом), комплексного риска (связанного с определенным направлением деятельности банка).

В качестве показателей оценки степени риска могут использоваться:

• коэффициенты;
• прогнозируемый размер потерь;
• показатели сегментации портфелей банка (портфель активов, кредитный, депозитных ресурсов, инвестиционный, торговый портфели и т.д.).

Наиболее распространен коэффициентный способ оценки степени риска.

Прогнозирование размера потерь может основываться на имитационном моделировании, методе дюрации и т.д.; рассматривается в разделе, посвященном процентному риску. Показатели сегментации свойственны анализу качества портфелей банка.

Банковская практика знает несколько форм классификации активов по группам риска:

• номерная система;
• балльная система — с использованием метода взвешивания (группа риска х значимость показателя);
• система скорринга;
• смешанные формы.

Мониторинг риска — это процесс регулярного анализа показателей риска применительно к его видам и принятия решений, направленных на минимизацию риска при сохранении необходимого уровня прибыльности.

Процесс мониторинга риска включает в себя: распределение обязанностей по мониторингу риска, определение системы контрольных показателей (основных и дополнительных), методы регулирования риска.

Обязанности по мониторингу рисков распределяются между функциональными подразделениями банка, его специализированными комитетами, подразделениями внутреннего контроля, аудита и анализа, казначейством или другим сводным управлением банка, его менеджерами. При этом функциональные подразделения банка отвечают за управление коммерческими рисками, а комитеты и сводные подразделения — фундаментальными рисками.

Круг контрольных показателей включает финансовые коэффициенты, лимиты по операциям, структуре портфеля активов и пассивов, их сегментов, стандарты для контрагентов банка (например, для заемщиков, эмитентов ценных бумаг, банков-партнеров).

Регулирование представляет собой совокупность методов, направленных на защиту банка от риска. Эти методы условно можно разделить на четыре группы:

1. методы предотвращения рисков;
2. методы перевода рисков;
3. методы распределения рисков;
4. методы поглощения рисков.

К методам регулирования риска можно отнести:

• создание резервов на покрытие убытков в соответствии с видами операций банка, порядок использования этих резервов;
• порядок покрытия потерь собственным капиталом банка;
• определение шкалы различных типов маржи (процентной, залоговой и т.д.), основанной на степени риска;
• контроль за качеством кредитного портфеля;
• отслеживание критических показателей в разрезе видов риска;
• диверсификация операций с учетом факторов риска;
• операции с производными финансовыми инструментами;
• мотивацию бизнес-подразделений и персонала, связанного с рисковыми операциями банка;
• ценообразование (процентные ставки, комиссии) с учетом риска;
• установление лимитов на рисковые операции;
• продажа активов;
• хеджирование индивидуальных рисков.

Мировой и отечественный опыт коммерческих кредитных организаций позволяет сформулировать принципы построения внутрибанковской системы управления рисками:

• комплексность, т.е. единая структура системы управления для всех видов риска;
• дифференцированность, т.е. специфика содержания отдельных элементов системы применительно к типам банковских рисков;
• единство информационной базы;
• координация управления различными видами рисков.

Для построения эффективной системы управления банковскими рисками необходимо:

1. с учетом вышеуказанных принципов построения системы управления сформулировать во внутрибанковских документах стратегию и задачи управления;
2. установить принципы определения, оценки и диагностики риска в качестве основы при постановке приоритетных стратегий и задач и обеспечить сбалансированную защиту интересов всех лиц, имеющих отношение к банку;
3. использовать данные принципы в качестве базы для создания важнейших процедур управленческого контроля, в том числе при создании схемы организационной структуры, подготовке документов о делегировании полномочий, а также технических заданий;
4. определить процедуры обеспечения ответственности, самооценки и оценки результатов деятельности в соответствии с принципами управления риском и системы контроля, использовать данные процедуры в качестве факторов совершенствования процесса управления;
5. ориентируясь на вышеупомянутые принципы и процедуры, следует разработать механизм мониторинга и обратной связи в целях обеспечения высокого качества процедур, оценки и проверки их соблюдения.

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.

Можно дать следующее определение логистической стратегии: логистическая стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы.

Таблица. Основные логистические стратегии

Стратегия	Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек	Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях; Оптимизация уровней запасов в логистической системе; Выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Улучшения качества логистического сервиса	Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; Сервис с добавленной стоимостью; Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; Создание системы управления качеством логистического сервиса; Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); Бенчмаркинг и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг	Решение «делать или покупать»; Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; Оптимизация выбора источников внешних ресурсов; Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае — чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Логистические стратегии в действии

1. "Нестле Фуд". Корпорация Societe pour I'Exportation des Produits Nestle S.A. представлена на российском рынке с 1996 г. Основной профиль компании «Нестле Фуд» — это производство и продажа продуктов питания.

Сегодня «Нестле Фуд» (далее Компания) является лидером российского рынка кофе, рынка шоколадных изделий и детского питания. Также Компания проявляет большую активность в сфере производства мороженого и бульонных кубиков. Многолетний успех Компании на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов. В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие в России за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта. Компания владеет контрольными пакетами акций 7 фабрик по производству различных продуктов питания.

Для управления логистикой Компания использует дивизиональную линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечить эффективное руководство логистической деятельностью Компании и предусматривает функциональное разделение управленческого труда в структурных подразделениях и интеграцию логистического процесса в пределах всей Компании.

Корпоративная стратегия Компании заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций в производство и логистику. В рамках этой стратегии Компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты.

Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании являются:

• стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;
• развитие проектов выпуска новой продукции;
• применение современных производственных и информационных технологий;
• применение современных методов планирования и управления.

Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений, складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, разработка предложений по выпуску новых товаров, управление ассортиментом выпускаемой продукции, формирование марочной политики, повышение конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи, стимулирование продаж.

Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются: постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.

Для поддержки производства Компания применяет логистическую концепцию/систему ERP, которая рассматривается как эффективный инструмент планирования и реализации стратегических целей компании в логистике, маркетинге, производстве, финансах.

Компания имеет разветвленную систему складского хозяйства, она использует только крупные региональные или национальные склады, находящиеся в основном в непосредственной близости от производителей продукции. Главная задача склада — накопление сбалансированного ассортимента продукции для удовлетворения потребительского спроса.

Дистрибьюция продукции 7 фабрик осуществляется только через головной московский офис и через региональные представительства Компании. Дистрибьюция является неотъемлемой частью логистической системы Компании, обеспечивающей наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Дистрибьюция охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг, транспортировку, складирование и др.

Поставщики, услугами которых пользуется Компания, обеспечивают производственные подразделения комплектующими изделиями, полуфабрикатами, запасными частями, сырьем, материалами, рабочей силой, топливом и энергией, различного рода услугами, необходимыми для организации производства и дистрибьюции продукции.

Основная логистическая стратегия Компании — стратегия ECR (немедленного реагирования на потребности рынка).

Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в Компании используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения логистики.

Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками, транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибьюцией. Современные логистические технологии, применяемые Компанией, обеспечивают своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных логистических подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли. Логистика Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, оптовыми фирмами и т.д. Для этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение SCM — «Управление цепями поставок». Тщательная разработка логистических операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение обеспечивают высококачественное проведение всех логистических операций, способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.

Компания использует несколько информационных систем: ЕМЕ и Opal (системы складского и производственного учета продукции), которые используются на каждом складе и производстве. Объединяет эти программы операционная система учета NEZUM (разработка «Нестле»), которая служит для координации поставок, производства и распределения. К примеру, система координации цепей поставок заключается в разбиении физических потоков на независимые периоды транспортировки и складирования, подготовке информации о фазе и состоянии потока в реальном масштабе времени. Благодаря периодической модернизации данных систем Компании удается постоянно улучшать управление постоянно усложняющимися логистическими процессами и повышать эффективность бизнеса.

2. "Авентис Анималь Нютрисьн Евразия". Общество с ограниченной ответственностью «Авентис Анималь Нютрисьон Евразия» (Aventis Animal Nutrition Eurasie) со 100%-ным иностранным капиталом, создано решением единственного учредителя — акционерного общества «Авентис Анималь Нютрисьон С.А.» (Aventis Animal Nutrition С. А), созданного по законам Франции, в соответствии с действующим законодательством РФ в апреле 2001 г.

Компания «Авентис» (далее Компания) — международная компания, имеющая большой опыт в области сельскохозяйственного производства и фармацевтики. Центральный офис компании расположен во Франции в г. Страсбурге. Основными видами деятельности Компании являются научные исследования в области питания и здоровья сельскохозяйственных животных, производство и продажа продуктов питания и продукции, связанной со здоровьем сельскохозяйственных животных.

Компания следует трем стратегиям:

1. Преумножать свои усилия в области исследований и развития. Увеличивая возможности в области исследования и развития, Компания таким образом готовится к будущему. Ее исследования направлены на поиски:

• новых способов производства более простых, менее дорогостоящих продуктов, новых технологий, позволяющих улучшать качество продуктов, продаваемых в настоящее время;
• новых способов применения своих продуктов (так, из отдельных витаминов «Авентис Анималь Нютрисьон» разработаны и внедрены в производство специально сбалансированные витаминные смеси с учетом разных возрастов птиц и животных);
• новых продуктов, которые дополняют фирменную гамму пищевых добавок Компании и открывают новые рынки.

2. Применять оборудование, которое лучше отвечает рыночным переменам и снижает себестоимость производства.

3. Усилить децентрализацию управления бизнесом в регионах, чтобы приблизить к региональным производствам решения, направленные на продвижение торговых марок и улучшение обслуживания клиентов.

На российском рынке Компания использует рыночные и организационные возможности для улучшения своего положения относительно конкурентов. Высшее руководство Компании следит за тенденциями рынка сырья, оно определяет варианты действий для департамента закупок. Компания постоянно контролирует тенденции в своей отрасли и следит за тем, что планируют сделать или делают конкуренты, а также пытается предвидеть такие изменения. На мировом рынке Компания занимает третье место. В России Компания является лидером: 90% по производству продукта метионин, 68% — по отдельным витаминам. Компания конкурирует по технологии и отдельным продуктам, ценам, качеству, ассортименту продукции, технологии ее продвижения.

Для осуществления маркетинговой стратегии компания проводит следующую работу:

• Установление лицензионных соглашений с отечественными товаропроизводителями.
• Инвестиции в отечественных товаропроизводителей.
• Реклама, связи с общественностью.
• Расширение ассортимента продукции.
• Включение в ассортимент продукции товаров и услуг других фирм (зарубежных и отечественных).
• Лоббирование интересов в государственных структурах.
• Сегментация клиентов (по признакам значимости на рынке РФ и СНГ, прибыльности для Компании, приверженности интересам Компании) с целью определения того, какие компании необходимо привлекать в клиентскую базу.

Основные элементы стратегии Компании состоят в следующем:

• Качество. Цель — обеспечить постоянное улучшение качества продукции, закупка сырья и комплектующих более высокого качества, что позволит сократить производственные расходы и расходы, связанные с внутренним контролем качества (план нулевого уровня дефектов, контроль качества процесса, сертификация качества). Технический отдел компании проводит сертификацию качества, в рамках которой происходят согласованные испытания качества партии товара и покупателю предоставляется информация о результатах испытаний. Инвестирование в научно-исследовательские проекты, государственные структуры.
• Управление запасами. Анализ оперативной информации о запасах по всем важным позициям номенклатуры сырья, материалов, готовой продукции с учетом соглашений о партнерстве с ключевыми поставщиками. Применение информационной системы мониторинга своевременности поставок и закупок товаров.
• Логистические технологии снабжения. Электронный обмен данными с основными поставщиками для упрощения сделок и ускорения взаимодействия. Концепция управления цепью снабжения предусматривает интеграцию информационных потоков от поставщика до конечного потребителя и совместное управление запасами продукции на складах Компании.
• Инновации. Предложить покупателю инновационные технические решения и качественное оборудование для производства премиксов для сельскохозяйственных животных из витаминов, поставляемых Компанией.
• Закупка материальных ресурсов. Покупка сырья под собственную марку. Компания приобретает сырье для производства отдельных витаминов у других компаний (производителей), имея с ними соглашение о покупке сырья и продвижении продукта под собственным брендом.
• Закупка готовой продукции. Приобретение готовой продукции у отечественных производителей, что позволяет иметь полный ассортимент продукции для удовлетворения потребностей основной клиентуры и извлечения прибыли.

Логистическая стратегия Компании состоит в обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемые материальные ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Для реализации данной стратегии Компания предусматривает решение следующих задач:

1. Развитие отношений с поставщиками:

• Paзумный учет взаимных корпоративных интересов между поставщиками и Компанией.
• Налаживание с поставщиками партнерских отношений, резервные поставщики по некоторым продуктам с целью свести риск недопоставок к минимуму.
• Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с поставщиками.
• Стабильный поток точной информации о требуемых поставках.
• Использование логистических технологий VMI и JIT.

2. Оптимизация уровней запасов в складской системе при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей.

• Сокращение запасов с 6 до 4 недель для продуктов, поставляемых из Франции, и установление тесного сотрудничества с российскими поставщиками, позволяющими иметь минимальный запас продукции на складе Компании либо вовсе не иметь его, а доставлять товары по мере поступления заказа от клиентов в режиме JIT.
• Управление процедурами заказов (управление и контроль заказов клиентов осуществляются отделом «Забота о клиентах» при взаимодействии с отделом логистики и коммерческой командой) обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов при минимальных размерах страховых запасов.
• Управление производственными запасами (отдел логистики информирует ежемесячно производителя о потребностях в продукции на три месяца вперед с целью планирования графиков производства, минимизации уровня запасов материальных ресурсов и незавершенного производства, сокращения длительности производственного цикла).

В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

1. Долгосрочные партнерские отношения по кредитованию закупок с «Авентис АН Франция», а также с отечественными поставщиками.
2. Внутренние приоритеты производства и распределения, поиск компромиссов между различными структурными подразделениями Компании.
3. Учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:

• товары производства «Авентис АН Франция», которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым коммерческой группой;
• товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (отечественные и зарубежные товары, которые расширяют стандартный ассортимент);
• регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них.

Для реализации логистической стратегии и тактики в целом для Компании используются следующие приоритеты:

• Большинство запасов — страховые, не превышающие 4 недель. Для отдельных продуктов страховые запасы отсутствуют.
• Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками. По ряду продуктов имеется несколько поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.
• Качество. Цель — ноль дефектов.
• Эффективная информационная поддержка процедур закупок.

Цель Компании в логистике состоит в создании единой команды, при минимальном использовании формальных процедур и правил с целью организации и выполнения эффективного логистического процесса. Функциональные обязанности структурных подразделений и должностных лиц по параметрам и процессам, относящимся к логистике, увязаны технологически с задачами, выполняемыми другими подразделениями Компании. Существует общая организационная идея, которая направляет все действия на достижение целей сформулированной логистической стратегии.

Деятельность отдела логистики направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию — поддержание взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления:

• Логистика — высшее руководство (осуществление корпоративной, маркетинговой, производственной, логистической стратегий).
• Логистика — отдел заботы о клиентах (своевременная доставка необходимых продуктов в необходимых количествах на склады).
• Логистика — коммерческая команда (планирование уровней запасов на основе прогнозов продаж Коммерческой команды).
• Логистика — технический отдел (своевременное предоставление образцов продукции для лабораторных анализов, научных исследований, получение необходимой технической документации).
• Логистика — бухгалтерия (своевременное предоставление счетов-фактур, накладных для обработки информации, контроль за своевременной оплатой за поставленный товар на склады).
• Логистика — логистический посредник (контроль и управление транспортировкой, складированием и грузопереработкой, своевременное предоставление необходимых документов для импорта, таможенного оформления груза).

Основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Эффективность логистики в Компании в соответствии с выбранной логистической стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения, а также поддерживающей оперативный обмен данными с логистическим посредником, поставщиками и потребителями.

Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке. Так, взаимодействие с менеджерами по продажам позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение. Взаимодействие с техническим отделом и высшим руководством позволяет вывести на рынок новый продукт в нужное время и в нужном количестве, расширить ассортимент согласно маркетинговой стратегии Компании в целях удовлетворения спроса потребителей и снизить себестоимость продукции.

В статье описаны инструменты Аксапты, используемые при постановке процесса бюджетирования. Особенностью статьи является создание сквозного примера и его полная реализация в системе.

Для демонстрации возможностей ERP системы Microsoft Axapta в области бюджетирования мы создали макет, для реализации которого в системе пришлось применить большую часть функциональности системы в области бюджетирования. При реализации модели использовались только штатные средства системы без использования программирования.

В качестве основы макета взята постановка задачи по автоматизации бюджетирования реального клиента. Клиент – торгово-производственная компания, занимающаяся сборкой и продажей компьютеров специального назначения. Одним из ноу-хау компании являются отдельные элементы компьютера – платы обработки голоса и изображения и программное обеспечение к ним. Производство плат является серийным, для чего используются производственные мощности стороннего производителя. Программное обеспечение, сборка готовых компьютеров осуществляется компанией своими силами и только под заказ.

Продажи обладают слабо выраженной сезонностью: подъём продаж в конце года и практически полное отсутствие продаж в начале января. Деньги от клиентов приходят, в основном, в конце квартала. Для поддержания ликвидности компании собственных оборотных средств компании не хватает. В то же время привлечение кредитных ресурсов имеет определённую стоимость и уменьшает прибыль компании. Поэтому основная цель бюджетирования - выяснить причины нехватки оборотных средств и рассчитать необходимый объём кредитных ресурсов для функционирования компании с точки зрения ликвидности и минимальной стоимости кредита.

В нашем примере компания занимается производством и продажей двух видов товара: Товар А и Товар Б. Товар А является полуфабрикатом для Товара Б, но продаётся также и отдельно от него. Товар Б производится исключительно под индивидуальный заказ клиента. Более того, его невозможно произвести на склад, так как каждый его экземпляр уникальный и производится по индивидуальной спецификации. Даже если заказано производство нескольких экземпляров по одной спецификации, но тогда готовые изделия будут различные серийные номера. Цены на Товар А и Товар Б принимаются как усредненные за период, полученные на основании данных рынка и отчётов за предыдущие периоды.

В реальной компании учёт и бюджетирование организованы по отделам: Отдел продаж, Отдел закупок, Отдел разработки ПО, Отдел финансов (включая бухгалтерию и затраты непроизводственных подразделений). В нашем примере бюджетирование будет построено на основе «классических» бюджетов производственной организации. Схема бюджетирования будет основана на нескольких операционных бюджетах: продаж, коммерческих расходов, производства, прямых затрат и постоянных (косвенных) затрат; одном вспомогательном - кредитный план; на основе которых будут формироваться два основных бюджета: доходов и расходов и движения денежных средств. Остальные бюджеты затронуты не будут, так как их использование никаких новых данных для демонстрации возможностей системы не даёт.

Бюджет продаж формируется вручную, на основе прогнозов продаж, основанных на целях захвата целевого рынка, или может быть результатом анализа продаж предыдущего года, иначе говоря, «от достигнутого». Для нашей модели это неважно. Прогнозов может быть несколько (например, Оптимистический, Пессимистический, Вероятный), но в бюджет будет включен только один из них.

Как видно в таблице «Бюджет продаж», в нашей модели сезонность продаж учтена в строке «Распределение продаж», которая показывает процентное соотношение продаж каждого месяца к обороту за год. Предполагаем, что поступление денег от продаж происходит не в том месяце, что сами продажи, а в конце квартала. Разумеется, в реальной компании поступление денег происходит по более сложным формулам. Но главное, что мы должны учесть в данном, как и в других бюджетах – это влияние бюджета на движение денежных средств.

На основе Бюджета продаж формируются Бюджет коммерческих расходов и Бюджет производства. Бюджет коммерческих расходов состоит из статей затрат, напрямую зависящих от бюджета продаж, например, премиальные или комиссионные, и условно-постоянных затрат на рекламу, командировочных и прочих:

Бюджет производства более сложен. Нам необходимо учесть три основных фактора: потребность материалов для производства и необходимость создания запасов продукции и материалов для бесперебойной работы производства. Разумеется, необходимо также учесть остатки продукции и материалов на начало периода. В модели предполагаем, что запас материалов и готовой продукции Товара А создаётся примерно на 2 недели производства Товара Б, в противном случае мы рискуем не успеть выполнить заказ потенциального клиента. Цифра 2 недели взята исходя из срока выполнения субподрядчиком работ по производству Товара А. Кроме того, увеличение объёма производства Товара Б нельзя осуществить моментально, поэтому предусмотрено плавное увеличение и затем уменьшение объёма производства.

Бюджет прямых затрат состоит из себестоимости производства готовой продукции. Товар А состоит исключительно из Материала 1, а Товар Б – из Товара А и Материала 2. Стоимость производства Товара А, которое реально производит субподрядчик, в модели не учтена. Её можно учесть в стоимости Материала 1.

В бюджет постоянных затрат включены только основные затраты, не зависящие или слабо зависящие от объёма продаж:

На основании вышеприведённых бюджетов автоматически получается бюджет доходов и расходов:

Бюджет движения денежных средств также получается автоматически:

Как видим, первоначально в прогнозе движения денежных средств в конце второго месяца каждого квартала получается большой дефицит денежных средств. В первых двух кварталах достаточно получить краткосрочные кредиты на 3 месяца. А во втором полугодии дефицит денежных средств становится серьёзной проблемой из-за сезонного увеличения продаж и время кредита придётся увеличить до полугода. Для исправления ситуации планируем получение кредитных ресурсов, которое отобразим во вспомогательном бюджете – кредитном плане:

Кредитный план сгладит недостаток денежных средств во втором и третьем месяцах каждого квартала и особенно в четвёртом квартале. Стоимость кредита рассчитана из расчёта 2% в месяц без учёта сложных процентов и указывается отдельной строкой в бюджет доходов и расходов.

С учётом кредитного плана прогноз движения денежных средств примет вид:

Изменится также бюджет доходов и расходов:

Итак. Мы получили упрощённую модель бюджетирования для реализации средствами Аксапты. Очевидно, что такой простой пример бюджетирования легче реализовать средствами Microsoft Excel, чем Microsoft Axapta. Но для изучения возможностей Аксапты данный пример вполне подходящий, так как включает в себя все сферы деятельности реального предприятия. В примере отсутствует только Бюджет основных средств, который всегда есть в реальной жизни. Но средства Аксапты по бюджетированию ОС похожи на бюджетирование продаж и закупок и даже несколько проще. Поэтому исключение данного элемента из примера несущественно.

Основной целью нашей модели будет построение двух основных отчётов: бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств и сравнение их с учётом и без учёта кредитного плана.

Инструменты

Для реализации данной модели в Аксапте необходимо ознакомиться с основными определениями Аксапты и её инструментами бюджетирования.

Все бюджеты Аксапты построены на плане счетов. С одной стороны, это упрощает дальнейшее сравнение бюджетных данных с фактическими. С другой стороны, заставляет пользователя очень тщательно подходить к построению плана счетов.

Для составления финансовых планов и бюджетов используется один механизм – бюджетная модель, под которой понимается набор планируемых оборотов по конкретным счетам на определённые даты или за определённые периоды. Моделей может быть несколько и они могут образовывать сложную древовидную структуру, когда модель состоит из подмоделей, те – из подмоделей следующего уровня. Количество уровней неограниченно. Бюджетные проводки односторонние, т.е. строка проводится только по кредиту или дебету одного счёта, в зависимости от знака суммы, что для российского бухгалтера может быть неожиданностью. Дебетовые суммы в формах прижаты влево, кредитовые – вправо. Данное правило является общим для всех форм Аксапты.

Для составления бюджетов, связанных с продажами и закупками, используется другой механизм – прогнозы продаж и закупок. Аналогично бюджетным моделям существуют также прогнозные модели, которые представляют собой набор прогнозов - планируемых закупок или продаж товаров, материалов или основных средств, причём как в денежных, так и в натуральных единицах измерения. Прогнозы формируются в натуральных единицах измерения. Программа сама подставляет отпускные или закупочные цены.

Прогнозные модели могут включать в себя подмодели. Выбранные прогнозы по закупкам и продажам могут быть перенесены в выбранную бюджетную модель. При переносе в бюджет переносятся также количества в натуральных единицах измерения, что позволяет получать отчёты бюджетов с количествами закупаемых или продаваемых товаров.

Для подготовки бюджетов и их автоматического расчёта в Аксапте предусмотрен довольно широкий набор инструментов: распределение бюджетных проводок по периоду на основе ключей распределения или по различным отделам, центрам финансового учёта, другим счетам; расчёт бюджета на основе фактических данных или другого бюджета; сопоставление бюджетов.

Ключи распределения используются для разбиения какой-либо величины (бюджет, прогноз) за период на части за более мелкие периоды, например, оборота за год на обороты помесячно, закупки за месяц на каждую неделю.

Также можно настроить распределение по любому другому принципу. Например, настроить распределение общехозяйственных расходов по отделам, целям, центрам затрат, другим счетам в любых комбинациях. Данная функциональность позволяет также перенести распределённые строки бюджета на несколько дней или месяцев вперёд или назад от исходной бюджетной проводки. Это позволяет, например, начислить затраты на зарплату в одном месяце, а их выплату - в другом. При распределении на другие счета и другие отделы формируются пары проводок: по исходному счёту и указанному в параметрах распределения.

В результате одна бюджетная проводка автоматически разбивается на части в соответствии с ключом распределения, либо правилам распределения по финансовой аналитике (например, отделам) или другим счетам.

Ещё один инструмент бюджетирования - сопоставление. Его суть заключается в принятии решения о создании бюджетной строки в зависимости от значения исходной. Например, при превышении бюджета выше определённой величины остаток переносится на другой счёт. Данный инструмент удобен при настройке различных сценариев при моделировании разных вариантов развития событий.

Бюджетирование в Аксапте представляет собой инструмент долгосрочного планирования. Кроме бюджетирования, в Аксапте существуют механизмы оперативного управления финансами: прогноз движения средств, анализ ликвидности и расчёт потребностей в валюте, но для нашей модели они не потребуются. Данные инструменты используют данные из других модулей системы и позволяют планировать намного точнее, учитывая текущее состояние компании и её текущие планы: остатки товаров и материалов на складах и в производстве, текущие и планируемые закупки у поставщиков и заказы клиентов, а также текущие остатки на расчётных счетах, кассах и счетах бухгалтерского учёта. В результате анализа ликвидности, проводимого путём расчёта планируемых проводок по счетам денежных средств, система может автоматически вычислить необходимую потребность в денежных средствах («Потребность в валюте») в оперативной деятельности предприятия.

Аксапта содержит набор отчётов по бюджетированию, используемых для принятия управленческих решений, проверки выполнения бюджетов и их сравнения. Кроме штатных отчётов, можно использовать встроенный генератор финансовой отчётности, который позволяет использовать бюджетные данные наравне с фактическими, предоставляя пользователю дополнительные возможности для получения более полных и информативных отчётов.

Реализация

Сначала опишем основные настройки, которые мы будем использовать при реализации модели.

Все бюджеты разбиты по бюджетным моделям, которые образуют двухуровневую иерархическую структуру в соответствии с названиями бюджетов нашей модели: Бюджет продаж, Бюджет закупок, Бюджет коммерческих расходов и т.д.. В большинстве случаев термины «Бюджет» и «Бюджетная модель» будут синонимами. Но в ряде случаев это правило будет нарушаться. Например, когда бюджетные проводки одного бюджета используются в другом бюджете.

Бюджетные модели «Сводный бюджет» и «Без кредитного плана» соответствуют двум сводным бюджетам с учётом и без учёта Кредитного плана. Это потребуется при анализе потребности в денежных средствах на протяжении года и анализа влияния стоимости кредита на прибыль.

«Сводный бюджет» (бюджетная модель «Сводный») включает все бюджеты:

Сводный бюджет «Без кредитного плана» (бюджетная модель «Сводный2») включает все бюджеты, кроме Кредитного плана.

Для формирования бюджета продаж необходимо сначала создать прогноз продаж и перенести его в главную книгу. Для формирования прогноза продаж удобно создать ключ распределения по периоду.

На его основе создаётся прогноз продаж.

Далее прогноз продаж переносится в главную книгу. В результате появляются бюджетные проводки в бюджетной модели «Прогноз продаж». Проводки по дебету сформировались по счету «90.100 ПРОДАЖИ: Выручка» по отпускной цене, а по кредиту счета «90.200 ПРОДАЖИ: Себестоимость продаж плановая» – по плановой цене закупки (План счетов взят из демонстрационной модели Аксапты).

Чтобы дополнить бюджет продаж коммерческими расходами, которые прямо пропорциональны продажам, можно также воспользоваться ключом распределения. Но мы воспользуемся другим инструментом: копирование бюджетных проводок. Данная функциональность позволяет автоматически получать из одних бюджетных проводок другие. При копировании возможно изменить название бюджетной модели, номер счета главной книги, финансовые аналитики, сделать сдвиг на определённое количество дней или месяцев, уменьшить или увеличить сумму проводки:

Расходы, независимые от продаж (постоянные), формируем вручную с использованием метода распределения «Период», когда программа автоматически формирует одинаковые проводки через определённое количество месяцев или дней.

В результате получаем бюджет коммерческих расходов и бюджет постоянных затрат. При создании бюджетных проводок по денежным счетам будем использовать аналитику цель, которую будем использовать для отчёта движения денежных средств.

Для формирования отчётов по бюджетам используется генератор финансовой отчётности, позволяющий создавать отчёты по бюджетам как в денежных, так и в натуральных единицах измерений, с учётом фильтрации и группировки по финансовым аналитикам. Его дизайн довольно ограничен, но возможности для анализа данных он предоставляет более чем достаточные. Мы не будем останавливаться на изучении его настроек. Покажем только результат отчёта «Бюджет коммерческих расходов» с разбивкой по кварталам.

Бюджет постоянных затрат нас интересует в части закупок материалов и их оплаты. Для формирования данного бюджета создаём прогноз закупок и переносим его в главную книгу так же, как и в случае с прогнозом продаж. В случае краткосрочного периода система умеет автоматически формировать планируемые закупки и производственные заказы под планируемые и текущие продажи. Но в случае долгосрочного планирования данная функциональность недоступна да и практически бесполезна, поэтому формирование прогноза закупок производится пользователем вручную или импортируется из внешнего файла.

В результате получаем два основных бюджета: доходов и расходов и движения денежных средств. Но в результате анализа бюджета движения средств помесячно мы видим, что для функционирования компании необходимо привлечение кредитных ресурсов в начале квартала с их возвратом в конце квартала или в конце года. Например, в случае первого квартала бюджет движения денежных средств без привлечения кредитных ресурсов будет выглядеть так.

Привлечение кредитных ресурсов фиксируем в бюджете «Кредитный план», в котором учитываем не только получение и возврат кредитов, но и их стоимость, которая повлияет также на прибыль.

Последние три строки кредитного плана фиксируют стоимость кредита и реально формируют 12 проводок - на каждый месяц года.

После формирования кредитного плана получаем окончательный вариант бюджета движения денежных средств (Строки отчёта отсортированы по кодам аналитики Цель).

Теперь мы можем узнать, как привлечение кредитных ресурсов повлияло на прибыль.

Выводы

Ввиду ограниченности модели мы использовали далеко не все инструменты Axapta для бюджетирования. Тем не менее, можно сделать некоторые выводы о возможностях программы в этой области.

Встроенные возможности системы позволяют создать систему бюджетирования предприятия практически любой сложности: от небольшой компании до многоуровневого холдинга. В ней представлено большинство инструментов, присутствующих в специализированных системах. Интегированность бюджетирования с другими модулями обеспечивает точность фактических данных для сравнения, кроме того, данные других модулей могут быть использованы для построения бюджетов. Поэтому построение системы бюджетирования на основе работающей ERP системы позволит предприятию более грамотно осуществлять планирование своей деятельности, контролировать выполнение планов подразделениями, заблаговременно узнавать о возможных проблемах ликвидности или невыполнения плановых показателей и своевременно принимать управленческие решения.

В то же время нельзя не сделать ряд замечаний, показывающих ограниченность системы для построения системы бюджетирования предприятия.

В программе невозможно настроить автоматическое изменение одних бюджетных проводок при изменении или удалении других. Функции копирования, распределения и сопоставления бюджетов выполняются только вручную. Если возникает необходимость моделирования различных вариантов развития событий, когда при изменении одного бюджета должны пересчитываться другие, данный функционал необходимо будет доработать.

Используемый генератор отчётов далеко не всегда может удовлетворить пользователя своим дизайном. В результате неизбежны доработки финансовых форм, используемых в бумажном виде. Альтернативным решением может быть использование шаблонов в Word или Excel с выводом данных из Аксапты. Использование шаблонов является штатным средством и используется, в частности, для получения российских ответов: форма №1, форма № 2 и т.п.

Иерархическая структура моделей очень удобна для формирования бюджетов многоуровневого холдинга. Но средства, визуально показывающего эту иерархию, в системе не предусмотрено.

Но все эти минусы полностью компенсируются интегрированностью системы. Интегрированность становится особо полезной при краткосрочном планировании, когда используются другие инструменты планирования – прогноз движения средств и сводное планирование. Прогноз движения средств с анализом ликвидности и сравнением фактических данных с бюджетными мы постараемся рассмотреть в следующий раз.

Читайте также: Анализ ликвидности в Аксапте