В данной статье пойдет речь о создании системы мотивации на торговом предприятии действующем на рынке Архангельской области.

Компания на рынке работает с 2006 г. И занимается продажей инструмента для бытового и промышленного использования. В 2009 г. был впервые предложен вариант мотивации и стимулирования персонала, учитывая, что до этого момента, как таковой системы мотивации не было. Новое качество управления мотивацией персонала способно вывести на принципиально новый уровень эффективности в руководстве. Однако надо быть готовым к тому, что на этом пути будут поджидать серьезные трудности и препятствия. Для того чтобы на что-то воздействовать и чем-то управлять, надо хорошо представлять, что представляет собой сам объект воздействия. Что же такое мотивация персонала? Мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению собственных целей и целей предприятия.

Стимулирование труда является одним из методов экономической мотивации персонала.

Руководители обычно относят к стимулам такие классические группы:

1.Методы материального стиму­лирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенс­ации, материальная помощь (в акционерных обществах) и дивиденды и корпоративные опционы.

2.Социальный пакет - оплата пред­приятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социаль­ных обязательств перед своими работниками.

3.Методы морального стимулиро­вания, находящие выражение, в принципе, в различных средствах мораль­ного поощрения.

Работники рассматривают систе­му стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.

4.Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.

5. Условия труда - санитарно-ги­гиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстети­ческие, темпоритмические.

6. Стиль непосредственного ру­ководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных осо­бенностей.

В кулуарах участники семинаров отмечают синдром «сытой руководящей команды»: если ее члены удов­летворены своим материальным по­ложением, то мотивация работников на предприятии их не очень инте­ресует. Чем больше разрыв в уровне мотивированности, тем сильнее противоречия в области стимулирования труда.

Также руководители рассматривают мотивацию с чисто формальных позиций (т.е. на­личие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные - как с формальных, так и с неформальных.

Работники предприятий делят ме­тоды стимулирования на следующие группы:

1. Жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулиро­вания и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся методы первой, второй, третьей и четвертой групп (указаны выше).

2. Полужесткие - частично за­фиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от прак­тики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп.

3. Мягкие методы, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профес­сионального мастерства (шестая груп­па). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеет­ся так называемое поле для гибкого маневра.

По мнению работников предприя­тий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких ме­тодов.

Для реализации проекта системы мотивации на торговом предприятии и применения его на практике требовалось выполнить следующие мероприятия:

1. Разработать проект по стимулированию и мотивации персонала фирмы.

2. Согласовать с руководством.

3. Применить на практике.

4. Обеспечить контроль над исполнением проекта.

5. Подвести итоги.

Главная роль здесь отводится работе руководителя, который должен:

1. установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;

2. создать атмосферу благоприятную для мотивации сотрудников;

3.активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут.

Для начала требовалось провести переаттестацию менеджеров и продавцов – консультантов, для этого были разработаны аттестационные карты проверки знаний продавцов – консультантов.

Для рассматриваемого торгового предприятия, вариант с комиссионными для продавцов и менеджеров самый подходящий. Прибыль фирмы напрямую зависит от отлаженной и продуктивной работы этих двух категорий работников, поэтому заинтересовать их комиссионными от объемов реализованной продукции самый верный вариант, другой вопрос в какой форме, каких объемах и по каким критериям.

Анализируя работу оптово-закупочного отдела, где работают менеджеры, можно выделить следующие особенности, которые нужно учитывать при оценке их труда и вознаграждении работников:

1.Задача менеджера заключается не просто заказывать товар у поставщиков на какую-то определенную сумму или определенные сроки, а постараться найти максимально выгодного партнера с низкими ценами, приемлемыми сроками поставок и обеспечением высокого уровня сервиса своего товара.

2.Не ограничиваться простыми заявками и звонками поставщикам, а максимально участвовать в общении, находить общий язык, поздравлять с праздниками, по возможности выезжать с деловыми визитами и приглашать к себе.

3. Не ограничиваться уже найденными и наработанными партнерами, а быть постоянно в поиске новых партнеров.

Для отдела розничных продаж, а именно для продавцов-консультантов, так как они находятся на «передовой» фирмы, с учетом их специфики должна разрабатываться своя система мотивации.

1. Задачей продавца-консультанта является не просто отпуск товара покупателю и «убивание» рабочего времени, а максимальная помощь клиенту в решении его проблемы, которая напрямую зависит от правильного подбора инструмента.

Время, свободное от работы с клиентами, использовать с максимальной отдачей для фирмы, а именно: оформление витрин, изучение каталогов и

инструкций, проводить анализ своих продаж.

2. Вносить предложения и поправки в ассортимент и размещение товара на витринах с учетом потребностей клиентов.

Учитывая специфику работы предприятия, важным моментом для определения методов мотивации следует отнести объем продаж и сезонность товаров. В этом заинтересован, не только руководитель фирмы, но в равной степени, как менеджеры, так и продавцы, ведь только от их качественной работы зависит успех компании. Разумеется, подход к оценке работы менеджеров и продавцов существенно различается, тем более что вторые зависят от первых в большей степени. Для мотивации персонала, этих структурных подразделений были разработаны и применены следующие методы.

В оптово-закупочном отделе применена система мотивации сотрудников, основанная на еженедельной отчетности менеджеров по итогам работы. Согласно полученным данным руководитель анализирует информацию, делает по ней свои выводы, после чего производится начисление заработной платы менеджера, которая состоит из трёх составляющих: оклад, начисляемые баллы и оклад. Данная система позволяет создать благоприятные условия для мотивации сотрудника на фирме.

К окладу для мотивации и стимулирования сотрудника добавляется бальная схема оценки труда в денежном эквиваленте плюс премиальные. Оклад менеджера постоянная цифра, которую он получит в любом случае при отработке положенных часов, но оклад как таковой у менеджера значительно меньше возможного заработка, это сделано преднамеренно, что бы сотрудник «не просиживал рабочее время», а зарабатывал деньги. Это основной фактор мотивации менеджера.

К критериям по начислению баллов относятся следующие:

1. Прогноз продаж.

2. Инициатива и ответственность.

3. Имидж.

Прогноз продаж: сбор, обработка, анализ и решение по ситуации продаж товаров на фирме. Максимально точно подобран ассортимент (особенно если это касается сезонного товара), максимально правильно подобраны товарные запасы, мониторинг и ценообразование, выделение ключевых позиций.

Инициатива и ответственность: своевременное выполнение порученных заданий, работа с меньшим контролем со стороны руководства, разработка новых групп товаров, поставщиков, направлений и других новшеств.

Имидж: внешний вид, наработка своей клиентской базы.

Максимальный балл равен пяти, здесь оценка производится по принципу «школьной».

В отделе розничных продаж была добавлена бальная система оплаты труда, состоящая из четырех элементов: Оклад, фиксированные баллы, начисляемые баллы и премиальные. В основе её лежит заинтересованность продавцов в получении как можно большего количества баллов за свою работу, увеличение продаж и как результат повышении получаемой заработной платы.

К критериям по начислению баллов относятся следующие:

1.Техническая компетентность.

2. Методы продаж.

3. Разрешение конфликтных ситуаций.

4. Знание «закона о защите прав потребителя» и «правила торговли».

Баллы за пункты: 1,3,4 суммируются, и выводится общий средний балл.

Система пятибалльная, это очень удобно, оценка производится по нескольким пунктам в каждом критерии, после чего выводится средняя с десятыми долями. Каждый балл имеет в дальнейшем определенную фиксированную стоимость. Так как эти баллы являются фиксированными, то есть постоянными, и могут быть пересмотрены по просьбе аттестуемого или по инициативе самой комиссии, один раз в полгода, у будущего продавца появляется весомый стимул во время испытательного срока получить как можно больше знаний, а соответственно и более высокий постоянный балл.

Третьей составляющей заработной платы являются начисляемые баллы. Этими баллами оценивается текущая работа продавца, его инициатива и желание зарабатывать. Сюда входят следующие дополнительные критерии:

1. Инициатива и ответственность.

2. Дополнительные обязанности.

3. Имидж.

Теперь рассмотрим более подробно эти семь пунктов.

Техническая компетентность: сюда входит, знание фирм выпускающих инструмент, историю, слабые и сильные стороны, ключевые позиции, ассортимент своей фирмы и конкурентов, знание технической стороны вопроса, умение проводить сравнительную характеристику между конкурирующими товарами, правила пользование инструмента и требования техники безопасности, владение технической документацией и умение работать с каталогами.

Методы продаж: здесь следует отметить следующие моменты: умение входить в контакт, выявление потребностей, подбор нужного товара (инструмента), закрепление решения о покупке, завершение продажи, выход из продажи, умение работать одновременно с двумя, тремя покупателями.

Разрешение конфликтных ситуаций, требует в первую очередь стрессоустойчивости от продавца, умения контролировать ситуацию, снимать напряженность, решать вопросы на уровне своей компетенции.

Знание «закона о защите прав потребителя» и «правила торговли», владеть в совершенстве основными статьями этих законов, и представлять в целом их, а так же умело применять на практике с учетом определенных ситуаций и правил.

Инициатива и ответственность: здесь берется во внимание то, как работник проявляет себя в течение рабочего времени, выполняет только порученную работу или же делает, что-то сверх этих заданий. Насколько ответственно относится к возложенным на него задачам и дополнительным обязанностям. Точность и качество выполнения. Оценивается сотрудник от 1,0 до 5,0 баллов на усмотрение ответственного за выставление баллов, с письменным пояснением.

Дополнительные обязанности: обязанности, которые выполняет продавец - консультант на протяжении месяца, после их назначения данному продавцу. За не качественное выполнение дополнительных обязанностей у продавца в конце месяца данный бал снимается с обязательным письменным объяснением причины. Одна дополнительная обязанность имеет ценность 0,5 балла.

Имидж: сюда входит как внешний вид, так и умение работать с клиентами, а именно наработка постоянных клиентов определенным продавцом.

Максимальная оценка за внешний вид: 3,0 балла.

Максимальная оценка за наработку постоянных клиентов: 3,0 балла

Начисляемые баллы от постоянных баллов, отличаются тем, что они могут варьироваться каждый месяц, в зависимости от работы сотрудника. Постоянные же баллы, как было сказано выше, пересматриваются раз в полгода. Но могут ежемесячно изменяться в меньшую сторону за провинность работника.

Кроме материального денежного стимулирования персонала, руководство предоставляет материальное не денежное стимулирование, так называемый социальный пакет, не просто на бумаге, что применяется во многих компаниях, а в реальном его исполнении. К примеру, дается возможность полностью реализовать полагающиеся отпускные дни, а не часть отпуска плюс материальная компенсация. Оплачивается проезд к месту отдыха и обратно в пределах России железнодорожным транспортом в купейном вагоне. Оплачивается часть путевки, в размере 30%, детям сотрудников.

После утверждения баллов, был проведен анализ внедренной системы мотивации и стимулирования персонала. Данная система мотивации в торговом предприятии работает уже год. По результатам этого года, можно сказать о том, что в процессе деятельности бала выявлена явная тенденция улучшения работы персонала в целом. Кроме роста продаж улучшилась и работа с клиентами, выполнения поручений в установленные сроки и проявление инициативы.

Почему в торговом предприятии предложенная система мотивации сотрудников получила положительный отзыв как со стороны руководства так и со стороны сотрудников? Потому, что в борьбе за рынок у развивающейся фирмы, такой положительный аспект обязательно сыграет в пользу данного предприятия. Ведь для того, что бы не просто выжить, а динамично развиваться на рынке, при наличии сильных конкурентов иметь только в арсенале низкие цены, не достаточно. Здесь требуется 100% отдача сотрудников делу компании, а для этого, руководителю, нужно адекватно оценивать их работу, по определенным критериям, заслугам и инициативе, а не по настроению руководителя.

Данный проект нашел практическое применение в отдельно взятой фирме, но это не говорит о его индивидуальности. Данная система достаточно универсальна, но не является эталоном в таком виде. Вполне реально применение такого рода стимулирования сотрудников, в качестве шаблона, и в других компаниях.

Разработанная система мотивации и стимулирования, достаточно прозрачна. Каждый сотрудник видит, как и по каким критериям оценивают его работу. Естественно, как и любое другое новшество, данная система будет изменяться, дополнятся, но основа останется прежней, пока не найдется другой альтернативный вариант оценки персонала.

Автор: Василий Колташов. Продолжение серии статей - "Великие кризисы".

Детальный разбор больших кризисов конца XVIII и начала XIX веков потребовался потому, что оба они достаточно обойдены историками. Их, как правило, не рассматривают в качестве единого целого, разбивая на якобы самостоятельные этапы. Между тем оба этих кризиса (несмотря на все их отличия) являлись системными, что и определяло их особую остроту. Кризисы 1770-1780 годов и 1810-1820 годов одновременно открывали и закрывали целые исторические эпохи.

Оживление и подъем продолжались примерно четыре года: осенью 1825 года новый кризис в Англии был уже в полном разгаре. Вскоре он начал распространяться на другие страны. Всюду экономический рост сменялся спадом. В Британии в годы предшествовавшие новому кризису отмечался небыстрый рост индустрии и торговли. В 1825 году объем промышленной продукции был приблизительно на треть больше, чем в 1820 году. Физический объем экспорта оказался всего на 14% выше, чем в 1815 году. Ввиду окончания войны он тогда внезапно раздулся. В 1823 году английский экспорт (без реэкспорта) достиг 43,8 млн. фунтов стерлингов. В 1824 году вывоз составил – 48,7 млн. фунтов стерлингов. Результаты 1815 года составляли 42,9 млн. фунтов стерлингов.

После Наполеоновских войн Европа оказалась для британских товаров недостаточным по объему рынком. Проблем добавлял протекционизм. Английские изделия имели теперь конкурентов, которые не спешили полностью открывать свои рынки. Англия сама показывала «дурной» пример, законодательно нагромождая таможенные преграды. Особенно велика была роль хлебных законов. Но все это явилось не результатом долгой войны, а следствием продолжительного и глубокого кризиса.

В 1820-1823 годах произошло значительное снижение хлебных цен, связанное с ростом предложения. Понижательная тенденция наметилась сразу по окончании войны в Европе. Население городов стало больше покупать промышленных товаров. Напротив потребление слоев связанных доходами с сельским хозяйством снизилось. В Англии реальная заработная плата была в 1822-1825 годах выше, чем в 1815-1820 годах. Однако в 1824-1825 годах она несколько снизилась. В целом заработная плата британских рабочих в тот период составляла 4/6 уровня 1792 года. Суммарный доход класса вырос, но продолжительный кризис повлек существенное сокращение ремесленников. Применение машин резко расширилось. Себестоимость продукции снизилась, что содействовало экономическому подъему. Индустрии Англии требовались только внешние рынки.

Несмотря на рост производства машин в 1820-е годы их продолжали в основном строить в плохо оборудованных мастерских. Зачастую подобные предприятия были завалены заказами. Потребности экономики в машинах и металле возрастали. Активно шло строительство угольных рудников, металлургических заводов и предприятий машиностроения. Металлургическая отрасль росла почти исключительно на основе британского внутреннего рынка. За 1820-1825 годы выплавка чугуна возросла на 58%, в то время как потребление хлопка – на 39%. Явно начинала прослеживаться тенденция к росту в экономике доли производства средств производства.

Англия не знала нехватки денежного капитала, несмотря на всю тяжесть пройденного кризиса. Приток золота в Англию после 1819 года возрос. В 1821 году Английский банк возобновил свободный размен банкнот на золото. Произошло это на два года раньше, чем предполагал акт парламента. Банковский капитал усиливался: кредиты прокладывали дорогу товарам. В 1824-1825 годах было предоставлено займов на сумму 37 млн. фунтов стерлингов (всего с 1815 по 1830 годы было вывезено заграницу порядка 80 млрд. фунтов стерлингов). Как правило, кредиты предоставлялись под 5-6%. Страны Южной и Центральной Америки лишь в 1824-1825 годах получили займов на 21,3 млн. фунтов стерлингов. Притягательными для английских капиталов являлись и иностранные ценные бумаги. Подобным образом вели себя и французские капиталы.

Разрыв латиноамериканских колоний с бывшими метрополиями повлек за собой укрепление английских позиций в регионе. Англия активно содействовала вытеснению с американского континента Испании и Португалии, несмотря на то, что обе державы активно обслуживали британские интересы. Независимость облегчала латиноамериканским странам экономическое развитие. Устранялись старые бюрократические преграды. Но возрастала финансовая и отраслевая зависимость новых государств от Англии. Они в еще большей мере становились рынком сбыта для английских промышленных товаров и все больше продукции поставляли на британский рынок.

Освобождение Латинской Америки открыло путь к преодолению кризиса в Англии, а по цепочке и в остальных странах. «Внезапное расширение вывоза капитала и товаров в страны Центральной и Южной Америки сыграло крупную роль в развертывании промышленного подъема в Англии в 1823-1825 гг.», - писал советский экономист Лев Мендельсон .

Экспорт британских товаров в Южную Америку с 1822 по 1825 год удвоился, поднявшись с 3,2 до 6,4 млн. фунтов стерлингов. Оплачивался экспорт во многом английским золотом, причем потоки его понеслись еще до завоевания колониями независимости.

В августе 1825 года «Times» сообщала: «Все новые государства Америки без исключения занимали деньги в Англии для завоевания независимости и консолидации своего общественного строя. Армии и флоты новых государств снаряжены с помощью британских займов, а испанская и португальская монархии побеждены Биржевым переулком. Мексика, Колумбия, Буэнос-Айрес, Чили и Бразилия – все они должники лондонских купцов или маклеров иностранных бумаг... Каждый покупатель южноамериканских бумаг должен, однако, сознавать, что он покупает на свой страх и риск... Но каковы бы ни были доходы английского капитала от этих займов, деньги, ссужаемые сейчас, будучи вывезены в большей части в виде английских товаров, имеют значение не только для временного поощрения английской промышленности, но и для приучения новых государств к английскому рынку».

Британия не поддержала буржуазные революции 1820-х годов в Испании и Италии, поскольку их победа принесла бы больше вреда английскому сбыту. Не более симпатичным казалось и русской либеральное восстание 1826 года. Поменьше перемен на Старом континенте – таким оставался принцип английской политики, продиктованный экономическими причинами.

Результатом «латиноамериканского» подъема в экономике стал кризис 1825-1826 годов, начавшийся в Англии и постепенно затронувший все включенные в мировой рынок страны. Новый кризис ускорил внедрение паровых ткацких станков. Значительные технические нововведения стали распространяться во многих отраслях индустрии. Во Франции общая мощность паровых машин с 1815 по 1826 год возросла с 374 л.с. до 6329 л.с. Их все активней применяли и в других странах. В 1820-е годы началось строительство доменных печей использующих минеральное топливо.

1823-1825 годы были во Франции временем процветания всех отраслей промышленности за исключением обработки льна. С большими ожиданиями буржуазии покончил кризис. Он вскоре ударил и по другим странам с развитой промышленностью, где также отмечался рост. Перепроизводство в мире приобрело всеобщий характер. Для начала кризиса хватило перепроизводства в английской хлопчатобумажной промышленности. Спад в главной отрасли центральной экономики мира повлек за собой спад по всем отраслям, так частное перепроизводства оказалось всеобщим, а кризис быстро стал мировым. Однако советские экономисты напрасно называли кризис 1825-1826 годов первым всеобщим кризисом перепроизводства. Он явно только следовал за большим кризисом 1810-1820-х годов.

В конце 1826 – начале 1827 годов экономика Англии перешла от кризисной фазы к депрессии. Она оказалась продолжительной, причем не в одной Британии. Некоторое расширение английской торговли в 1828 году обернулось в 1829 году очередным переполнением рынков. Еще два года индустрия Британии пребывала в угнетенном состоянии: фаза подъема наступила лишь в 1833 году. За время кризиса в Европе произошло две победоносных революции – во Франции и в Бельгии. В тот же период французские ткачи в Лионе поднялись на вооруженную борьбу, доведенные спадом до предела выживания. В 1836 году последовал новый мировой кризис.

Кратковременность экономического подъема 1820-х годов и рецидив продолжительного кризиса явно указывали на хронические проблемы со сбытом, а также на отсутствие устойчивой политики расширения мирового рынка. Дело было не просто в перепроизводстве тканей. Их выпуск настолько обошел возможности сбыта, что для избегания новых крупных потрясений в экономике требовались новые рынки. Развитие внутреннего рынка промышленно развитых стран не просто шло слишком медленно. Оно зависело от расширения внешнего сбыта.

К моменту нового кризиса буржуазия Франции извлекла урок. В 1830 году началось завоевание Алжира. Французы усилили свое влияние в Египте, играя на его войне с Османской империей. Россия с согласия Англии поддержала дряхлеющую турецкую державу: русский флот совершил экспедицию в Босфор. Франция также вмешалась в испанские дела. На Пиренейском полуострове началась новая революция, за которой последовала гражданская война. Франция содействовала борьбе Бельгии за независимость от Голландии. Свои территории и рынки сбыта расширяли США и Российская империя, что сталкивало их интересы с интересами Англии. Русская экспансия на Ближнем Востоке чрезвычайно беспокоила Лондон.

Британия стала активней продвигать свои товары на колониальных и зависимых рынках. Новые колонии создавались в Африке и Азии. Возрастала роль британской Австралии и Океании, активно шло освоение этих территорий. Практически завершилось покорение Индии. Ост-индская компания утратила торговую монополию в регионе и стала военно-административной организацией Британской империи в Индии. Осваивался Иранский рынок, что порождало разорение местных ремесленников и переход сельского хозяйства на рыночные рельсы. В Турции прошли реформы содействовавшие развитию товарно-денежных отношений, в которых была заинтересована Англия.

Кризис 1836-1837 года в Англии нанес смертельный удар ручным ткачам в обработке хлопка. Обострилась конкуренция между вновь возникшими фабриками с новейшими машинами и старыми предприятиями. И хотя кризис оказался менее разрушительным, чем спад 1825 года, он затянулся на несколько лет. Спад продолжался в 1838-1839 годах. На ожиданиях скорого завершения кризиса развернулись сырьевые спекуляции, но в 1840 году сохранялось угнетенное состояние промышленности. Последовавший кризис 1841-1842 годов (являвшийся только новой фазой единого кризиса) сильнее задел металлургию, строительную отрасль, и производство шерстяных тканей. Кораблестроение сократилось на 61% по тоннажу судов. Резко возросло число банкротств в хлопчатобумажной промышленности.

Выход Англии из кризиса 1836-1842(3) годов совпал с окончанием Первой опиумной войны (1840-1842 годы). Попытка захватить в 1838-1842 годах Афганистан оказалась неудачной. Но взлом китайского рынка решил все. Именно он обеспечил победу над кризисом, поскольку давал импульс для возобновления роста производства. Вскоре последовало окончание кризиса в США, Франции, Германии, России и других странах. Всюду положение рабочих надолго ухудшилось, а преодоление кризиса оказалось связано с внешними импульсами. Английские военные успехи открывший новый рынок перезапустили мировую экономику.

Интенсивная эксплуатация Британией своих колониальных рынков обеспечила рост экспорта в Азию и Африку. Особенно благоприятно сказывался он на хлопчатобумажной промышленности, все более страдавшей на международном рынке от конкуренции. Вывоз английских товаров в Европу постоянно снижался. Весь период 1820-1840-х годов английская политика работала на расширение рынка. Успехами в этом деле обеспечивался экономический рост и преодоление кризисов.

В 1820-1840-х годах мелкое ручное производство вытеснялось не только в Европе и Северной Америке, но также в колониях. Здесь под напором импортируемых фабричных товаров происходило массовое разорение ремесленников. В Индии такая судьба постигла ткачей. Машинное производство всюду теснило ручной труд. Текстильная промышленность была лидером экономического развития. Мировой рынок расширялся и этим, а не ростом платежеспособного спроса трудящихся классов стимулировался хозяйственный рост. Механизация труда постепенно охватывала процесс создания средств производства. Шаг за шагом создавалась индустриальная база для производства машин.

Кризы перепроизводства 1820-1840-х годов всякий раз приводили к снижению издержек производства, включая сокращение оплаты труда. Они также создавали условия для революций, также как создавали их кризис конца XVIII века и спад 1810-1820 годов. Интересной чертой последнего большого кризиса было то, что сокращение производства в 1815-1820 годах вызывалось падением спроса. В первой фазе кризиса (1810-1811 годы) перепроизводство вызвал рост предложения. В кризисах 1825-1833 и 1836-1842 годов наблюдалось повторение такого сценария. Повторялась даже фаза спекулятивного бума после первого кризисного натиска, что свидетельствовало о постоянном наличии свободных денежных капиталов.

В период с 1820 по 1847 год в Англии инвестиции в железнодорожное строительство всякий раз падали с приходом кризиса и увеличивались с его окончанием. Создание новой системы сообщений отвечало задачам развития промышленности, но в отличии от политики взлома внешних рынков не являлось антикризисным средством.

Кондратьев не выделил в своем исследовании длинной цикличности некой особой роли больших кризисов на стыке повышательных и понижательных волн. Между тем они имели место в истории столь же регулярно, что и кризисы на стыке понижательных и повышательных волн, то есть на стыке больших циклов как понимал их исследователь.

Санация банка – типичная кризисная ситуация и априори требует мер антикризисного PR (пиара).

В большинстве случаев санация банка предполагает не просто восстановление ликвидности, но и переформирование клиентской базы, перезапуск кредитования, пересмотр всех внутренних и внешних процессов, оптимизацию кадров и сети отделений, не говоря о работе с «плохими» долгами банка.

Есть несколько простых правил пиарщика для работы в кризисной ситуации.

1. Понимай проблему

2. Имей СВОЮ версию

3. Слушай свою аудиторию

Итак, для начала надо понимать, что происходит, потому, что САНАЦИЕЙ банка могут называть несколько коренным образом отличающихся ситуаций.

Это может быть:

1. Продажа санируемого банка банку-санатору за символическую цену;

2. Совместная санация банка силами Агентства по страхованию вкладов (АСВ) и коммерческих организаций;

3. Передача части активов и обязательств санируемого банка другому юридическому лицу;

4. Санация банка исключительно силами Агентства по страхованию вкладов (АСВ).

Основная задача санации – предупреждение массовых банкротств банков. И, если санация происходит, значит - банкротства вполне можно избежать. Запомним эту фразу и будем повторять ее, как священную мантру.

Основные проблемы при санации банка.

Передача части активов и обязательств санируемого банка другому юридическому лицу и, тем более – оптимизация кадров, может быть неадекватно воспринята персоналом банка, и Вы получите саботаж. Причем, и на уровне занятых, и на уровне среднего и топ-менеджмента.

Кроме того, передача части активов и обязательств может быть оспорена клиентами санируемого банка, и Вы столкнетесь с судебными исками.

При передаче санируемого банка третьим организациям, можно получить жесткое информационное противодействие от прежних владельцев банка.

Санация банка силами исключительно АСВ – достаточно редкий случай и происходит, если инвестора для банка не находится. А значит – речь идет о максимально приближенной к банкротству ситуации, что активизирует внимание к банку со стороны «скандальных» СМИ.

Все эти локальные конфликты и проблемы также придется разрешать PR-службам санируемого и санирующего банков.

Можно забыть, что объектами санирования становятся и банки «четвертой группы проблемности», т.е. – имеющие внешние признаки банкротства, с убытками и дефицитом финансовых ресурсов, отвращающими возможных частных инвесторов от мер по восстановлению платежеспособности санируемого банка. АСВ санирует банки «четвертой группы проблемности» с социальными обременениями, в первую очередь для того, чтобы не пострадали наименее защищенные категории населения. И это тоже может быть темой для PR-активности санируемого банка.

PR санируемого банка

PR-политика санируемого банка должна быть направлена на восстановление репутации.

Основными целевыми аудиториями являются:

1. СМИ, прежде всего - финансовые.

2. Персонал банка, особенно – контактные персоны, включая операторов колл-центра, кассиров и операционистов.

3. Клиенты. «Отток вкладчиков» - худшее, что может случиться, особенно, при плохо диверсифицированном по активам и пассивам бизнесе.

«Кто виноват?» и «Что делать?»

Первое. Необходимо объяснить ситуацию персоналу банка. Что происходит, причины, вызвавшие санацию, какие меры принимаются и что будет с сотрудниками, что говорить клиентам, особенно – «проблемным». Например, в санируемом ВЭБом из-за проблем девелоперских проектов Глобэксе, операционистки говорили клиентам – «…нас купил ВЭБ, государственный банк, тут не «забалуешь»… Просто и доходчиво. И …вкладчики принимали решение о пролонгации договоров.

Второе. Организовать и усилить работу колл-центра. Увеличить количество линий и компетентных мотивированных (т.е. спокойных за свое собственное будущее) операторов. Их задача – не допустить «оттока вкладчиков» и отзыва активов клиентами банка.

Третье. Вести постоянный мониторинг СМИ на предмет публикаций о банке, особенно – негативных и откровенно враждебных.

Четвертое. Установить фиксированное время для встреч с журналистами экономических изданий (формат может быть разным – от брифинга, до круглого стола). Объясните журналистам, что происходит, по Вашему мнению. Представьте журналистам график выполнения банком санационных мероприятий и достижения определенных целевых установок, желательно, с временной привязкой к вашим встречам со СМИ.

По мнению исследовательского отдела PR2B Group, одной из самых распространенных ошибок во взаимодействии PR-службы санируемого банка с экономическими СМИ, является декларативный характер представления планов финансового оздоровления, т.е. отсутствие документов, подтверждающих реальность мероприятий. Экономической журналистикой, как правило, занимаются люди, имеющие специальное образование. На них производят положительное впечатление и аудиторские заключения, и бухгалтерские балансы, заверенные в «налоговой», и протоколы общего собрания акционеров... Используйте больше графиков, схем и фактических материалов, подтвержденных мнениями знаковых организаций и лиц, особенно – представителями банка-санатора.

Очень хорошо помогают специальные PR технологии. Например, «глобальное информационное присутствие», когда поток положительной информации о санируемом банке многократно превышает имеющуюся и вбрасываемую негативную информацию. При этой технологии положительная информация, как бы вытесняет негатив на задворки коммуникаций. Как правило, подобная информация исходит из санируемого и санирующего банков, а также - заинтересованных в финансовом оздоровлении структур.

PR to business. PR to brand…

Лучший способ начать «вторую жизнь» для санированного банка – провести ребрендинг, т.е. - найти новую позицию для бренда и модифицировать идентичность бренда.

Причем, речь идет о коренных изменениях – и изменении названия, и логотипа, и фирменного стиля, и всей айдентики, и коммуникационной политики банка. Ребрендинг создает новое видение санированного банка, с отрицанием негативного прошлого. Начните жизнь с чистого листа….

По мнению исследовательского отдела PR2B Group, это лучший, хотя и достаточно затратный способ уйти от имиджа «проблемного банка».

Пожалуй, самый успешный пример такого ребрендинга предкризисного периода - превращение Гута-Банка в ВТБ-24. Ребрендинг Гута-Банка в ВТБ 24 как бы говорил вкладчикам: «…Внешторгбанк – это для сверхкрупного бизнеса. Его высокие тяжелые дубовые двери широко открываются только для грандов бизнеса. Для Облеченных. Для luxury. В крайнем случае – для premium. Не для middle. Но middle могут пройти через во-от эту ма-аленькую калиточку сбоку. В ВТБ 24. Который работает, как хорошо отлаженный банк-супермаркет. Банк для всех. Все 24 часа в сутки. Потому, что он тоже ВТБ. …А о Гута-Банке – молчок. Забыли…»

И это сработало. Кстати, дивиденды получил и санированный банк, и «опорный», который заработал имидж заботящегося о клиентах, невзирая на их доходы.

Хотя, о «простом ребрендинге» в данном случае говорить не вполне корректно. Выкупленный Внешторгбанком за символическую сумму в 1 млн. рублей, Гута-Банк потребовал финансовых вливаний из Банка России в 700 млн. долларов…

PR банка-санатора – «золотой PR»

Опорный санирующий банк всегда активно участвует в антикризисной PR-программе санируемого банка. С имиджем «опорного» банка все просто. Банк-санатор должен удовлетворять достаточно жестким требованиям Банка России и АСВ. Если банк входит в число САНАТОРОВ, то он априори максимально приближен к государственным структурам, оказывающим влияние, обладает необходимыми резервами и менеджментом. Соответственно, при представлении Банка, как санатора, укрепляется его репутация и публичная известность. Представителей банков-санаторов с удовольствием стремятся приглашать различные СМИ в качестве экспертов по насущным вопросам финансов и экономики. Банк-санатор – влиятельный и надежный банк по определению. Слово представителя банка-санатора – «золотое слово».

PR-политика банка-санатора должна согласовываться с PR-политикой санируемого банка. А еще лучше – подчинены одному и тому же специалисту (лучше, - имеющего квалификацию спин-доктора). Имиджи банков должны соотноситься в той же степени, как имиджи Учителя и Ученика. Влиятельный и надежный банк-санатор выступает в качестве Эксперта, Носителя Истины в Предпоследней Инстанции (носителем истины в последней инстанции в банковской сфере, безусловно, является Банк России). Каждое достижение в выполнении задач плана финансового оздоровления санируемого банка должно объявляться санатором и подтверждаться документально.

Ньюсмейкеры из банка-санатора, подтверждая растущую репутацию санируемого банка, априори «набирают очки» и себе, и своему банку, и санируемому банку.

И, напоследок, повторим тезис: «…основанием для проведения САНАЦИИ является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность банка-должника…». PR-службы санируемого и санирующего банков должны твердить эту мантру, где только возможно….

С другими публикациями автора можно ознакомиться в авторской колонке >>