СТАТЬИ >> ЭКОНОМИКА РОССИИ

Экономические реформы 1990-х и их последствия для России

«Без гнева и пристрастия. Экономические реформы 1990-х и их последствия для России»/ Р.Х. Симонян; Ин-т социологии РАН, Ин-т экономики РАН. – Москва: Экономика, 2010. – 255 с.

Экономические реформы 1990 х и их последствия для России Экономические реформы 1990-х годов оказались провальными, и именно они стали предтечей разворачивающегося вслед за ними сценария событий во всех сферах общественной жизни России вплоть до дня сегодняшнего. К такому выводу приходит в своей книге «Без гнева и пристрастия - Экономические реформы 1990-х и их последствия для России» Ренальд Симонян, директор Российско-Балтийского центра Института социологии РАН.

Нравственно-этические факторы анализа

Реформы начала 1990-х до сих пор не оставляют равнодушными практически все слои общества. Их сторонники и противники, вероятно, обречены еще долго обмениваться доводами и контраргументами в этом противостоянии позиций — от споров на кухне до столкновений крупных политических формаций. В книге Ренальда Симоняна сделана попытка представить развернутую аргументацию тезиса о провале реформ в демократической России. При этом автор рассматривает период зарождения российской рыночной экономики как источник тех реалий, к которым подошла Россия сегодня. «В этом смысле, — отмечает во вступительном слове к книге Р.С. Гринберг, директор Института экономики РАН, — исследование Р. Симоняна можно было бы озаглавить так: "Реформы в России: 18 лет спустя"». Как отмечает сам автор, без учета нравственно-этического фактора в социальном анализе объективное представление ни о приватизации, ни о «черном вторнике» 1994 года, ни о дефолте 1998 года, ни о всех экономических реформах 1990-х получить невозможно.

Книга состоит из трех глав и заключения: «Экономические реформы 1990-х: задачи и реализация»; «Что принесли России реформы»; «Чем оправдывают неудачи реформ». В каждой из них проведен подробный анализ заявленной проблематики.

Странная приватизация

Значительное внимание в книге уделено освещению хода, причин, особенностей, а главное, последствий приватизации 1990-х годов. Довод о необходимости проведения срочной приватизации Симонян находит несостоятельным, а висевшую тогда над Россией угрозу возврата к социализму призрачной и даже искусственно культивировавшейся реформаторами. По мнению Ренальда Симоняна, опасность гражданской войны также была преувеличена: запас повстанческого запала, или, по терминологии Льва Гумилева, «ресурс пассионарности» российского общества, был во многом израсходован в период 1988–1991 гг. Необходимость же приватизации для того, «чтобы регулярно платить заработную плату» автор также опровергает: массовые задержки зарплат как раз начались именно после приватизации.

Автор приводит цитату из записки главы администрации президента Н. Егорова Б. Ельцину от 12 февраля 1995 года: «за один только 1995-й год просроченная задолженность по выдаче бюджетных средств в регионах выросла в 4 раза и составила астрономическую сумму в 12,6 трлн руб. Одной из основных причин задержек является прокручивание финансовых средств через коммерческие банки». Решение об отпуске цен автор и вовсе считает не предметом гордости реформаторов, но естественным, даже рутинным актом перехода к рыночной экономике, который был проведен во всех без исключения постсоциалистических странах. Обойтись же без массового голода, по мысли социолога, удалось не благодаря стараниям реформаторов, но «характерному для русских <…> беспримерному инстинкту выживания». В стране, по его мнению, вовсе не было тогда товарного голода — продовольственных продуктов не было лишь в торговой сети. «В течение трех-четырех месяцев прилавки опустели, а складские помещения и оптовые базы (в ожидании "свободы") были переполнены государственными запасами», — приводит автор книги слова академика Л. Абалкина. Как только 2 января 1992 года были отпущены цены, напоминает автор, прилавки магазинов наполнились достаточно широким ассортиментом продуктов.

По мнению части экономистов, наполнение бюджета было той актуальной задачей младореформаторов, которой и объяснялась быстрая приватизация. Однако это наполнение было во многом условным. Даже Венгрия, отмечается в книге, с несопоставимо меньшей государственной собственностью, получила доход от ее приватизации в 1,6 раза больше, чем Россия. Автор приводит подробную таблицу доходов от приватизации государственной собственности 1990–1998 гг., в которой даны характеристики приватизации в 15 странах мира. Согласно этим данным, доходы от приватизации на душу населения в РФ были в 4 раза меньше, чем, к примеру, в Польше, и 7,5 раз меньше, чем в 162-миллионной Бразилии.

Контраргументы с выключенным звуком

Многочисленные возражения авторитетных специалистов по поводу начавшихся в России реформ, как подчёркивает автор, не становились достоянием общественности. В частности, Ренальд Симонян упоминает о «Заявлении», направленном Б.Н. Ельцину видными российскими и американскими экономистами, включая пятерых Нобелевских лауреатов. Авторы документа не только говорили о недостатках реформ, но и предлагали альтернативу гайдаровским реформам. Однако услышаны они не были.

Автор констатирует, что реформы не принесли желаемого если не процветания, то хотя бы относительного благополучия большинству рядовых граждан России. Результаты исследования социального неравенства, проведенного в 2006 году Институтом социологии РАН вместе с «Горбачев-Фондом», показали, что «более трети населения России живет за порогом или на грани бедности, а 7% находятся в состоянии крайней бедности». Еще 14% прочно «застряли» в этом состоянии, а 17% пребывают в постоянном состоянии риска бедности. Велики и масштабы расслоения, несопоставимы они, по словам автора, с нашими соседями. «Так, в Эстонии в 2001 г. на 10% самых бедных граждан приходилось 7,6% расходов на медицинские услуги, а на 20% самых богатых — 22,5%». В России эти же цифры соответственно выглядят иначе — 0,8% и 48,4%. Индекс GINI в конце 1990-х в странах Балтии достиг 28–30 единиц, в Северной Европе он равнялся 22–24, а в России — 49.

В книге анализируются наиболее часто упоминаемые ссылки на специфические российские факторы, которыми оправдывают неудачи реформ. Это новизна переходного периода, неготовность российского общества к переменам, отсутствие у нас теории перехода от социализма к капитализму, а равно и финансовой помощи Евросоюза, особый, «неевропейский» менталитет населения, огромные масштабы страны, высокий удельный вес нерентабельных предприятий, недостаточная доля частного сектора экономики, отсутствие среднего класса и традиций цивилизованного рынка и то, что идеолог реформ Е.Гайдар недолго возглавлял правительство. Автор приводит аргументы, подвергающее сомнению каждое из этих оправданий. Он обосновывает вывод, что различия в итогах экономических реформ в европейских постсоциалистических странах и в России коренятся вовсе не в «российской специфике», а в избранной реформаторами экономической модели.

Что делать?

Причина резкого роста нынешней сырьевой зависимости российской экономики, по убеждению Ренальда Симоняна, тоже находит свои корни на начале 1990-х. Это следствие: «практически бесплатной раздачи государственной собственности», залоговых аукционов, указа Президента РФ № 213 «О либерализации экономической деятельности». Кстати, автор подчеркивает, что сегодня в некотором смысле мы продолжаем жить в социалистической стране, точнее, используя наследие прошлого режима: пока мы ничего сами не построили.

Актуальное сегодня стремление к модернизации, считает Симонян, должно было стартовать раньше. «Даже глава Министерства экономического развития РФ Г. Греф еще в 2004 году предупреждал, что "если в экономической структуре не произойдет качественных изменений, то уже в ближайшие годы рост ВВП сократится до 3%"». Автор упоминает и о том, что близкая угроза кризиса обсуждалась еще в 2006 году на саммите стран «большой восьмерки» в Санкт-Петербурге, и показывает, что накануне последнего кризиса «новые российские собственники» все глубже залезали во внешние займы.

Словом, большинство выводов, к которым приходит автор, неутешительные. А на традиционный вопрос «что делать?» Ренальд Симонян предлагает, как социолог, свой ответ: «Для начала необходимо поставить "точный диагноз" произошедшего, провести полную социальную диагностику последних 18 лет, иначе лечение будет неправильным, а, значит, бесполезным». По мнению автора книги, пока рано ставить штамп «прогноз неблагоприятный, этимологическое лечение отсутствует», исправить положение еще возможно, но для этого нужны кардинальные решения.

Купить книгу можно в Озоне >>

Ирина Ильинская, Opec.ru

СТАТЬИ >> БУХУЧЕТ, АУДИТ

Автоматизация учета основных средств в соответствии с МСФО

Автор: С.А. Малькевич, С.В. Манько

Для автоматизации учета не всегда используются уже существующие на рынке готовые решения. Западные системы, предполагающие ведение параллельного учета по МСФО, и отечественные решения, основанные на методе конвертации данных по РСБУ, не в полной мере соответствуют требованиям к системе учета в конкретной компании и поэтому нуждаются в значительной доработке.

Часто компании принимают решение о разработке собственной системы учета по МСФО, что обусловлено значительными трудозатратами на доработку готовых решений. Такая система учета, как правило, разрабатывается на основе программного продукта, в котором в компании ведется учет по РСБУ.

В данной статье будет описан реальный проект по внедрению системы учета основных средств в соответствии с МСФО (далее – Подсистема) на основе типовой конфигурации «1С» «Бухгалтерия предприятия». Описываемый проект внедрения был успешно выполнен в 2009 г., где в роли заказчика выступала одна из энергетических компаний г. Москвы.


Как все начиналось

На установочном совещании определилась команда проекта, состоящая из руководителя проекта, двух кураторов по предметной области и двух непосредственных исполнителей: консультанта по МСФО и программиста «1С».

Были объявлены общие требования к Подсистеме, представленные заказчиком:

1. Необходимость использования отдельного плана счетов МСФО.

2. В Подсистеме в автоматическом режиме должны формироваться данные по МСФО на основании данных по РСБУ. При этом участие пользователя в процессе формирования должно быть минимальным.

3. Для трансляции данных должен применяться универсальный механизм мэппинга[1] планов счетов по РСБУ и МСФО с возможностью гибкой настройки пользователями.

4. Функционал трансляции должен предусматривать два режима формирования данных по МСФО: за период (пакетный режим) либо одновременно с формированием данных по РСБУ (онлайн-режим).

5. Подсистема должна иметь функционал независимого ведения учета по МСФО и необходимый набор отчетных форм.

6. Начальные остатки по плану счетов МСФО должны быть сформированы в автоматизированном режиме.

С целью стандартизации разрабатываемого решения командой проекта были сформулированы дополнительные требования к Подсистеме:

1. При разработке не должны вноситься изменения в типовую конфигурацию или же изменения должны быть минимальными. Все изменения должны храниться в отдельном блоке, который легко можно добавить в наиболее распространенные конфигурации на платформе «1С».

2. Механизм настройки мэппинга планов счетов должен быть универсальным и настраиваться силами пользователей без участия разработчиков.

3. В целях ведения независимого учета по МСФО для отдельных хозяйственных операций предусматриваются отдельные виды документов. При отсутствии таковых должен автоматически создаться универсальный документ, подобный «Ручной операции», но на плане счетов МСФО. Заполняться этот документ должен по правилам мэппинга и полностью автоматически.

4. Необходимо определение видов документов, проводки по которым переносятся (или не переносятся) на план счетов МСФО. Должна существовать возможность отказа от трансляции данных на план счетов МСФО для конкретных документов вида, предусматривающего перенос данных на план счетов МСФО.

5. У документов МСФО должна быть собственная нумерация, хранение документов МСФО осуществляется в отдельном журнале.

Руководителем проекта были обозначены сжатые сроки проекта (четыре месяца). Далее началась работа по написанию технического задания (ТЗ) и подготовке к реализации функционала.

Перед началом разработки от Заказчика были получены документы, послужившие методологической основой разработки, в том числе:

– Учетная политика по МСФО в части основных средств.

– План счетов МСФО (выдержка приведена в приложении 1).

– Мэппинг планов счетов РСБУ и МСФО (выдержка приведена в приложении 2).


От концепции до результата

В процессе написания технического задания возникла дискуссия по поводу механизма формирования проводок на плане счетов МСФО. Рабочей группой были рассмотрены два варианта (схемы приведены ниже):

– Вариант 1 (с промежуточным созданием документа МСФО на основании документа РСБУ).

– Вариант 2 (без создания документа МСФО на основании документовРСБУ).

Вариант 1

Вариант 2

Пояснения к схемам:
– Документ МСФО «Вид 1» – документ МСФО, сформированный на основании документа РСБУ.
– Документ МСФО «Вид 2» – самостоятельный документ МСФО.

Первый вариант является более унифицированным, позволяет выделить в отдельный модуль документы и отчеты по МСФО. Формы документов МСФО предусматривают заполнение дополнительных реквизитов, отсутствующих в РСБУ, для корректного переноса значений субконто на план счетов МСФО. Например, реквизит «назначение ОС». Если выбрано значение «владение с целью получения дохода от роста стоимости», то в плане счетов МСФО данный объект будет учтен на субсчетах к счету «Инвестиционная недвижимость»; если выбрано значение «использование в основной деятельности» – на субсчетах к счету «Основные средства» и т. д.

Второй вариант не требует дублирования документов, но может потребовать внесения дополнительных реквизитов в документы РСБУ с целью корректного отражения данных на плане счетов МСФО. Данный подход обладает следующими достоинствами: относительная легкость разработки, простота использования нового функционала пользователями (используют привычные документы), прозрачность документа – регистратора проводок по МСФО. Однако данный вариант требовал значительных изменений типовой конфигурации для ведения независимого учета по МСФО и отражения в учете ситуаций, когда сумма проводки по МСФО рассчитывается по алгоритму, отличному от используемого в РСБУ. Такой вариант жестко привязал бы подсистему к конфигурации Заказчика, что не соответствовало предъявляемым требованиям.

Поэтому для реализации был выбран первый вариант создания отдельной подсистемы, включающей в себя:

– универсальный документ МСФО, который автоматически формирует проводки по МСФО по правилам мэппинга (так как документ обладал очень широким функционалом, он получил условное название «мегадокумент»);

– ряд отдельных документов[2], как предназначенных для ведения независимого учета, так и используемых в процессе конвертации данных РСБУ.

Далее в рамках выбранной концепции выполнялось детальное проектирование Подсистемы (большей частью консультантом, с участием кураторов по предметным областям при спорных вопросах), которое завершилось созданием документа «Техническое задание на разработку Подсистемы МСФО».

Документ содержал описание создаваемых объектов Подсистемы (константы, перечисления, справочники, регистры, документы, отчеты), включая состав реквизитов и движений по регистрам учета.

В качестве примера приводится один из фрагментов технического задания:

Пример

Документ «Поступление ОС (МСФО)»

Назначение документа. Документ предназначен для отражения на плане счетов МСФО операций по поступлению основных средств независимо от российского бухгалтерского учета.

Структура документа

Наименование

реквизита

Тип реквизита

Условие

Шапка документа



Номер документа

Число

Автоматически с префиксом «М»

Дата документа

Дата

По умолчанию – текущее значение

Организация

Ссылка справочник

Организации

По умолчанию – текущее значение

Ответственный

Ссылка справочник

Пользователи

По умолчанию – текущее значение

Тип ОС МСФО

Перечисление

Типы ОС МСФО

Ограничить значениями:

СIP (незавершенное строительство),

Equipment (оборудование)

ОК

Кнопка


Записать

Кнопка


Закрыть

Кнопка



Структура табличной части

Объект строительства


Ссылка

Справочник Объекты

Строительства

Реквизит

используется,

если тип ОС = CIP

Стоимость МСФО

Число


Оборудование

Ссылка

Справочник

Номенклатура

Реквизит

используется,

если тип ОС = Equipment

Количество

Число


Цена за ед.

Число


Сумма МСФО, всего

Число

Реквизит используется,

если тип ОС = Equipment.

= Кол-во* Цена За ед.

Счет учета МСФО

Ссылка План Счетов

МСФО

Реквизит используется,

если тип ОС = Equipment


Модуль проведения

Дебет

Кредит

Сумма

Если тип ОС = CIP

1103.1.6.2.

3226

Значение реквизита

Стоимость МСФО

Если тип ОС = Equipment

Значение реквизита

Счет учета МСФО

из таб. части

3226

Значение реквизита

Сумма МСФО, всего

На основании технического задания программистом были спроектированы алгоритмы работы Подсистемы. В качестве примера представим схему конвертации данных РСБУ.

Схема конвертации данных

В процессе реализации была разработана «подписка на события», описывающая алгоритм конвертации данных, содержащий следующие этапы:

1. Проверка наличия подчиненного документа МСФО (не помеченного на удаление и не являющегося документом сторнирования).

2. Проверка наличия флага «Конвертируется в МСФО» для вида документа.

3. Проверка наличия права «Параллельный учет в МСФО» у текущего пользователя.

4. Проверка наличия флага «Параллельный учет в МСФО» для вида документа.

5. Проверка отсутствия статуса «Не отражать на плане счетов МСФО».

6. Создание документа МСФО.

Шаг «Создание документа МСФО» предусматривает:

1. Определение вида создаваемого документа МСФО (согласно мэппингу видов документов).

2. Создание нового документа МСФО (или открытие существующего) и заполнение на основании документа РСБУ.

3. Формирование движений по МСФО.

4. Запись статуса документа МСФО.

Алгоритм формирования проводок по МСФО:

1. Формирование запроса по проводкам документа РСБУ (по регистру бухгалтерии «Хозрасчетный» и регистру сведений исключаемых проводок по МСФО).

2. По данным проводки РСБУ формируется запрос по регистрам «Соответствие счетов РСБУ и МСФО» и «Основные средства МСФО» (для отбора по группе МСФО). Результатом запроса является таблица значений, содержащая данные для формирования проводки по МСФО: счета дебета, кредита, аналитика счетов, вариант расчета суммы.

3. Функция «ПолучитьСуммуПроводкиМСФО» возвращает сумму проводки согласно выбранному варианту расчета суммы.

4. Заполненная структура проводки МСФО возвращается в процедуру формирования проводок.

Таким образом, проводка по МСФО по документу РСБУ создается при условии, если в процессе переноса данных не возникло ни одной ошибки[3] и если в документе РСБУ содержится хотя бы одна проводка, подлежащая конвертации на план счетов МСФО. В случае возникновения ошибки при конвертации выдается сообщение с содержанием ссылки на документ, номером проводки РСБУ и указанием вида ошибки.

В итоге согласно техническому заданию были реализованы все необходимые объекты и алгоритмы Подсистемы (см. приложение 3).


Сложности преодолимы

В ходе этапа разработки были выявлены и разрешенынекоторые проблемные ситуации, не предусмотренные на этапе проектирования.

Проблема сторнирования. Первоначально при отмене проведения документа РСБУ планировалось создание документа «Сторно МСФО». Впоследствии вариант сторнирования был изменен на простую отмену проводок, чтобы не создавать «лишние» документы в системе и чтобы сохранялось соотношение «один к одному» для документов МСФО и РСБУ. Функционал сторнирования остался, но на его использование наложили следующее ограничение: сторнировать можно только независимые от РСБУ документы МСФО (не имеющие в качестве документа основания документы РСБУ).

Проблема мэппинга. В режиме отладки была выявлена следующая ситуация: для проводки по РСБУ по правилам мэппинга нашлись два правила одинакового приоритета, соответствующие счетам дебета и кредита, которые имели разные варианты расчета суммы проводки. Проблема был решена добавлением дополнительных приоритетов в таблицу мэппинга. Приоритеты рассчитывались в зависимости от признака активности счета (активный/пассивный) и положения счета в проводке. Если счет активный и располагается в кредите проводки или счет пассивный и располагается в дебете, то данное правило имеет больший приоритет, чем другие найденные правила соответствия. Описанный конфликт приоритетов в мэппинге возник у счета РСБУ 08.03(Кт) (сумма проводки для которого рассчитывается пропорционально конечному сальдо на счете учета РСБУ 08.03 и конечному сальдо соответствующего счета МСФО 1103.1.6.2) и счета РСБУ 01.01(Дт) (сумма проводки МСФО для которого равна сумме проводки по по РСБУ).

Проблема незаполненных групп для основных средств МСФО. Обработка формирования документов МСФО за период использует общую процедуру «сформировать документ МСФО», которая конвертирует данные только при условии, что для основного средства указана группа основных средств МСФО[4]. Но на момент запуска обработки неизвестно, для всех ли основных средств, по которым необходимо сформировать проводки, указаны группы ОС МСФО. Поэтому обработка была усовершенствована таким образом, чтобы первым этапом выполнялась проверка заполнения групп основных средств. Если существуют основные средства с незаполненными группами, то в обработке открывается закладка для заполнения и продолжение работы возможно только после указания групп МСФО для всех основных средств.

Проблема мэппинга в разрезе документов. Для универсализации подхода было решено добавить возможность настройки мэппинга в разрезе документов. В этом случае используется мэппинг не по счетам, а по правилам соответствия видов документов. Определяется вид создаваемого документа, потом по правилам соответствия реквизитов создаваемый документ заполняется. Проводки такого документа формируются не общей процедурой «Создание документа МСФО», а собственным модулем проведения. Для хранения соответствий по видам документа и по реквизитам документа были добавлены соответствующие регистры сведений.


Три, два, один – пуск!

Для передачи разработанной Подсистемы основных средств в соответствии с МСФО Заказчику консультантом была разработана программа и методика испытаний, включающая контрольный пример.

Тестирование проводилось по сквозному примеру, которым проверялась корректность работы Подсистемы для следующих операций:

1. Ввод начальных остатков по объектам основных средств для целей МСФО.

2. Приобретение оборудования, требующего (и не требующего) монтажа.

3. Корректировка стоимости объекта оборудования в МСФО.

4. Приобретение объекта строительства.

5. Передача оборудования в монтаж.

6. Частичное списание стоимости объекта строительства.

7. Перенос затрат с Кт 08.03 в Дт 20.03.

8. Ввод в эксплуатацию объекта строительства.

9. Ввод в эксплуатацию объекта ОС, не требующего монтажа.

10. Поступление объекта основных средств по договору лизинга.

11. Начисление амортизации МСФО.

12. Отражение обесценения основных средств для целей МСФО.

13. Выбытие объекта, полученного по договору лизинга, в учете МСФО.

14. Реализация объектов оборудования и основных средств.

Результаты формирования сквозного примера проверялись с помощью отчетов:

1. Отчет по документам, не отраженным в учете МСФО.

2. Отчет по статусам конвертации для всех видов документов.

3. Отчет-расшифровка по основным средствам.

4. Типовые отчеты (Оборотно-сальдовая ведомость МСФО, Анализ счета МСФО и пр.).

Контрольные испытания и защита проекта прошли успешно, без замечаний и в заданные сроки. Разработанная Подсистема полностью соответствовала предъявляемым требованиям, а также обладала необходимой универсальностью для тиражирования решения.

В состав проектной документации помимо Функционально-технических требований к Подсистеме, Технического задания, Программы и методики испытаний также вошел документ «Руководство пользователя по системе учета основных средств в соответствии с МСФО», содержащий порядок действий пользователя по ведению учета в Подсистеме:

– Настройка Подсистемы.

– Ввод начальных остатков по основным средствам.

– Создание независимых документов МСФО.

– Конвертация данных из РСБУ на план счетов МСФО.

– Формирование отчетов по МСФО.


Заключение

Разработанное в ходе проекта решение изначально предназначалось только для ведения учета по участку ОС, но благодаря функциональности «мегадокумента» МСФО и гибкости настроек мэппинга позволяет вести учет и на других участках учета.

После окончания проекта был проведен сравнительный анализ функциональности Подсистемы в сравнении с аналогичными решениями («1С:Управление производственным предприятием», «1С-Рарус:Управление корпоративными финансами», «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент», «Итан:МСФО», «Хомнет:МСФО», «БИТ:МСФО 8»). В результате сравнения сделаны следующие выводы:

– Проектное решение обладает большей функциональностью, чем типовые решения, вследствие реализации типовых документов для хозяйственных операций и ориентации на конкретные требования. Однако типовые решения обладают большей универсальностью.

– При ведении учета на других участках (не на участке ОС) потребуется дополнительное конфигурирование Подсистемы (создание новых видов документов). Типовые решения либо не предлагают свои виды документов, либо содержат ограниченное количество видов документов и также потребуют доработки.

В конечном счете при выборе решения для системы учета следует отталкиваться от требований к системе учета, и если типовое решение удовлетворяет им, то не стоит заниматься самостоятельной разработкой. При высоких требованиях к системе (высокая степень автоматизации, особенности учета в компании и пр.) имеет смысл использовать решения, подобные разработанному в ходе проекта. Такие решения совмещают в себе и универсальность в настройках, и требуемую функциональность.


Приложение 1

План счетов по МСФО (фрагмент)

Код

Наименование

Акт.

Кол.

Субконто 1

0000

Вспомогательный счет

АП



1103

Основные средства

А



1103.1

Первоначальная стоимость основных средств

А



1103.1.1

Первоначальная стоимость зданий и сооружений

А


Основные средства

1103.1.2

Первоначальная стоимость тепловых сетей

А


Основные средства





1103.2

Накопленная амортизация основных средств

П


Основные средства

1103.2.1


Накопленная амортизация зданий и сооружений

П


Основные средства

1103.2.2


Накопленная амортизация тепловых сетей

П


Основные средства





1103.3

Обесценение основных средств

П



1103.3.1

Обесценение зданий и сооружений

П


Основные средства

1103.3.2

Обесценение тепловых сете

П


Основные средства





1103.9

Выбытие основных средств

А



1103.9.1

Выбытие зданий и сооружени

А


Основные средства

1103.9.2

Выбытие тепловых сетей

А


Основные средства





1111

Прочие внеоборотные активы

А



1201

Запасы

А



1245

Прочая дебиторская задолженность краткосрочная

А


Контрагенты

1280

Прочие оборотные активы

А



0030

Операционные расходы

АП



0030.10

Расходы по амортизации ОС

А



0030.10.1

Расходы по амортизации ОС – основное производство

А



0030.10.2

Расходы по амортизации ОС –

вспомогательное производство

А



0030.36

Начисление (восстановление) убытка от обесценения основных средств

А



0030.38

Доходы от выбытия ОС

П




Приложение 2

Правила настройки соответствия планов счетов (мэппинг) РСБУ и МСФО (выдержка)


Дт

Кт

Счет РСБУ

Дополнитель-ные условия мэппинга

Счет МСФО

Субконто1

Правила расчета суммы

Код

Название

Суб1

Кор. Счет

Код

Название

Название

Правила заполнения

Тип

Описание

Оборудование, требующее монтажа

Д

07.01

Оборудование

к установке

отечественное



1103.1.6.1

Оборудо-вание

к установке

Номенкла-тура

Значение

субконто РСБУ

1

Сумма проводки РСБУ

К

07.01

Оборудование

к установке

отечественное



1103.1.6.1

Оборудо-вание

к установке

Номенкла-тура

Значение

субконто РСБУ

2

СКД(1103.1.6.1) по сумме / СКД(1103.1.6.1) по количеству по значению субконто «Номенклатура» х Количество в проводке РСБУ

Д

07.02

Оборудование

к установке

импортное



1103.1.6.1

Оборудо-вание

к установке

Номенкла-тура

Значение

субконто РСБУ

1

Сумма проводки РСБУ

К

07.02

Оборудование

к установке

импортное



1103.1.6.1

Оборудов-ание

к установке

Номенкла-тура

Значение

субконто РСБУ

2

СКД(1103.1.6.1) по сумме /СКД(1103.1.6.1) по количествупо значению субконто «Номенклатура» х Количество в проводке РСБУ

Приложение 3

Основные объекты разработанной Подсистемы МСФО


Наименование объекта

Описание

Константа «Дата запрета редактирования МСФО»

Константа предназначена для контроля периода формирования данных по МСФО

Справочник «Группы ОС МСФО»

Справочник содержит информацию о группах основных средств, используемых для целей ведения учета по МСФО

Справочник «Варианты расчета суммы проводки по МСФО»

Справочник предназначен для хранения информации о способах расчета суммы проводки по МСФО, используемых для конвертации данных на план счетов МСФО

Документ «Ввод начальных остатков МСФО»

Документ предназначен для ручного ввода начальных данных на план счетов МСФО по объектам, классифицируемым для целей МСФО в качестве основных средств. Кроме того, документ формируется автоматически при выполнении обработки «Загрузка начальных остатков (МСФО) по данным: из внешнего файла или по данным РСБУ»

Документ «Установка Соответствий РСБУ МСФО»

Документ предназначен для настройки правил конвертации данных из российского бухгалтерского учета на план счетов МСФО

Документ «Документ МСФО»

Документ предназначен для автоматической конвертации данных РСБУ на план счетов МСФО по правилам мэппинга

Документ «Поступление ОС МСФО»

Документ предназначен для отражения на плане счетов МСФО операций по поступлению основных средств независимо от российского бухгалтерского учета

Документ «Сторно МСФО»

Документ используется для сторнирования документов МСФО, которые не являются подчиненными по отношению к документам РСБУ (т. е. независимые документы МСФО)

Документ «Ввод в эксплуатацию МСФО»

Документ предназначен для принятия основных средств к учету по МСФО. Документ формируется при конвертации документа РСБУ «Принятие к учету ОС» либо может быть создан независимо от российского учета

Документ «Выбытие ОС МСФО»

Документ предназначен для отражения операций по выбытию основных средств. Документ формируется при конвертации документов РСБУ: «Списание ОС», «Передача ОС», «Подготовка к передаче ОС» – либо может быть создан независимо от российского учета по объектам, учитываемым в МСФО, но не учитываемым на балансе в российском учете

Документ «Изменение параметров ОС МСФО»

Документ предназначен для внесения изменений в регистр сведений «Основные средства МСФО». Документом могут

быть внесены изменения следующих параметров: организация (изменение местонахождения объекта), первоначальная стоимость МСФО, группа ОС МСФО, остаточный СПИ МСФО, счет расходов по амортизации

Документ «Закрытие периода МСФО»

При проведении документа выполняются две операции:

1) расчет и отражение на счетах МСФО амортизации основных средств за закрываемый месяц;

2) изменение значения константы «Дата запрета редактирования МСФО» на дату и время документа «Закрытие периода МСФО»

Обработка «Настройка конвертации по видам документов»

Обработка предназначена:

1) для настройки видов документов, проводки по которым могут быть конвертированы на план счетов МСФО;

2) настройки параллельного ведения учета МСФО по видам документов (онлайн-проведение)

Обработка «Формирование документов МСФО»

Обработка предназначена:

1) для пакетной конвертации проводок по документам РСБУ на план счетов МСФО;

2) изменения значения признака конвертации «Не отражать в МСФО» для документов РСБУ

Отчет по конвертации в МСФО

Отчет предназначен для вывода информации о конвертации данных РСБУ на план счетов МСФО в двух режимах:

1. Отчет по документам, не отраженным в учете МСФО.

2. Отчет по статусам конвертации

Отчет «Расшифровка по ОС МСФО»

Отчет предназначен для получения информации об изменении остаточной стоимости объектов основных в результате поступления новых объектов, ввода в эксплуатацию, начисления амортизации, признания убытка от обесценения, выбытия

Регистр сведений «Права доступа МСФО»

Регистр используется для контроля доступа к Системе МСФО в разрезе пользователей

Регистр сведений «Виды документов РСБУ для конвертации»

Регистр используется для хранения данных о транслируемых на план счетов МСФО видов документов РСБУ

Регистр сведений «Соответствие счетов РСБУ_МСФО

Регистр используется для хранения правил соответствия счетов РСБУ и МСФО

Регистр сведений «Соответствие документов РСБУ_МСФО»

Регистр используется для хранения правил соответствия видов документов РСБУ и МСФО (настройка мэппинга)

Регистр сведений«Соответствие реквизитов документов»

Регистр используется для хранения правил соответствия реквизитов документов РСБУ и МСФО (настройка мэппинга)

Регистр сведений «Исключение проводок РСБУ»

Регистр используется для хранения правил соответствия реквизитов документов РСБУ и МСФО (настройка мэппинга)

Перечисление «Статус конвертации»

Содержит значения статусов конвертации:

- 0 – документ не сконвертирован, так как установлен признак «Не отражать в учете МСФО»;

- 1 – документ не сконвертирован, так как при конвертации возникли ошибки;

- 2 – документ не сконвертирован, так как сформировал проводки РСБУ, не подлежащие конвертации по правилам мэппинга;

- 3 – документ сконвертирован без ошибок

Перечисление «Состояние ОС МСФО»

Хранит информацию о возможных состояниях ОС:

- Принят к учету;

- Объект выбыл




[1] Мэппинг (от англ. map – карта) – правила соответствия параметров различных систем, в данном случае правила соответствия планов счетов РСБУ и МСФО.
[2] Ввод начальных остатков (МСФО)», «Поступление ОС (МСФО)», «Ввод в эксплуатацию ОС (МСФО)», «Изменение параметров ОС (МСФО)», «Бухгалтерскаясправка (МСФО)», «Сторно (МСФО)», «Закрытие периода (МСФО)», «Документ МСФО».
[3] Ошибка при переносе данных конкретной проводки возникает в том случае, если для одной части проводки соответствие настроено, а для другой – нет либо невозможно определить правило расчета суммы проводки.
[4] Выбранная группа определяет счет учета первоначальной стоимости ОС, поэтому без указания группы учета для основного средства проводка по принятию объекта к учету не может быть сформирована.

СТАТЬИ >> ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Модель управления ресурсами

Автор: Солдатов Владимир, бизнес - консультант

Экономика (бизнес) есть искусство удовлетворять безграничные потребности
при помощи ограниченных ресурсов
( Питер Лоуренс)

Модель бизнеса:

Цель – решения – действия = результат/ эффективность.

Цели воплощаются в эффективный результат при условии предпринимательских способностей, правильных решений и правильных действий, основанных на мастерстве и искусстве соединять ресурсы для получения продукта, продажи его с прибылью.

Решения принимаются через стратегию и осуществляются через действия (бизнес-процессы), исходя и на основании возможных ресурсов. Выполнение решений требует специализации знаний и труда, координации усилий, синергии ресурсов для повышения результативности (доход) и эффективности (прибыль). Это достигается организацией и управлением процессами и ресурсами (тактикой), а также оперативным управлением конкретными бизнес-процессами и ресурсами в условиях реального времени. Поэтому тема управления ресурсами носит исключительно принципиальный характер и является одной из ключевых для успешности бизнеса.

Схема бизнеса:

Видение – что, кому, где, почему:

1. Потребитель, потребность, запрос, альтернативы, перспективы.

2. Товар, удовлетворяющий запросу потребителя. Потребительская ценность.

3. Рынок: количество потребителей, география, предложение, места продаж товара, продвижение.

4. Ограничения рынка для охвата: география, конкуренция, бюджет покупателя, альтернативы удовлетворения потребности, ресурсы.

Цели – конкретизация видения в конкретные параметры (плановые результаты) по проекциям: потребители, товар, рынок:

1. Количество потребителей: где, когда.

2. Количество продаж (количество потребителей х количество покупок): где, когда.

3. Стоимость продаж (количество продаж х цена): где, когда.

Стратегия достижения целей (как, за счет чего, когда): путь из вариантов, бизнес-процессы по производству и продаже товара, ресурсы, капитал.

1. Для целей производим товар: номенклатура, ассортимент, место производства, упаковка, способы доставки, технология, количество, качество.

2. Для производства нужны технология, ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

3. Для продажи на рынке: технология, каналы продаж, логистика, реклама, стимулирование, заказы государства.

4. Для продажи нужны ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

5. Сопоставляем объем продаж с суммой затрат прямых ресурсов по стратегии, определяем маржу.

Стратегия: доходы, затраты, маржа.

Тактика – управление реализацией стратегией (решениями и действиями). Тактика для обеспечения рациональности и эффективности воплощения стратегии посредством организации и управления:

1. Необходимые действия во внешней среде (обязательства перед государством, коммуникации и другие).

2. Управляющие функции для производства и продажи товара. Технологии организационных и управленческих процессов. Показатели.

3. Для тактики нужны косвенные ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость. В оценках учитывается переменный и условно-постоянный характер затрат.

4. Сопоставляя стратегическую маржу с косвенными затратами получаем стратегическую прибыль (рентабельность).

Тактика: обеспечение доходов, прибыль.

Стратегия и тактика – одно целое.

Оперативные действия – реализация тактики в направлении стратегии в бизнес-процессах:

1. Решения принимаются, руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, с учетом реалий настоящего, но смотря в будущее (Активы – Пассивы). Учитывается ориентир на оптимизацию ресурсов и их затрат.

2. Действия осуществляются исходя из решений (поставленных задач) и выделенных ресурсов в рамках бизнес-процессов.

3. В результате действий достигаются или не достигаются поставленные цели. Анализ отклонений, причин и следствий. Корректировка, изменение решений, действий, тактики, стратегии.

Исходя из схемы бизнеса, можно сделать выводы, что систему ресурсов (модель управления ресурсами) следует рассматривать в трех аспектах:

1. Стратегический аспект – сколько и каких ключевых ресурсов необходимо для реализации поставленных целей, как будут приниматься решения возможностей и ограничений в ресурсах.

2. Тактический аспект – сколько и каких ресурсов необходимо для организации и управления бизнес-процессами по воплощению стратегии, как будут осуществляться действия по синергии ресурсов в доход и прибыль.

3. Оперативный аспект – как будет реализоваться стратегия и тактика в практических действиях (бизнес-процессах). Теория в практику. Как ресурсы трансформируются в продукты деятельности, приносящие доход и прибыль.

Понятия и термины, используемые в статье, приводятся в приложении №1.


--------------------

Ресурсы – совокупность средств (денежные средства; запасы; имущество; компетенции; ноу-хау; источники средств, доходов и так далее), которые необходимы и могут быть использованы в процессах бизнеса: создании, производстве, продаже товара, а также управлении этими процессами. То есть ресурсы превращают возможности бизнеса в реальность.

Ресурсы – это своего рода семена для урожая. Что посеешь, то и пожнешь: сначала выбрать поле, нужно посеять семена, потом ухаживать, удобрять, затем собирать урожай и хранить его, далее новый цикл. При этом надо учитывать все факторы: внешнюю среду, качество семян и почвы, количество посадочного материала, удобрения, полив и т.д. Смысл в том, чтобы собирать урожай больше, чем посадочный материал и затраты на его выращивание.


Виды и структура ресурсов.


Виды ресурсов

Структура видов

Материальные ресурсы

Сырье

Материалы

Технологические услуги со стороны

Комплектующие

Покупные товары со стороны

Нематериальные ресурсы

Лицензии, патенты и другие права

Бренд

Ноу-хау, инновации

Программные средства

Кадровые ресурсы

Лидеры с предпринимательскими способностями

Квалифицированные сотрудники

Компетенции (знания, умения, навыки)

Команда

Приемы и методы труда

Коммуникации сотрудников с внешними контрагентами

Производственно – технические ресурсы

Земля

Природные ресурсы

Здания, сооружения

Средства производства

Инфраструктура

Производственные технологии

Финансовые ресурсы

Собственный капитал

Заемный капитал

Денежные средства

Отложенные платежи

Информационные ресурсы

Источники информации

Информация по потребителям, рынку, производству, сбыту

Отраслевая информация

Базы данных

Способы и методы обработки информации

Средства обработки информации

Коммерческие ресурсы

Связи с покупателями

Связи с поставщиками

Связи с партнерами

Сбытовые сети

Торговые марки

Рекламные технологии

Организационно – управленческие ресурсы

Стратегия

Система управления реализацией стратегии

Организация бизнес - процессов

Организационная структура

Организационные процедуры

Управленческая инфраструктура

Управленческая информация

Управленческие технологии

Система снабжения

Система планирования, распределения ресурсов

Система контроля

Система измерения и оценки

Система мотивации

Административные ресурсы

Связи в государственных и местных органах власти

Выполнение государственных заказов

Участие в бизнесе государственных структур

Ресурсы времени

Временные горизонты для принятия и исполнения решений

Оперативность в принятии решений

Трудоемкость операций

Другие необходимые ресурсы

В зависимости от особенностей бизнеса


Комплексный состав ресурсов уникален для каждого конкретного бизнеса, поэтому необходимо моделировать их состав и взаимодействие в ресурсной модели.

Ресурсы работают не каждый сам по себе, а во взаимодействии, влиянии одних на другие в системе, то есть, создавая дополнительные, синергетические свойства. При этом система ресурсов должна быть сбалансирована, то есть ресурсы должны соответствовать стратегии по количеству, качеству, производительным свойствам, так как общая их результативность будет определяться самым слабым местом.

Для использования в практической деятельности необходимо классифицировать ресурсы по их влиянию на бизнес.

Классификация ресурсов:

- По отношению к роли в деятельности: стратегические (ключевые, из стратегии, определяют доходы и развитие), тактические (не обязательно исключительные, необходимые), оперативные (внутри года).

- По участию в результате: воздействующие (кадровые, финансовые ресурсы) и которые подвергаются воздействию (овеществленные и нематериальные ресурсы).

- По влиянию на продукт: прямые – косвенные.

- По влиянию на объемы производства: переменные – постоянные.

- По отношению к бизнес - процессам: рыночные, производственные, коммерческие, управленческие.

- По времени: долгосрочного использования, краткосрочного использования, потребляемые сразу.

- По восстанавливаемости: возобновляемые, не возобновляемые.

- По финансовой роли: активные, пассивные (капитал, заемные средства).

- По продуктам: ресурсы на продукт 1, ресурсы на продукт 2.

- По стоимости: накапливаемые (земля, компетенции и другие) – ненакапливаемые (потребляемые в процессе деятельности).

1.Ресурсная стратегия (прямые, переменные ресурсы)

Стратегия бизнеса - выбор пути и средств достижения целей, необходимых направлений действий по критическим факторам успеха, как достигнуть целей, на базе доступных ресурсов и капитала.

Цель стратегии – измерить и оценить возможности осуществления видения.

Проекции стратегии: потребитель, товар, рынок, ресурсы, капитал.

Стратегия воплощается в результаты через предпринимательские способности, опираясь на тактику (организация и управление) и осуществляя конкретные оперативные решения и действия.

В стратегии выбирается путь достижения целей из возможных вариантов, разрабатываются основные направления действий по завоеванию потребителей, рынка.

Ресурсная стратегия является частью общей стратегии, в которой уточняются возможности реализации совокупности потребительской, товарной и рыночной стратегий.

Ресурсы определяются продуктом и бизнес-процессами по его получению. Продукт – причина, следствия – действия, действия – причина, ресурсы – следствие.

Ресурсы: наименование (вид), источник, способ получения, количество, качество, производительность, стоимость.

В ресурсной стратегии определяются стратегические, ключевые ресурсы, которые обеспечивают развитие, и конкурентные преимущества, производство и продажу товара в установленных стратегией объемах.

Ресурсная стратегия необходима:

- Для целеустремленности, строительства и развития бизнеса, его успешности.

- Для понимания, как движущие силы бизнеса влияют на результаты и эффективность.

- Определения возможностей ресурсов и сопоставления их с ограничениями в длительной перспективе. Чтобы понимать, из каких критериев принимать решения для получения стратегических результатов.

- Для уточнения количества и качества ключевых ресурсов (которые обуславливают реализацию критических факторов успеха) по их возможностям и ограничениям.

- Принятия решений.

Содержание ресурсной стратегии.

Работа с ресурсами предусматривает действия в трех основных направлениях:

1. Привлечение необходимых и достаточных для реализации стратегии ресурсов.

2. Использование (применение) ресурсов в деятельности (тактика).

3. Наращивание ресурсной базы для воспроизводства и развития деятельности (инвестиции).

Проектирование ресурсной стратегии осуществляется по схеме:

- На основании чего – входящая информация.

- Кто.

- Чем – методы, инструменты.

- Как – технология.

- Результат – что на выходе.

Стратегические ресурсы планируются в ресурсной стратегии на основе потребительской, товарной и рыночной стратегий, исходя из критических факторов успеха и свойств VRIN (Смотри Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни) /12 manage.com): ценность ресурсов (Valuable), редкость ресурсов (Rare), неидеальная воспроизводимость (imperfectly imitable), незаменимость (Non-substitutable).

Критические факторы успеха: завоевание потребителя, производство востребованного товара, превосходство на рынке, наличие достаточных ресурсов, прирост капитала.

В ресурсной стратегии устанавливается потребность в ключевых ресурсах, определяющих развитие бизнеса.

В ресурсной стратегии также формулируются задачи, принципы и условия привлечения необходимых ресурсов, а также способы их привлечения и финансирования.

Ресурсная стратегия консолидирует потребность в ресурсах при реализации трех основных стратегий (потребительская, товарная, рыночная), конкретизирует ключевые факторные ресурсы, необходимые и достаточные для получения запланированных результатов, определяет количественные, качественные и стоимостные параметры стратегических ресурсов, служит основой для проверки реальных возможностей реализации основных стратегий и разработки стратегии роста стоимости капитала.

Подробнее в статьях «Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности», «Стратегическое управление экономическими ресурсами».

Ресурсная стратегия отвечает на вопросы: какие, сколько, как привлекаем, что даст, во что обойдется.

В ресурсной стратегии устанавливается:

1) Потребность в ресурсах – определение структуры (перечень и состав) необходимых и достаточных стратегических ресурсов.

2) Маркетинг ресурсов (исследование, описание).

3) Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности. Качество ресурсов, их влияние на критические факторы успеха и показатели эффективности.

4) Определение источников ресурсов. Риски по ресурсам.

5) Установление способов привлечения.

6) Определение стоимости ресурсов.

7) Расчет маржинального дохода.

1) Потребность в ресурсах (какие и когда).

Работа с ресурсами начинается с определения потребности, какие ресурсы нужны для успешного развития бизнеса, то есть проектируется система стратегических ресурсов компании.

Под стратегии и критические факторы успеха определяется потребность в стратегических ресурсах.

Стратегические ресурсы – это ключевые экономические ресурсы, которые обеспечивают в достаточном объеме и качестве реализацию стратегии. Исходя из ресурсной стратегии, обосновывается стратегия роста капитала, как источника для привлечения ресурсов, так и результата их использования.

Потребность в ресурсах определяется на основании:

- Стратегии развития бизнеса (потребительской, товарной, рыночной): количество товаров, качество товаров, выручка от продаж, характер внешней среды, отраслевые особенности, виды и масштабы деятельности, доля рынка по этапам реализации стратегии.

- Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

- Типовой структуры ресурсов.

- Классификации ресурсов.

- Методов расчета ресурсов.

В системе потребностей обозначается перечень ресурсов, влияние на результаты через взаимодействие и сочетание ресурсов, с учетом классификации.

Технология определения потребности:

1. На основании входящей информации составляется перечень ресурсов, необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара.

2. Определяется роль и значение каждого ресурса для выполнения стратегии и формирования критических факторов успеха деятельности. Выделяются ключевые ресурсы - наиболее значимые для результатов и преимуществ.

3. Устанавливаются качественные критерии по ресурсам для выполнения стратегии и осуществления бизнес-процессов.

4. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

Состав и структура стратегических ресурсов

Роль и значение для деятельности – роль в результате (стратегия, товар, управление)

Параметры ресурсов

(из классификации)






2) Маркетинг ресурсов.

По составу ресурсов осуществляется исследование внешнего рынка.

Цели маркетинга ресурсов: знания о ресурсах, получать информацию об изменениях на рынках, обеспечивать конкурентные позиции – увеличивать возможности, предотвращать угрозы по количеству, качеству, стоимости ресурсов.

Маркетинговые факторы по ресурсам:

- Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности: рынок, монополия.

- Ограниченность ресурсов - возможность привлечения нужного количества ресурсов.

- Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.

- Ассортимент предложения.

- Владение (и / или контролируемость) ресурсов, защита преимуществ в ресурсах.

- Ценообразование на ресурс.

- Условия поставки ресурса.

Технология маркетинга ресурсов:

1. Вид ресурса – объект.

2. Описание параметров, характеристик ресурса.

3. Среда: внешняя, внутренняя по ресурсу.

4. Факторы, влияющие на ресурс.

5. Проекция рынка: сегментирование (источники, поставщики, структура, насыщенность и другие аспекты), позиционирование на рынке.

6. Анализ рынка: динамика, перспективы, конкуренты, цены, риски, преимущества и другое.

7. Условия привлечения, получения ресурса на рынке.

8. Способы привлечения, получения ресурса.

9. Стратегия и тактика действий на рынке.

10. Мониторинг рынка: кто осуществляет, кто отвечает.

11. Оценка эффективности стратегии и тактики действий на рынке – показатели результативности и эффективности.

Основные источники внешней информации по ресурсам являются:
- публикации национальных и международных официальных организаций;
- публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;
- публикации торгово-промышленных палат и объединений;
- сборники статистической информации;
- отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;
- книги, сообщения в журналах и газетах;
- публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;
- прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;
- материалы консалтинговых организаций.

Методы анализа внешней среды: PEST анализ, SWOT анализ и другие методы.

Методы исследования:
- наблюдение;
- эксперимент;
- групповые исследования;
- качественные исследования;
- обзорные исследования.

На основании проведенных исследований разрабатывается стратегия и тактика действий на рынке ресурса.

Стратегия – сценарий, как достигнуть целей на рынке ресурсов:

1. Пути достижения целей из альтернативных вариантов.

2. Факторы (движущие силы), определяющие достижения целей в путях.

3. Способы, применяемые для осуществления путей.

4. Программа стратегических усилий (мероприятий) в способах.

5. Определение необходимых и достаточных ресурсов для реализации программы. Выбор основного варианта действий.

6. Результаты реализации стратегии.

Стратегия подкрепляется тактикой.

Тактика состоит в осуществлении действий: назначении лиц, ответственных за стратегию и тактику, мониторинг рынка, выполнение стратегии, оценка результативности маркетинга по установленным показателям.


3) Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности, качество стратегических ресурсов.

Измерение и оценка количества ресурсов осуществляется на основании:

- Стратегии развития бизнеса (потребительской, товарной, рыночной): количество товаров, качество товаров, выручка от продаж, отраслевые особенности, виды и масштабы деятельности, доля рынка по этапам реализации стратегии.

- Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Классификации ресурсов.

- Состава и перечня необходимых ресурсов.

- Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей.

Измерение и оценка также производится на основании стандартов финансовой отчетности (IFRS, GAAP). Помимо этого для измерения и оценки используются причинно – следственные связи, методологии анализа экономических и рыночных показателей (система сбалансированных показателей, АВС, САМР, EVA, доход на капитал, дисконтированные денежные потоки, доля рынка и другие), математические методы. Выбор показателей, систем, методов оценки определяется компанией.

Оценка конкурентных возможностей стратегических ресурсов производится по критериям VRIN согласно концепции «resource based view» (ресурсная теория фирмы):

1. Ценность ресурсов (Valuable).
Обеспечивает результативность и эффективность реализации стратегии, которые либо превышают достижения конкурентов или сокращают свои собственные слабые места. Смысл ценности состоит в том, что операционные расходы, связанные с инвестициями в ресурс не могут быть выше, чем будущие дисконтированные потоки доходов, предусматриваемые стратегией.

2. Редкость ресурсов (Rare).
Редкие ресурсы компании - ресурсы, которых нет у большинства конкурентов, могут быть источниками конкурентного преимущества. В конкуренции на рынке ресурсов, цена редкого ресурса будет отражением ожидаемых дисконтированных будущих потоков на уровне выше среднего по отрасли.

3. Неидеальная воспроизводимость (imperfectly imitable).
Причины этого: уникальные исторические условия, неоднозначная причинно – следственная связь, социальный комплекс. Если ценным ресурсом управляет только одна фирма, он может быть источником конкурентных преимуществ. Это преимущество может быть устойчивым, если конкуренты не могут дублировать этот стратегический актив идеально.

4. Незаменимость (Non-substitutable)
У конкурентов не должно быть стратегически сопоставимых ценных ресурсов для замены. Незаменимость ресурса обеспечивается, даже если ресурс, возможно, воспроизвести, но стоимость замены сводит к нулю экономические выгоды конкурентов.

Технология измерения и оценки ресурсов:

1. На основании входящей информации, применяя методы расчета, определяются количественные и качественные параметры ресурсов, необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии.

2. Определяются варианты по возможностям привлечения различного количества ресурсов.

3. Устанавливаются количественные и качественные показатели применения ресурсов. Устанавливаются факторы, влияющие на достижение факторов.

4. Вырабатываются критерии принятия решений по ресурсам в количественном и качественном аспектах. Финансовая стратегия и политика.

5. Производится бенчмаркинг* ресурсов и оцениваются возможные изменения в привлечении ресурсов.

6. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

* Бенчмаркинг (англ. bench mark — начало отсчета) — метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности. Выделяют: конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов; функциональный бенчмаркинг — сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов; общий бенчмаркинг — анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях; внутренний бенчмаркинг — сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов.
Бенчмаркинг - метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

Измерением и оценкой получаем количественные и качественные показатели потребности в ресурсах. Количество ресурсов зависит от стратегических объемов и масштабов деятельности, видов деятельности, количества и видов производимых товаров. В стратегических измерениях и оценках не следует стремиться к абсолютной точности расчетов, это трудоемко, а значит затратно. К тому же, во время реализации стратегии происходят постоянные изменения во внешней и внутренней средах, что будет сказываться на оперативных оценках. В данном случае важна оценка возможности реализации общей стратегии бизнеса.

Результаты сводятся в таблицу.


Наименование ресурсов

Количество ресурсов (в единицах, показателях)

Параметры качества ресурсов

(показатели)

Факторы на количество








4) Источники ресурсов.

Источники привлечения ресурсов определяются на основании:

- Состава и перечня необходимых ресурсов.

- Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Данных по количеству и качеству необходимых ресурсов.

После установления потребности в ресурсах, необходимо определить источники привлечения ресурсов: где, у кого, на каких условиях можно обеспечить поступление ресурсов.

Источники ресурсов могут быть внешними и внутренними. При этом нужно учитывать факторы, принципы, способы, критерии, на основе которых производится выбор источников, и строятся отношения с ними. Источники ресурсов должны быть надежными, долгосрочными, способными обеспечить рост бизнеса.

Принципы привлечения ресурсов:

 Альтернативность – возможные варианты решений.

 Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.

 Обоснованная оценка ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других.

 Соответствие стратегии, целям. Сравнение с конкурентами.

 Прирост рыночных возможностей.

 Измеримость ресурсов: натуральная, стоимостная.

 Производительность ресурсов.

 Результативность - продукт проданный потребителю (количество, качество, преимущества).

 Финансовый результат: выручка, прибыль, отдача на вложенный капитал и другие.

Критерии выбора источника ресурса:

- Собственные, со стороны.

- Долгосрочность.

- Зависимость (диверсификация), контролируемость.

- Оптимальность цены и качества ресурса.

- Условия сделок.

- Надежность, репутация, риски источника.

Условия привлечения ресурсов для деятельности:

 Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности.

 Достаточность ресурсов – возможность привлечения нужного количества ресурсов.

 Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.

 Рациональность привлечения и использования (оправданы, окупаются доходами).

 Владение (и / или контролируемость) ресурсов.

 Защита преимуществ в ресурсах.

Параметры для привлечения ресурсов:

- Доходность.

- Необходимость в бизнес-процессах.

- Количество.

- Качество.

- Стоимость.

- VRIN свойства.

- Норма расхода.

- Другие в зависимости от ресурса.

Способы привлечения ресурсов:

- Приобретение, покупка, мена.

- Аренда, безвозмездное пользование.

- Наем, гражданско – правовые отношения с кадрами.

- Аутсорсинг.

- Инвестиции.

- Участие в капитале, слияния и поглощения.

- Разработка, создание.

Технология определения источников ресурсов:

1. На основании входящей информации, определяются возможные источники получения ресурсов (поставщики), необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии: собственные, со стороны.

2. Производятся оценки выгодности альтернатив: покупать, производить самому, другие способы привлечения ресурсов.

3. Осуществляется сбор информации по поставщикам. Производится анализ информации.

4. Оцениваются варианты на основании критериев, принципов, условий, параметров. Оцениваются возможности поступления необходимых ресурсов и предложения поставщиков по количеству, цене, качеству поставляемых ресурсов.

5. Выявляются стратегические партнеры.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

Наименование ресурсов

Источники ресурсов

Оценки по критериям выбора

Ценовые предложения








5) Стоимость ресурсов.

Стоимость ресурсов оценивается прямым методом, по цене предложения и альтернативным методом.

При оценке стоимости ресурсов исходят из оптимизации затрат.

Построение системы оптимизации затрат ресурсов осуществляется в определенной последовательности на основе ресурсного и процессного моделирования.

Технология оптимизации - разработка модели ресурса (ресурсный ракурс):

1) Разработка модели производится в ресурсной стратегии, исходя из состава необходимых ресурсов для достижения стратегических целей. Модель составляется по каждому ресурсу.

2) Структура модели: роль в стратегии; производительная ценность ресурса в получении доходов; затраты на ресурс; организация ресурса; управление ресурсом; формирование активов по ресурсу и пассивов для финансирования ресурса; практическое использование ресурса.

3) По структуре модели устанавливаются зависимости в формировании результативности и эффективности использования ресурса: влияние на доходы, связи с другими видами ресурсов, состав элементов затрат, классифицикация затрат (матрица затрат).

4) Определяются факторы, оказывающие существенное влияние на величину затрат: количественные, качественные, стоимостные.

5) Оцениваются альтернативные способы привлечения ресурсов (формирования активов), совершения затрат в получении результатов.

6) Выбирается оптимальный вариант. Составляется алгоритм «работы» затрат.

7) Организация и управление затратами.

1 – 5 этапы служат для понимания, как каждый ресурс влияет на доходы, какие виды затрат обеспечивают их получение. Поскольку важнее предотвращать нерациональные затраты, чем бороться с неэффективностью допущенных затрат, необходимо организовывать и управлять ресурсами и, как следствие затратами на них. На это направлены 6 и 7 этапы.

Для уточнения затрат ресурсов, выявления резервов результативности и эффективности, дополнительно используется процессный, технологический подход:

1) На основании модели бизнеса и инжиниринга бизнес- процессов определяется, в каких бизнес – процессах участвует ресурс: производство, сбыт, управление.

2) Выявляются роль ресурса и зависимости затрат с продуктивностью, результативностью бизнес – процессов, влияние на взаимодействие процессов.

3) На основании технологий бизнес – процессов и анализа зависимостей между затратами, затратами и доходами, затратами и увеличением стоимости капитала производится уточненный расчет затрат ресурсов (технологический ракурс). При этом используются сбор информации об уровне затрат за определенный период времени (управленческая отчетность, внешние данные, бухгалтерский учет, опросы, обследования и др.) и методологии расчета количественных и стоимостных показателей с учетом стандартов финансовой отчетности.

4) Производится оптимизация затрат по выбранным способам (смотри Методология оптимизации) и с помощью методов BCG, SWOT, ABC, CVP, ZBB и другие. Выявление действия факторов на фактический уровень затрат, за счет каких источников финансирования, как в процессном, так и технологическом ракурсах. Оценка и измерение факторов на основе МСФО и методов риск – менеджмента, дисконтированных денежных потоков и других.

5) Осуществляется сравнение стратегических и тактических оценок затрат с оценками, полученными в процессном и технологическом проектировании в абсолютном и относительном измерении, а также с фактом прошлых лет, с отраслевыми данными, конкурентами. Производятся уточняющие корректировки.

6) Утвержденные оценки закрепляются документально.

7) На основании систем организации и управления реализуется практическая деятельность по использованию ресурсов и совершению затрат.

Ресурсный ракурс позволяет изучить ресурс, как таковой, как средство, необходимое для достижения целей по выбранной стратегии действий.

Процессный ракурс позволяет создать алгоритм участия ресурса в совокупности бизнес- процессов, понять механизм его влияния на результативность (получение дохода) и эффективность (получение прибыли). Ресурс привязывается к бизнес-процессам – как участвует в создании ценности бизнеса (продукт, доход).

Технологический ракурс служит для расчетов натуральных, стоимостных оценок по затратам необходимых ресурсов, их зависимостей с объемами и масштабами деятельности.

Схема (таблица) ракурсов для оптимизации затрат.

Ресурсный ракурс

Значение ресурса для деятельности, состав ресурса

Процессный ракурс

Участие ресурса в бизнес-процессах, роль в результативности и эффективности

Технологический ракурс

Расчет затрат ресурса в бизнес-процессах, определение потребности, графика обеспечения ресурсами

Цели – стратегия

Участие ресурсов в комплексе бизнес – процессов (операций)

Расчет затрат по технологиям бизнес – процессов

Ресурсная база стратегии

(состав, факторы ресурсов, источники ресурсов, финансирование ресурсов)

Факторы формирования затрат в бизнес – процессах (операциях)


Ресурсы – затраты

(факторы, классификация, способы затрат, выбор)

Технологии выполнения бизнес – процессов (операций)


Организация ресурсов

Сопоставление со стратегическими и тактическими оценками, уточнение и утверждение оценок


Управление ресурсами

Распределение и закрепление за бизнес – процессами (операциями)


Формирование активов и пассивов

Мониторинг затрат в соответствии с изменениями


Использование ресурсов в бизнес -процессах для получения результативности и эффективности



Прямой метод состоит в сравнении цен поставщиков по критериям оценки.

Альтернативный метод состоит в оценке производительности ресурса для стратегии, сравнении цен по разным способам привлечения ресурсов, стоимости отказа от чего-то.

Стоимость стратегических ресурсов определяется на основании:

- Состава и перечня необходимых ресурсов.

- Данных по количеству и качеству необходимых ресурсов

- Данных по источникам ресурсов.

- Методов оценки стоимости.

Технология определения стоимости ресурсов:

1. На основании входящей информации, определяются стоимость единицы каждого ресурса либо оценка вида ресурса для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии.

2. Производится сравнительный анализ стоимостей ресурсов различными методами по диапазонам разброса..

3. Осуществляется сбор информации по поставщикам. Производится анализ информации.

4. Даются оценки на основании консервативного подхода (максимальная стоимость – пессимистичный вариант), минимума стоимости (оптимистичный вариант) и среднего варианта.

5. Рассчитывается общая стоимость необходимых и достаточных ресурсов.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.


Наименование ресурсов

Количество ресурсов

Стоимость ресурсов по консервативному варианту

Стоимость ресурсов по оптимистичному варианту

Стоимость ресурсов по среднему варианту










6) Маржинальный доход.

Термин маржинальный доход (МД), от англ. marginal revenue, используется в двух значениях:

- Предельный доход — дополнительный доход получаемый от продажи дополнительной единицы товара.

- Доход, полученный от реализации после возмещения переменных затрат. В этом случае маржинальный доход является источником образования прибыли и покрытия постоянных затрат.

Далее мы будем рассматривать, как более распространенное, второе значение этого термина - изменение, разница, отсюда «маржа».

. Формула расчета маржинального дохода (маржинальной прибыли):

МД = Доход - Переменные затраты

Таким образом маржинальный доход это постоянные затраты и прибыль.

Маржинальный доход особенно интересен в том случае, если на предприятии выпускают несколько видов продукции и необходимо сравнить, какой вид продукции дает больший вклад в общий доход. Для этого вычисляют, какую часть составляет МД в доле выручки (дохода) по каждому виду продукции или товару.

Деление затрат на постоянные и переменные, исчисление маржинального дохода позволяют определить влияние объема производства и сбыта на величину прибыли от реализации продукции, работ, услуг и тот объем продаж, начиная с которого предприятие получает прибыль. Делается это на основе анализа модели безубыточности (системы «затраты — объем производства—прибыль»).

Анализ точки безубыточности служит одним из важных способов решения многих проблем управления, поскольку при комбинированном применении с другими методами анализа его точность вполне достаточна для обоснования управленческих решений в реальной жизни.

Доходные и затратные параметры стратегических ресурсов сопоставляются для установления показателей результативности и эффективности выбранной стратегии:

Доход в стратегии по этапам минус прямые затраты ресурсов.

Расчеты по ресурсной стратегии показывают оправданность выбранной стратегии.

2. Тактические ресурсы (косвенные ресурсы, условно-постоянные)

Стратегия не может реализоваться сама по себе, реализацией стратегии нужно управлять, то есть осуществлять действия по направлению к целям, разделению труда, по координации взаимодействия, балансированию, контролю и другим функциям, обеспечивающим претворение стратегии в жизнь. Этому служит тактика – система управления реализацией стратегии.

Назначение тактики соединить управляющими воздействиями стратегическое видение (потребитель – товар- рынок), средства достижения (ресурсы и капитал) в бизнес-процессах.

Тактические управляющие воздействия осуществляются через системы организации и управления. Суть - перевод объектов (потребитель, товар, рынок) из исходного состояния (постановки целей) в желаемое (достижение целей) за минимально возможное время и оптимальные затраты ресурсов при соблюдении ограничений законодательных, рисковых, моральных и других.

К. Маркс: "Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере".

Строение тактической системы управления:

Системы организации:

- Постановка целей.

- Разработка стратегии достижения целей.

- Система бизнес – процессов: разделение действий на операции, определение необходимых средств производства, квалификации работников под сложность процессов и операций.

- Система принятия решений и исполнения действий - организационную структуру под стратегию, бизнес – процессы, делегирование прав и ответственности, выделение ресурсов.

- Система корпоративных стандартов - правил и процедур принятия решений и осуществления действий в рамках стратегических целей, задач структурных подразделений, их функциональных обязанностей.

- Система подбора, расстановки кадров в рамках организационной структуры.

- Система создания и обеспечение средствами производства, труда (рабочие места, инфраструктура бизнеса).

- Система обеспечения материалами, сырьем и прочими ресурсами.

Системы управления:

- Системы функций управления: маркетинга и мониторинга внешней среды и рынков и других..

- Система функционального обоснования и обеспечения решений и действий.

- Система планирования и бюджетирования.

- Система измерения и оценки хозяйственных операций, активов, пассивов и других аспектов деятельности.

- Система сбора, обработки и предоставления информации.

- Система контроля и анализа результатов деятельности, выполнения стратегии.

- Система мотивации и стимулирования за результаты деятельности.

Система – это взаимосвязи между составляющими элементами, которые создают дополнительные свойства, не присущие элементам в отдельности. Чтобы эффективно добиваться результатов, нужно понять и обеспечить связи между элементами в единой системе.

Предназначение системы состоит в том, чтобы:

- Комплексно и системно оценивать, организовывать, управлять бизнесом для реализации стратегии и интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала.

- Эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров.

- Наращивать стоимость бизнеса за счет создания и консолидации рыночного, товарного, человеческого, технологического, организационно - управленческого и финансового капитала.

- Обеспечивать достойные позиции и конкурентные преимущества на потребительском рынке, рынках ресурсов и капитала.

- Контролировать реализацию стратегии на правильность, результативность, на адаптацию к изменениям.

Задачи системы управления:

1. Направление на реализацию стратегии, достижение поставленных целей.

2. Связь с внешней средой деятельности (необходимые действия во внешней среде: изучение рынков, обязательства перед государством, коммуникации, заключение сделок и другие).

3. Разделение решений и действий между центрами управления. Координация усилий и взаимодействия центров.

4. Распределение ресурсов между бизнес-процессами, центрами управления. Сбалансированность деятельности.

5. Подготовка решений. Обеспечение необходимыми и достаточными ресурсами принятых решений.

6. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

7. Мотивация персонала в реализации целей и эффективности достижения результатов.

8. Восприятие настоящих и будущих изменений.

Тактика определяет потребность в ресурсах на организацию и управление стратегией через управляющие бизнес-процессы.

Тактика – решаются вопросы:

1) В какие процессы, какие ресурсы направить.

2) Сколько (в натуральных и стоимостных измерениях) направить. /МСФО, АВС и другие методы/

3) Когда – временной фактор.

4) Источники финансирования - альтернативы.

5) Измерение и оценка ресурсов (активы – пассивы; доходы – расходы).

6) Результаты использования ресурсов: финансовые, рыночные, социальные показатели.

Принципы использования ресурсов:

- Оптимизация затрат.

- Обеспечение доходности.

- Защита конкурентных преимуществ.

- Развитие возможностей – инвестиции в будущее.

Ресурсы на управление являются косвенными, условно – постоянными, в прямую не зависят от объемов деятельности, увеличиваются на определенных уровнях изменения масштабов. Но они оказывают сильное влияние на эксплуатацию стратегических ресурсов и могут существенно снижать их результативность и эффективность за счет непроизводительных издержек. Управленческие ресурсы могут формировать доходность в виде гуд – вилла: бренд, признание инвесторов.

Тактические задачи использования ресурсов:

1) Уточнение потребности в ресурсах с учетом системы реализации стратегии.

2) Соединение, взаимодействие, взаимовлияние в системе ресурсов.

3) Оптимизация использования ресурсов – затрат тактических ресурсов.

4) Сохранение и развитие качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.

5) Эффективность использования ресурсов при реализации стратегии с учетом системы управления (тактики).


1) Потребность в тактических ресурсах.

Потребность в тактических ресурсах рассчитывается по аналогии со стратегическими ресурсами, при этом совпадающие ресурсы уточняются, дополнительные ресурсы добавляются. Смотри «Потребность в стратегических ресурсах».

Потребность в тактических ресурсах определяется на основании:

- Бизнес-процессов по управлению. Технология.

- Потребности в стратегических ресурсах.

- Структуры и классификации ресурсов.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Справочники, классификаторы по труду.

- Методов расчета.

Технология определения потребности:

1. На основании входящей информации составляется перечень ресурсов, необходимых и достаточных для управленческих бизнес-процессов.

2. Определяется роль и значение каждого ресурса для тактики управления. Выделяются ключевые ресурсы - наиболее значимые для результатов и преимуществ.

3. Устанавливаются качественные критерии по ресурсам для выполнения стратегии и осуществления бизнес-процессов.

4. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

Состав и структура тактических ресурсов

Роль и значение для деятельности – роль в результате (стратегия, товар, управление)

Параметры ресурсов

(из классификации)





Измерение и оценка тактических ресурсов, определение источников, стоимости производится на основании методологии установления стратегических ресурсов.


2)Соединение, взаимодействие, взаимовлияние ресурсов.

Система управления ресурсами должна обеспечивать соединение и взаимодействие ресурсов в направлении на цели и для создания продукта.

Ресурсами нужно управлять не только каждым в отдельности, но и с учетом их технологического соединения, взаимного влияния, взаимодействия.

При проектировании соединения, рассматриваются причинно –следственные, технологические связи между ресурсами, проводится оптимизация использования ресурсов в разных проекциях стратегии и тактики, с ориентиром на результативность и эффективность.

Соединение и взаимодействие ресурсов определяется на основании:

- Расчета стратегических и тактических ресурсов.

- Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов производства, продажи товара, управления деятельностью.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Структуры и классификации ресурсов.

- Компетенций по управлению ресурсами.

- Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей. Показателей по использованию ресурсов.

- Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри статью «Три опоры бизнеса».

Технология проектирования взаимодействия:

1. На основании входящей информации устанавливаются связи и зависимости внутри стратегических и тактических ресурсов, а также между ресурсами в бизнес-процессах.

2. Определяются факторы, определяющие взаимодействие ресурсов, наиболее значимые для результатов.

3. Выбираются методы и инструменты интеграции соединения и взаимодействия ресурсов через систему управления. Подробнее статья «Три опоры бизнеса», «4Модель управления ресурсами».

4. Разрабатывается технология соединения, взаимодействия ресурсов в бизнес-процессах для оптимизации результатов деятельности (сложение и умножение ресурсов).

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Проектирование взаимодействия отражается в таблице.

Наименование

ресурса

Связь с другими ресурсами (от к .)

Содержание, алгоритм связи

Влияние на показатели


3) Оптимизация использования ресурсов (затрат).

П. Друкер – Сущность контроля затрат состоит не в сокращении затрат, а в их предотвращении.

Тем самым, назначение оптимизации в предотвращении излишних затрат, а суть в том, чтобы затраты были результативны (приносили доход) и эффективны (приносили прибыль).

Оптимальность (от лат. optimus — наилучший) — наилучший способ экономического поведения, экономических действий.

Оптимизация — определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.

Оптимизировать затраты означает создать систему управления ресурсами, обеспечивающую максимальную производительность при необходимом минимуме затрат в синергетическом взаимодействии с другими ресурсами.

Цель оптимизации – тратить на то, что необходимо для получения дохода, тратить столько, сколько приводит к росту капитала.

Оптимизация осуществляется в направлении:

- Нужности ресурсов для дохода и деятельности, развития бизнеса (будущих доходов).

- Качества ресурсов, необходимых для получения дохода и прибыли.

- Количества и стоимости необходимых ресурсов. Производительность труда.

- Рациональность использования: альтернативы, организация и управление, уровень средств производства, методы и приемы труда, квалификация, нормы расхода.

В результате оптимизации должна получится четкая картина, алгоритм формирования затрат по факторам, посредством конкретных способов и применения методов, с описанием влияния на доходность при минимальном уровне затрат, обеспечивающих достижение стратегических целей.

Формула оптимизации:

Руководствуясь стратегией и тактикой бизнеса, системой управления ресурсами, в направлениях оптимизации, применяя критерии, способы и классификацию, используя методы, определить систему формирования затрат ресурсов в процессах деятельности, обеспечивая результативность и эффективность.

Ключевой момент в оптимизации затрат ресурсов – это ориентир на производительность (получать доходы), а не затраты.

Оптимизация затрат ресурсов производится на основании:

- Системы управления ресурсами (ресурсных стратегии и тактики).

- Расчета стратегических и тактических ресурсов.

- Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов: производства, продажи товара, управления деятельностью.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Структуры и классификации ресурсов.

- Компетенций по управлению ресурсами.

- Технологии соединения и взаимодействия ресурсов.

- Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей. Показателей по использованию ресурсов.

- Информации по инновациям, передовым методам и приемам труда, управления, средствам производства и другой информации, способной оптимизировать затраты ресурсов.

- Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри файл «Три опоры бизнеса».

Модель оптимизации:

Вид ресурса _ Факторы производительности и эффективности ресурса (причинно – следственные связи) _ Состав затрат (образующие факторы) _ Оптимизация по видам затрат /Кто (центр управления), Чем (способы, методы, критерии полезности), Как (технология)/ _ Организация затрат _ Управление затратами

Технология проектирования оптимизации затрат:

1. На основании входящей информации, модели оптимизации устанавливаются направления, критерии, способы и методы оптимизации затрат.

2. Определяются факторы и зависимости, определяющие величины затрат.

3. Сопоставляются стратегические и тактические ресурсы, применением способов, методов и инструментов производится рационализация процессов и операций (поглощение задвоенных затрат, оптимизация рабочих мест, инфраструктуры, кадров и т.д.).

4. Уточняются расчеты потребностей в стратегических и тактических ресурсах.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.


4)Сохранение и развитие качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.

В системе управления ресурсами необходимо предусматривать сохранение и развитие ресурсов. Цель развития – инновации и инвестиции в новые возможности, снижение угроз, усиление сильных сторон, преодоление слабых, оптимизация рисков.

Наращивание ресурсов - ориентиры: выручка, гуд – вилл, конкурентные преимущества, компетенции, совершенствование товара, совершенствование производства, совершенствование сбыта, развитие связей, слияния и поглощения и другие возможности. Наращивание осуществляется планомерными действиями по каждому ресурсу, и по соединению их для синергии.

Развитие ресурсов производится на основании:

- Системы управления ресурсами (ресурсных стратегии и тактики).

- Расчета стратегических и тактических ресурсов.

- Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов: производства, продажи товара, управления деятельностью.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Структуры и классификации ресурсов.

- Технология соединения и взаимодействия ресурсов.

- Показателей по использованию ресурсов.

- Информации по инновациям, передовым методам и приемам труда, управления, средствам производства и другой информации по производительности и качеству ресурсов.

- Результатов анализа, проводимого при разработке ресурсных стратегии и тактики: PEST, SWOT, рискового, VRIN качеств и других.

- Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри файл «Три опоры бизнеса».

- Теории инвестиций.

Подробнее смотри «Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности», «Стратегическое управление экономическими ресурсами».

Технология развития ресурсов:

1. На основании входящей информации устанавливаются направления, этапы развития качеств ресурсов.

2. Производится расчет потребности в инвестициях в развитие.

3. Определяются источники финансирования инвестиций.

4. Уточняются бизнес-процессы в системе управления, корректируется организационная структура.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.


Разработка модели управления ресурсами, кажется сложной и трудоемкой, но эта работа, фактически является инвестиционным проектом, осуществляемым в планировании нового бизнеса, реорганизации действующего, то есть является неотъемлемой частью разработки стратегии и тактики бизнеса. В последующем модель только корректируется в зависимости от внедрения существенных инноваций, изменений в деятельности в части методологии и расчета параметров ресурсов. То есть сам инструмент служит длительное время.

Затраты на моделирование ресурсной базы окупаются эффектом повышения производительности ресурсов, оптимизации (предотвращения) неоправданных затрат, возможностью получения гуд-вилла, обеспечивают перспективность и устойчивость развития бизнеса.

Моделирование системы ресурсов и оперативное управление ресурсами может осуществляться с применением ERP систем. Главная проблема в том, чтобы такое применение системы соответствовало и учитывало специфику и индивидуальность бизнеса, а не подстраивала организацию и управление бизнесом под типовые информационные технологии. Поскольку это не приносит пользы и эффективности, а часто и дезорганизует деятельность. Системы для бизнеса, а не бизнес для систем.

5)Эффективность использования ресурсов при реализации стратегии с учетом системы управления (тактики).

После разработки тактических ресурсов и уточнения общего количества и стоимости ресурсов для реализации стратегического развития определяется общая эффективность выбранной стратегии.

Эффективность использования ресурсов рассчитывается путем сопоставления маржинального дохода по стратегическим ресурсам и планируемых затрат тактических ресурсов и амортизации инвестиций в развитие ресурсов, в результате выявляется прибыльность стратегии:

Маржинальный доход минус затраты тактических ресурсов = прибыль от реализации стратегии

Выгодность бизнеса оценивается с помощью бенчмаркинга, дисконтированного потока денежных средств, альтернативной стоимости. Если эта оценка приемлема для владельцев бизнеса, то стратегия осуществляется на практике. Если нет, то анализируются альтернативные варианты или от бизнеса отказываются.


3. Оперативное управление ресурсами

Оперативное управление ресурсами заключается в том, чтобы руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, осуществлять действия в бизнес-процессах, используя модель управления ресурсами. Оперативное управление ресурсами состоит в формировании ресурсной базы, направлении ресурсов в бизнес-процессы, соединении их в продукт, продаже продукта, получении эффективных результатов, обеспечении непрерывности этих процессов (количество оборотов).

Модель управления ресурсами.

1. Цель – стратегия – тактика: что хотим добиться, когда, что делаем.

2. Ресурсы для реализации стратегии и тактики: чем будем добиваться, за счет чего. Ресурсы – средства, которые формируют результат деятельности через решения и действия (бизнес – процессы). Ресурсы обладают способностью создавать при правильном соединении предпринимательскими способностями ценность большую, чем их стоимость.

Определение ресурсной базы:

2.1. Состав ресурсов необходимых и достаточных.

2.2. Факторы по ресурсам:

2.2.1. Продуктивность ресурса – роль в продукте(ах).

2.2.2. Натуральная производительность (количество ресурса).

2.2.3. Доходность (производительность) ресурса (количество х цену; экономическая добавленная стоимость; денежный поток).

2.2.4. Ценность ресурса (уникальность, редкость, конкурентные преимущества, положение на рынке, другие).

2.2.5. Время использования ресурса.

2.2.6. Стоимость затрат ресурса.

2.3. Классификация ресурсов по влиянию на результат (доход).

2.4. Источники ресурсов, риски.

2.5. Источники финансирования ресурсов, риски.

3. Стоимость затрат ресурсов: себестоимость, альтернативная стоимость (от чего отказаться).

Определение затрат ресурсов:

3.1. Состав затрат из которых состоит ресурс.

3.2. Факторы затрат:

3.2.1. Необходимость для ресурса, создающего продукт деятельности.

3.2.2. Количество затрат в натуральном измерении.

3.2.3. Стоимость затрат в стоимостном измерении.

3.2.4. Время, в течение которого затратами поглощается ресурс . В том числе с учетом стоимости денег.

3.2.5. Методы измерения и оценки затрат.

3.3. Классификация затрат по влиянию на ресурс.

3.4. Способы осуществления затрат: самостоятельно, со стороны; сразу, постепенно; другие.

3.5. Выбор оптимальной модели формирования затрат: от объема ресурсов – максимизация доходов; от объема доходов – минимизация затрат.

4. Организация ресурса: кто отвечает, принимает решения, по каким правилам, кто и как обеспечивает, как ресурс между процессами (центрами управления), как взаимодействие.

Организация:

4.1. Инжиниринг бизнес – процессов, технология их выполнения.

4.2. Структурирование бизнеса – организационная структура. Организационная структура: высшие органы управления, схема центров управления, положения о центрах, штатное расписание, должностные инструкции.

4.3. Правила и порядок принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры – система корпоративных стандартов.

4.4. Обеспечение ресурсами бизнес – процессов.

5. Управление ресурсом: кто планирует, кто оценивает, на основании чего, кто контролирует и как, как стимулируется привлечение и применение.

Управление:

5.1. Мониторинг внешней среды, которая влияет на ресурсы.

5.2. Маркетинг внешних рынков.

5.3. Планирование ресурсов.

5.4. Измерение, оценка ресурсов и затрат.

5.5. Формирование информации по ресурсам и затратам.

5.6. Контроль и анализ результативности и эффективности ресурсов.

5.7. Мотивация за результативное и эффективное использование ресурсов.

6. Формирование активов и пассивов - финансовый баланс.

7. Использование активов и пассивов в практической деятельности по производству и продаже продукта (товара) посредством применения организации и управления деятельностью: доходы – расходы, движение денежных средств, финансовые показатели (ликвидность, оборачиваемость, финансовая устойчивость и другие).

Оперативное управление ресурсами состоит в выполнении следующих задач:

1. Принятие правильных оперативных решений, руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, учитывая настоящую ситуацию, прогнозируя будущую.

2. Осуществлять правильные действия по выполнению решений на основании рациональных технологий бизнес-процессов.

3. Обеспечивать своевременное и бесперебойное привлечение необходимых и достаточных ресурсов.

4. Распределять ресурсы между бизнес-процессами и центрами управления. Осуществлять координацию и балансирование в использовании ресурсов.

5. Сбор, обработка, предоставление информации на основании измерений и оценок решений, действий, результатов. Сопоставление с плановыми показателями, анализ отклонений, причин и следствий.

6. Мониторинг внешних и внутренних изменений, влияющих на выполнение стратегии, принятие решений. Корректировка в случае необходимости стратегии и тактики.

7. Обеспечить взаимодействие между центрами управления в использовании ресурсов: организация (структура, правила, технологии); мотивация; психология.

8. Контроль и анализ деятельности.

9. Опора на кадры и финансы.

10. Развитие ресурсной базы на основе инвестиций.

Организация и управление ресурсами должны обеспечивать:

- Рациональность – наличие ресурсов по количеству и качеству для выполнения бизнес – процессов, развития бизнеса.

- Оптимальность – затраты ресурсов в достаточных и необходимых объемах для получения целевых результатов.

- Результативность – ориентированы на цели, создают продукт деятельности.

- Эффективность – затраты ресурсов окупаются доходами и положительно оцениваются инвесторами (выручка, прибыль и гуд – вилл).

Оперативное управление ресурсами выражается в финансовой модели управления ресурсами:

Ресурсы = Активы _ Пассивы _ Доходы – Расходы = Результаты (прибыль, гуд-вилл, чистый приток денежных средств).

Схема оперативного управления ресурсами.

Модель управления ресурсами

Оперативное управление обеспечивает кругооборот ресурсов в деятельности: формируются активы за счет пассивов (затраты), активы потребляются бизнес-процессами, превращаясь в продукт, реализация продуктов приносит доход, разница между доходами и расходами увеличивает (уменьшает) пассивы, увеличение пассивов (капитала) инвестируется в активы за минусом выплаты вознаграждений.

Технология оперативного управления ресурсами.

1)Формирование активов и пассивов.

Активы (assets) – стоимостное выражение совокупности контролируемых компанией ресурсов, используемых в деятельности с целью получения дохода и прибыли (экономических выгод). Активы показывают приращение экономических выгод в форме притока или увеличения активов, либо сокращения обязательств компании, что выражается в увеличении капитала.

Формирование активов компании производится на основании:

- Системы ресурсов (стратегические и тактические ресурсы).

- Системы бизнес-процессов: разработка и производство продуктов (товара), сбыт, организация и управление деятельностью.

- Возможностей финансирования пассивами.

Принципы формирования активов:

1. Учет стратегических потребностей.

2. Соответствие объема, уровня и структуры формируемых активов объему и процессам разработки, производства, продажи продукции, управления деятельностью.

3. Оптимизация активов для достижения эффективности.

4. Обеспечения ускорения оборота активов, окупаемости в процессах деятельности.

5. Выбор прогрессивных видов активов для роста рыночной стоимости компании.

Критерии формирования активов:

 Альтернативность – возможные варианты решений.

 Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.

 Обоснованная оценка ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других.

 Соответствие стратегии, целям. Сравнение с конкурентами.

 Прирост рыночных возможностей.

 Измеримость ресурсов: натуральная, стоимостная.

 Производительность ресурсов.

 Результативность - продукт проданный потребителю (количество, качество, преимущества).

 Финансовый результат: выручка, прибыль, отдача на вложенный капитал и другие.

Показатели по активам:

- Срок.

- Производительность.

- Стоимость – качество.

- Форма: внеоборотные, оборотные.

- Как и сколько доходов.

- Как и сколько расходов.

- Образование гуд-вилла.

Активы могут формироваться централизованно и децентрализовано, если права делегируются на основании бюджетов.

Способы привлечения ресурсов:

 Приобретение, покупка, мена.

 Аренда, безвозмездное пользование.

 Наем, гражданско-правовые отношения с кадрами.

 Аутсорсинг.

 Инвестиции.

 Участие в капитале, слияния и поглощения.

 Разработка, создание.

 Другие.

При формировании активов, необходимо определить источники их привлечения: где, у кого, на каких условиях можно обеспечить поступление активов. Источники могут быть внешними и внутренними. При этом нужно учитывать факторы, принципы, способы, критерии, на основе которых производится выбор источников, и строятся отношения с ними. Источники должны быть надежными, долгосрочными, способными обеспечить рост бизнеса. В оперативном управлении уточняются, конкретизируются источники, установленные для стратегических и тактических ресурсов, с учетом конкретной ситуации на рынках, информации, изменений в условиях. Выбор производится на основе оптимальности производительности, качества активов, стоимости, с учетом настоящей и будущей ситуации. Осуществляются действия по оформлению отношений с поставщиками ресурсов.

Кроме источников ресурсов, необходимо учитывать и источники их финансирования, то есть за счет каких пассивов будут привлечены активы.

Виды пассивов:

- Собственный капитал.

- Заемный капитал.

- Отложенные обязательства.

Выбор источников (пассивов) осуществляется исходя из критериев:

- Вид актива.

- Стоимость пассива.

- Ожидаемый доход от активов.

- Срок финансирования.

- Возможность привлечения пассива.

В управлении активами необходимо решение следующих вопросов:

- Сколько, когда и каких внеоборотных активов нужно, стоимость этих активов.

- Сколько, когда и каких оборотных средств нужно, стоимость этих активов.

- Сколько и когда нужно денежных средств.

- Как рационально использовать ресурсы для производства товара, его реализации.

- Куда и как вкладывать средства для получения дополнительной прибыли.

- Как оценивать активы.

- За счет чего формировать активы: капитал, обязательства.

- Как ускорить оборот активов.

Ориентиры в принятии решений по активам:

1. Качество активов проектируется под стратегию: продукты, объемы, уровень производства в перспективе. Замена, модернизация. Люди под технологии, уровень производства. Показатели: производительность, затраты, оборот, ликвидность, уровень, технологичность, материалоемкость и др.

2. Бизнес-процессы: виды деятельности, виды товаров, консолидация в общие бизнес – процессы. Например, маркетинговый отдел с одной инфраструктурой, но для разных товаров.

3. Оценка, измерение влияния ресурсов на результаты в финансовых и нефинансовых показателях для решений, контроля, мотивации. Решения более обоснованны, оценены и измерены.

4. Оптимизация затрат ресурсов.

5. Решения готовятся через проверку финансовых и нефинансовых показателей, стратегических оценок, с учетом бизнес- процессов.

6. Деятельность сбалансируется в решениях, процессах, движущих силах. Мощность бизнеса определяется самым узким местом.


2)Распределение активов между центрами управления (бизнес-процессами).

Кто _ Кому: ВОУ исполнительной дирекции (стратегия, годовые планы); исполнительная дирекция центрам решений, центры решений центрам действий согласно организационной системе.

Когда – до начала планируемого периода в стратегическом плане, текущем плане, графиках поставки, создания ресурсов.

На основании чего:

- Организационная система, в том числе бизнес – процессы.

- Избранных способов и методов измерения количества, объемов ресурсов: ABC, CVP, ABB, CAMP и другие.

- Стратегических показателей оценки результативности и эффективности (система сбалансированных показателей).

Активы распределяются посредством систем планирования и информации (управление), системы снабжения (организация).

Распределение ресурсов – это формирование активов по их назначению, опираясь на необходимость:

1. Прямых затрат для получения доходов (производство).

2. Косвенных затрат на управление.

3. Коммерческих затрат на продвижение товаров, расширение рынков сбыта.

4. Инвестиционных затрат на исследование рынков, запросов потребителей; совершенствование товара, процессов; разработку и внедрение инноваций; защиту ресурсов и другие цели.

5. Балансирования между функциями системы стратегического управления (СРУБ), бизнес - процессами в функциях, операциями в бизнес – процессах для предотвращения узких мест, утраты рыночных позиций и преимуществ.

Технология распределения ресурсов.

1 этап – ресурсы между бизнес-процессами.

Ресурсы распределяются по бизнес-процессам. Ресурсы распределяются в виде активов с помощью выбранной методологии, например, функционально стоимостного анализа (АВС, ABM, ABB), с учетом технологий бизнес-процессов, нормативов расхода по стратегическим и тактическим ресурсам.

Подробнее смотри файл «ABC – ABM – ABB».

Таблица распределения ресурсов.

Бизнес-процессы (функции)

Ресурсы

Разработка

(товар, технологии)

Производство

(продукт из элементов)

Организация и управление (по функциям)

Сбыт (продажи и сервис)

Итого по бизнес-процессам

Материальные






Технические






Нематериальные






Кадровые






Финансовые






Другие






При распределении ресурсов между бизнес-процессами учитываются критерии:

- Подцели из стратегических целей в разрезе функций управления, учетом принципов SMART.

- Изменения внешней и внутренней среды.

- Стратегические показатели по бизнес-процессам.

- Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

- Балансирование ресурсов для устранения узких и слабостей в бизнесе, связанных с корректировкой тактики или стратегии действий.

- Изменения в SWOT – анализе.

- Рыночные изменения и ограничения в привлечении ресурсов.

- Финансовые источники.

- Резервы ресурсов под рост.

По периодам производится оценка - сопоставляются фактические показатели с плановыми уровнями показателей в стратегии и тактике. В зависимости от результатов, корректируются соответственно направления и объем ресурсов, но в рамках установленной стратегии и тактики.

2 этап - распределение активов между центрами управления организационной системы.

Распределение активов осуществляется исходя из распределенных активов бизнес-процессов.

Выделение активов центрам управления (организационным единицам) производится пропорционально выполняемым операциям центрами в технологии бизнес-процессов, а также с учетом критериев:

- Задачи центров.

- Выполняемые бизнес-процессы (операции). Централизация – децентрализация бизнес-процессов.

- Показатели по операциям в разрезе подразделений: трудоемкость, материалоемкость и т.д.

- Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

- Координация и балансирование ресурсов для устранения узких мест.

- Оптимизации затрат.

- Изменения в SWOT – анализе.

- Рыночные изменения и ограничения в привлечении ресурсов.

- Финансовые источники.

- Резервы активов под рост и риски.

Активы между центрами управления распределяются посредством систем планирования и информации (управление), системы инфраструктуры, снабжения (организация). Оперативное управление в центрах поддерживается системами организации (организационная структура, корпоративные стандарты) и системами управления (маркетинга, информации, измерения и оценки, контроля, анализа, мотивации).

Таблица распределения ресурсов.

Бизнес-процессы (функции)

Ресурсы

Разработка

(товар, технологии)

Производство

(продукт из элементов)

Организация и управление (по функциям)

Сбыт (продажи и сервис)

Итого по бизнес-процессам

Итого по бизнес-процессам,

В том числе:






Подразделение 1






Подразделение 2






Подразделение 3






Подразделение 4






Другие







3 этап – Распределение ресурсов внутри центров управления между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками.

При распределении ресурсов внутри центров управления учитываются критерии:

- Задачи внутриструктурным подразделениям и сотрудникам из задач центров управления.

- Выполняемые операции.

- Показатели в разрезе подразделений.

- Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

- Резервы активов.

Проектирование ресурсной модели распределения ресурсов между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками осуществляется в следующей последовательности:

I. Постановка целевых задач, установление показателей деятельности из показателей центров ответственности на основе организационной системы.

II. Разработка основных технологических процессов или операций по поставленным задачам в рамках организационной системы исходя из процессов, осуществляемых центрами ответственности. Структурирование технологических процессов и операций осуществляется на основании ISO, тарифно – квалификационных справочников, производственных технологий при проектировании организационной системы.

III. Проектирование объемов деятельности в установленных показателях (объем реализации продукции, трудоемкость работ и так далее).

IV. Установление факторов распределения ресурсов по показателям результативности и эффективности деятельности внутриструктурных подразделений и сотрудников на основании причинно – следственного анализа или других выбранных методов.

V. Разработка механизма воздействия на взаимовлияние и соединение ресурсов на факторы развития внутриструктурных подразделений и сотрудников.

VI. Распределение функциональных ресурсов пропорционально расчету количественных, качественных и других факторов, определяющих потребление ресурсов во внутриструктурных подразделениях, сотрудниками.


3)Обеспечение (логистика) ресурсами бизнес-процессов.

Кто кому – исполнительная дирекция (стратегия, годовые планы) центрам решений; центры решений центрам действий, сотрудникам. Обеспечением ресурсами могут заниматься сами центры в случае децентрализации, то есть делегирования им полномочий.

Когда – постоянно в соответствии с порядком, правилами, процедурами, планами, графиками поставок, создания, производства ресурсов.

На основании чего:

- Системы распределения ресурсов: планы, графики.

- Правил и процедур в системе корпоративных стандартов.

- Организационной системы.

- Избранных способов и методов измерения количества, объемов ресурсов.

- Норм и нормативов потребления ресурсов (отраслевые, общие, самостоятельных).

- Заключенных договоров, инвестиционных проектов.

Обеспечение ресурсами включает в себя:

1) Снабжение материальными ресурсами.

2) Разработку, создание ресурсов, если они производятся самостоятельно.

3) Заключение сделок на предоставление услуг, выполнение работ со стороны, приобретение прав на нематериальные активы и др.

4) Наем, обучение, переподготовка кадровых ресурсов.

5) Коммуникационные связи.

Критерии системы логистики:

- Оперативность, своевременность – точно в срок.

- Достаточность необходимых ресурсов.

- Соответствие качества ресурсов потребностям бизнес – процессов.

- Минимум запасов.

- Оптимальность издержек на поставку, хранение, обработку.

- Соблюдение договорных обязательств.


4)Управляющие действия по использованию ресурсов в бизнес-процессах.

Действия по оперативному управлению ресурсами состоят в практическом применении систем управления в бизнес-процессах, осуществляемых в организационных центрах управления. Применение осуществляется через функции: мониторинга внешней среды, маркетинга внешних рынков, планирование ресурсов, измерение и оценку результативности и эффективности применения ресурсов, формирование информации по ресурсам, контроль и анализ привлечения, использования, развития ресурсов, мотивацию. Функции направляются на координацию и взаимодействие ресурсов в бизнес-процессах для получения эффективных результатов.

Результативность и качество управления ресурсами оценивается по показателям:

Производительность ресурсов (мощность – загруженность, факт):

- Количество единиц / численность, мощность, время

- Выручка / численность, время

Качество ресурсов (активов):

- Экономическая добавленная стоимость (EVA) / Активы

- Активы VRIN / Активы

- Чистая прибыль - Прибыль нормативная (прибыль среднеотраслевая, доход по гос. бумагам, доход по депозитам) = сверхнормальная прибыль

- Чистая прибыль факт / Прибыль нормативная

- Сверхнормальная прибыль / Активы

Корректировка балансовых активов на небалансовые активы:

- Кадровые активы (например) = 10 лет х ФОТоклад.

- Активы VRIN оценка:

- есть в активах: основные средства, нематериальные активы и другие,

- нет в активах: кадровые, информационные, административные, ноу-хау, коммерческие (доля рынка, количество потребителей по сравнению с потенциальными) и другие.

Доходность ресурсов:

- Выручка / Стоимость ресурсов (Активы с корректировкой)

- Выручка / Маржинальные активы (Стоимость ресурсов – постоянные затраты, ресурсы на управление)

- Чистый денежный приток / Стоимость ресурсов (Активы)

- Соотношение прямых и косвенных ресурсов в зависимости от отрасли

Активы:

- Изменения в активах: рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

- Внеоборотные активы: (поступления – амортизация), рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

- Оборотные активы: (+ поступления – выбытие), рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

- Оборотные активы: количество оборотов = Выручка / ОА

- Какие активы за счет каких пассивов и с учетом стоимости пассивов:

- собственный капитал – ожидаемая прибыль > депозита, доходности по гос. ценным бумагам

- заемный капитал – ставка по облигациям, векселям

- кредит – проценты по кредиту

- отложенные обязательства – влияние на привлечение, инвестиции, ликвидность, финансовую устойчивость

Пассивы:

- Ликвидность

- Финансовая устойчивость

- Структура пассивов

- Отдача на собственный капитал Прибыль / Собственный капитал

Гуд-вилл:

- Рыночная стоимость Активов / Балансовая стоимость Активов

- Прирост капитала Рост стоимости акций / Активы

Обобщающие показатели по ресурсам:

1) VRIN ресурсы (перечень).

2) Стоимостная производительность ресурсов.

3) Оборачиваемость ресурсов.

4) Рентабельность ресурсов.

5) Чистый денежный приток ресурсов.

6) Гуд – вилл.

Для анализа используются и другие показатели, которые считаются важными для бизнеса, в том числе и по оценке отдельных видов ресурсов.

В случае достижения или недостижения плановых показателей анализируются причины отклонений.

Причины низкой результативности:

- Не правильное видение.

- Не правильный путь достижения целей.

- Недостаток ресурсов.

- Не обоснованные оценки.

- Не правильные выводы.

- Не правильная реализация стратегии (действия).

- Не выполнение стратегии.

Причины низкой эффективности:

- Не правильная организация бизнеса.

- Неправильное управление бизнесом.

- Качество ресурсов не соответствует стратегии.

- Не оптимизируются затраты ресурсов.

- Бизнес-процессы не рациональны.

Основные проблемы, связанные с ресурсами:

- Отсутствует ресурсная стратегия.

- Отсутствует ресурсная тактика по воплощению стратегии.

- Не производится оценка производительности ресурсов при их привлечении и использовании. Доходный аспект не рассматривается.

- Ориентир – на оперативное управление затратами. Решения не из стратегии и тактики, а фактических нужд.

- Затраты не оптимизируются, а совершаются, потом сокращение по факту.

- Ресурсы не соединяются по взаимовлиянию, не балансируются: параллельность затрат, низкая производительность, не высокая прибыльность, отсутствие гуд-вилла.

Преимущества использования ресурсной системы:

1) Инструмент для принятия решений с позиции – смотря вперед, а не оглядываясь назад.

2) Комплексное и системное формирование ресурсной базы под стратегию и тактику, а не хаотичных запросов подразделений.

3) Ориентация на доходность ресурсов, их ценность для бизнеса, а не только на стоимость ресурсов.

4) Рациональность распределения ресурсов между процессами для сбалансированности стратегического развития.

5) Контроль достаточности необходимых ресурсов для выполнения поставленных стратегических задач.

6) Система управления экономическими ресурсами является составной частью «иммунной системы бизнеса» противодействующей дезорганизации деятельности и негативным изменениям во внешней среде.

Выгоды применения ресурсной системы:

1) Нацеленность привлечения и использования ресурсов на результативность и эффективность деятельности.

2) Оптимизация затрат ресурсов в зависимости от ориентированности на доходность и укрепление рыночных позиций, конкурентной способности.

3) Накопление ресурсов для расширенного воспроизводства капитала, повышения стоимости бизнеса за счет гуд-вилла.



Приложение №1 к статье.

Активы (assets) – совокупность имущественных ресурсов, используемых в деятельности с целью получения доходов, прибыли.

Чистые активы (net assets value – NAV) – активы, сформированные за счет собственного капитала.

Альтернатива (франц. alternative от лат. alter — один из двух) — 1) один из возможных вариантов экономического поведения, сравниваемый с другим вариантом в целях выбора лучшего способа действий; 2) управленческое решение, противопоставляемое другому решению, исключающему данное.

Бизнес – целенаправленная деятельность на получение финансовых результатов.

Бюджет (англ. – budget) - стоимостная оценка используемых ресурсов в достижении установленных целей.

Бизнес - процесс - совокупность управленческих, производственных, сбытовых и других технологических действий, обеспечивающих полный цикл производства и реализации товара компании.

Гуд-вилл (goodwill – добрая воля) - нематериальный актив, «неосязаемый капитал»: престиж, деловая репутация, контакты, клиенты и кадры компании, который может быть оценен и занесен на специальный счет. Гуд-вилл - разность между оценкой компании внешними инвесторами и суммой ее материальных активов, зарегистрированных в балансе компании.

Действие — процесс взаимодействия с каким–либо предметом, в котором достигается заранее определенная, цель.

Доход = результат соединения ресурсов в процессах производства и продажи товара на рынке.

Факторы дохода: потребитель (кто платит), товар (за что платят), рынок (место и количество потребителей).

Затраты (input, expenditures, outlay, costs) —это выраженные в денежной форме расходы ресурсов, использованных в деятельности предприятия, которые несет предприятие в определенный период времени и которые могут быть отнесены на конкретный продукт. Затраты есть следствие возможности получения доходов. То сеть причина – доход, следствие – затраты.

Инвестиции – вложение капитала в денежной, материальной и нематериальной формах в предпринимательскую деятельность с целью получения прибыли.

Инжини́ринг (англ. engineering, лат. ingenium) — изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Инновация - (лат. innovatio, англ. innovation - нововведение) Инновация - нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта. Инновация - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде:
- нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке; или
- нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Информация (лат. information - разъяснение, изложение). Сведения, передаваемые любым способом и уменьшающие неопределенность, в какой либо области.

Инфраструктура - (лат. infra - ниже, под) составные части общего устройства.

Капитал (capital) – накопленный запас денежных средств и капитальных товаров, как инвестиционный ресурс для производства и продажи товаров с целью получения доходов. Капитал – главный источник имущества, который увеличивается посредством прибыли и оценки активов через будущее получение доходов. В капитале собирается вся ценность бизнеса. Капитал есть выражение движущих сил бизнеса, успешности их применения, и признание этого внешними и внутренними пользователями: потребителями, акционерами, кредиторами, инвесторами, персоналом, а также на рынках конкурентами. Капитализация (capitalization) – перевод вновь сформированных доходов в капитал.

Стоимость капитала (cost of capital) – цена привлечения капитала.

Критерий (лат. – kreterion) средство для суждения, признак, на основании которого производится оценка.

Маркетинг (marketing) – изучение рынков. Управленческий процесс удовлетворения нужд и потребностей физических и юридических лиц, посредством создания товаров и потребительских ценностей.

Метод (от греч. méthodos - путь исследования или познания, теория, учение), совокупность приёмов или операций практического или теоретического освоения действительности, подчинённых решению конкретной задачи.

Модель (лат. Modulus, фр. Modele - мера, образец, воспроизведение предмета, описание, построение, схема явления, процесса).Условный образ объекта управления.

Мониторинг (от лат. monitor — напоминающий, надзирающий) — непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности. Составная часть управления.

Оперативное управление – принятие решений и осуществление действий в реальном времени, в рамках реализации стратегии и применения тактики деятельности.

Организация - сообщаю стройный вид, устраиваю (лат.) - внутренняя упорядоченность, согласованность процессов и действий, ведущих к достижению целей.

Пассив (от лат. passivus — недеятельный) — совокупность долгов и обязательств; часть бухгалтерского баланса, обозначающая источники образования средств предприятия, их финансирования, сгруппированные по их принадлежности и назначению (собственный капитал, заемный капитал, обязательства).

План (лат.- planium- плоскость) - цели и последовательность осуществления определенных действий по их достижению.

Показатель - выражение зависимости. Показатель - выражение зависимости в системе. Чем описывается часть системы. Показатель - обобщенная характеристика свойств объекта или процесса. Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных.

Прибыль – положительная разница между полученным доходом и затратами на его получение.

Маржинальная прибыль – положительная разница между выручкой и переменными затратами.

Балансовая прибыль (profit) – положительная разница между доходом и расходами на их получение.

Чистая прибыль (net profit) – прибыль к распределению.

Причина - (лат. causa), явление, непосредственно обусловливающее, порождающее др. явление — следствие.

Продукт (от латин. productus – произведенный) – товар, являющийся результатом человеческого труда, готовый к потреблению.

Процесс – совокупность последовательных действий для достижения определенных результатов.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. (А.Г. Шугаев) Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Структура содержания бизнес-процесса:

- Назначение – цель, задача.

- Что – технология действий.

- Из чего – материалы.

- Где – география, земля, помещения …

- Чем – средства производства.

- Кто – кадры.

- Сколько – трудоемкость.

- Длительность - срок.

Показатели бизнес-процессов:

1. Мощность (производительность) процесса в количестве.

2. Материалоемкость – затраты материальных ресурсов по количеству.

3. Трудоемкость – затраты труда в чел-днях, чел-часах.

4. Продолжительность процесса (цикл).

5. Продуктивность процесса – отдача мощности.

6. Результативность процесса - производительность в деньгах.

7. Себестоимость процесса – затраты в деньгах.

8. Эффективность (ЭДС, прибыль, чистый приток денежных средств).

9. Ценность процесса для дохода.

Процесс (в управлении) – совокупность технологических операций (действий) по реализации определенной цели (достижению результатов).

Результат - то, что в конце деятельности. Франц. - следствие чего-либо, последствие, конечный вывод, итог, развязка, исход, конец дела. Результат – четко и ясно определение того, что должно быть достигнуто при реализации цели. Результат – есть запрограммированные выгоды и польза бизнеса для всех заинтересованных в нем сторон (владельцев, персонала, потребителей, инвесторов, государства).

Результативность – количество продаваемого товара и сумма получаемого дохода. Степень реализации запланированной деятельности, достижение плановых результатов.

Рынок (market) - совокупность имеющихся и потенциальных покупателей товара, услуги. Рынок: 1) место торговли, на котором встречаются продавцы и покупатели; 2) экономическая система, основанная на обмене товарами между независимыми продавцами и покупателями; 3) место купли-продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок; 4) экономические отношения, связанные с обменом товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена.

Рынок ресурсов – возможные места приобретения определенных видов ресурсов, предложения по ресурсам.

Сбыт – продажа товаров (обмен) с целью получения доходов и прибыли.

Синергия, синергический эффект (греч. synergós — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта.

Система - целое, составленное из частей (греч.) - взаимосвязанное сочетание каких - либо частей, образующих единое целое.

Система - совокупность объектов, объединенных достижением определенной цели.

Следствие (последствие) – явление, процесс, обстоятельство, положение, являющееся выводом из чего – нибудь. Последствие обуславливается причиной.

Способ - последовательный порядок действий достижения целей, результатов.

Стратегия – искусство побеждать, как добиваться целей (желания в действительность). Выбор направления достижения целей, исходя из ограниченности ресурсов, способов для максимального результата. Стратегия – это сценарий, как получить доход (результат).

Структура - способ сочетания составных частей системы для достижения цели.

Тактика – искусство ведения боя, построение войск (греч). Тактика – организация и управление практическими действиями по реализации стратегии.

Технология (греч. искусство, мастерство) - совокупность методов обработки, изготовления, изменения свойств, формы в процессе последовательного воздействия на объект. Способы воздействия на материалы, сырье орудиями производства, трудом.

Управление (фр) – искусство направлять на цель. Сознательные целенаправленные воздействия человека на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Фактор - (лат. – factor) делающий, производящий, причина, движущая сила какого – либо процесса.

Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Чистый денежный доход (net cash flows) – положительная разница между притоком и оттоком денежных средств. Положительная разница = Поступления от операционной деятельности, инвестиционной деятельности, финансовой деятельности (cash flows from operating, Investing, financial activities) минус Выбытие от операционной, инвестиционной, финансовой деятельности (cash payment …)

Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, ресурсов обусловившим, обеспечившим его получение. Получение положительного результата определенных действий.


Приложение №2 к статье.

Методологическая база включает в себя:

- Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни).

- Activity-based Economic Resources – деятельность, основанная на экономических ресурсах (Солдатов).

- Core Competence – ключевые компетенции.

- Product Life Cycle (Левитт) – жизненный цикл товара.

- BCG Matrix – модель анализа товаров.

- McKinsey Matrix –модель анализа бизнес портфеля.

- Knowledge Management – управление знаниями.

- Critical Success Factors – критические факторы успеха.

- SWOT analysis – анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон бизнеса.

- Business Process Reengineering – реорганизация бизнес процессов (Хаммер и Чампи).

- Value Stream Mapping – систематизирование потока ценности (Оно, Шинго, Джонс, Хайнес и Рич).

- Theory Of Constraints –теория ограничений (Голдрат).

- IFRS, GAAP - Международные стандарты финансовой отчетности.

- Result Oriented Management – управление ориентированное на результат (Шутен и Де Бирс).

- Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).

- Strategy Map - карта стратегии (Нортон, Каплан).

- Activity Based Costing – учет затрат по видам деятельности (Каплан, Андерсон).

- Capital Asset Pricing Model – модель оценки финансовых активов (Шерпе, Трейнор, Линтнер).

- Absorption Costing – калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат.

- Activity Based Budgeting – планирование, основанное на действиях.

- Value Based Management /ценностно – ориентированное управление/.

- Competitive advantage – конкурентное преимущество. Five Competitive Forces – пять конкурентных сил. (Портер)

- EM – Economical Margin – экономическая маржа (Обруки и Даниел).

- Variable Costing (direct costing) - калькулирование себестоимости по переменным (прямым) затратам.

Экономические показатели:

- EBIT – Earnings Before Interest and tax – прибыль до уплаты процентов и налогов.

- EBITDA – Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization – прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации.

- EVA – Economic Value Added – экономическая добавленная стоимость.

- CVP – Cost – Volume – Profit – анализ объема, затрат и прибыли.

- MVA – Market Value Added –рыночная добавленная стоимость.

- WACC - Weighted Average Cost of Capital – средневзвешенная стоимость капитала.

- Другие экономические показатели.

Прыг: 078 079 080 081 082 083 084 085 086 087 088
Шарах: 100