Обзор внутренних управленческих проблем в крупных организациях в России (на примере коммерческих банков)

В статье рассматриваются основные внутрикорпоративные проблемы, встречающиеся в крупных организациях (на примере коммерческих банков в РФ). Основной акцент сделан на анализе недооценки операционных рисков, обусловленных человеческим фактором и отсутствием (или несоблюдением) стандартов корпоративной культуры.

В последние годы в различных средствах массовой информации и деловой периодике все более активно обсуждаются такие вопросы, как современная экономическая действительность, инвестиционно-финансовые тренды, состояние и перспективы банковской системы в России (особенно в свете событий последних месяцев) и в развитых странах, проблемы мировой экономики и политики, а также иные темы, в целом весьма отдаленные от реальной жизни подавляющего большинства людей. При этом неоправданно мало внимания уделяется проблемам более низкого порядка, с которыми мы регулярно сталкиваемся в работе, относящимся к категориям микроэкономики, экономики предприятия, таким, как например, сохраняющаяся слабость внутренней организации современного российского бизнеса в целом и кредитных учреждений в частности, которая во многом обусловлена рядом типовых управленческих ошибок и упущений.

Можно считать рассматриваемые в настоящей статье управленческие ошибки "детскими болезнями" российской экономики, можно связывать их с нашим менталитетом, высоким уровнем коррупции на фоне низкого общего уровня экономической культуры (в т.ч. культуры ведения бизнеса), пр. Так или иначе, ключевая цель настоящей статьи – обратить внимание сотрудников всех уровней и самых разных структур на каждодневные огрехи в нашей общей и нередко собственной работе, побудить людей реже закрывать глаза на эти ошибки и чаще стараться улучшать поддающиеся управлению процессы. Предлагаем детально рассмотреть наиболее интересные и явные, на взгляд автора, проблемы на примере наблюдений за реальной практикой работы коммерческих банков.

1. Отсутствие необходимой методологической базы – достаточно существенная и зачастую недооцененная по важности проблема. Во многих российских банках по тем или иным причинам до сих пор отсутствует по настоящему эффективная методология и качественное внутреннее нормативное обеспечение бизнес-процессов. Гораздо чаще данные важные управленческие инструменты подменяются набором укрупненных (носящих, как правило, относительно общий характер) приказов и регламентов, зачастую далеких от практики и не приспособленных для реальной работы. Хуже только, когда регламенты прямо противоречат разумной и реально применяемой практике работы. В итоге кредитная организация имеет размытые формулировки и фактическое отсутствие готовых (оперативно доступных) вариантов решения тех или иных конкретных проблем в тот самый момент, когда это действительно необходимо (как правило, именно в такие моменты и выявляется слабость нормотворческого процесса в организации). Одним из относительно ярких индикаторов наличия в банке (или иной крупной компании) озвученных проблем может выступать привычка/практика взаимного "перекладывания" ответственности за решение тех или иных возникающих проблем или необходимости исполнения тех или иных функций на какое-то другое структурное подразделение/руководителя, пр., причем продолжаться это может весьма долго (регламентирующих документов ведь нет), а решение возникших проблем в лучшем случае просто откладывается.

В качестве другого взаимосвязанного примера можно привести ситуацию с планированием и утверждением показателей эффективности в условиях отсутствия методологии (= не применения техник планирования продаж, игнорирования параметров сбыта и маркетинговых данных): прогнозирование - заведомо неблагодарная вещь, а прогнозирование объемных показателей - тем более, поэтому часто утвержденные показатели не соответствуют действительности, но иногда они просто противоречат разумным критериям (например, на фоне отсутствия существенных изменений в условиях обеспечения производства/оказания и продаж продуктов/услуг, планы на очередные периоды устанавливаются в несколько раз выше без видимого объективного обоснования: +300 процентных пунктов и т.п.). Часто установление заведомо невыполнимых задач/планов может быть просто прихотью топ-менеджмента, либо даже акционеров и обусловлено нежеланием/неумением профильных руководителей отстаивать позицию по установлению объективных плановых показателей и условий постановки задач.

Невнимательное отношение к нормотворческому процессу во внутрикорпоративной среде коммерческих банков также может быть выявлено в рамках утверждения головным офисом тех или иных единых нормативов работы для региональных подразделений, в частности, когда для одного региона тот или иной норматив позволяет эффективно работать, а в другом в связи с иными общеконъюнктурными условиями (например) напротив - только осложняет ведение бизнеса. Географический фактор необходимо всегда учитывать при централизованной подготовке нормативных документов, предназначенных для распространения на регионы, адресный подход приносит свои плоды, им не нужно пренебрегать.

Кто-то будет ссылаться на недостаточную методологическую поддержку регуляторов и Ассоциаций Банков, кто-то может заявить о том, что в принципе без методологии кредитная организация может нормально функционировать, но практика, как правило, показывает, что все это может быть верно только от части. На взгляд автора, подобное отношение к вопросу внутренней методологии провоцирует соответствующие операционные риски в организации. При этом очевидно, что эффективная методология, в оптимуме созданная с обязательным учетом практических аспектов жизнедеятельности банка необходима для обеспечения реальной оптимизации бизнес-процессов в кредитной организации (с пониманием длительности и состава проведения тех или иных процедур, а также результатов, которые должны быть достигнуты в ходе их совершения). При этом важно, чтобы обеспечение методологии не выражалось в создании и поддержании атмосферы «бюрократизма» (что, как правило, присуще наиболее крупным компаниям со сложными организационными структурами, особенно, если в топ-менеджменте присутствуют выходцы из государственных структур). Эту грань между эффективной, относительно легко воспринимаемой методологией и «бюрократией» или формализмом (сухим, сложным для восприятия документированием всего, что только можно с присущим усложнением штатных процедур) порой очень легко упустить. Лоббисты – «бюрократы», как правило, не приносят реальной пользы для кредитной организации, но при этом чинят существенные препятствия для ее эффективного существования и развития. Поэтому подразделения, отвечающие непосредственно за написание методологии в чистом виде могут эффективно существовать только в тех условиях, когда в такие подразделения приглашены опытные профильные практики из самых разных областей банковского бизнеса. В ином случае процесс разработки методологии должен как минимум предусматривать этап согласования с профильными бизнес-подразделениями (как правило, именно такая практика и применяется в большинстве организаций, хотя этого не всегда бывает достаточно). Исходя из вышеизложенного, справедливо и следующее утверждение: методология – это важный инструмент контроля операционных рисков организации, ведь основное назначение методологии, на взгляд автора – не усиление «бюрократии», не обеспечение наличия в компании какого-то набора «сухих» регламентов и порядков, далеких от практической деятельности компании, а именно документарное закрепление понимания тончайших особенностей фактически протекающих бизнес-процессов организации (операционной деятельности, обеспечения функций фронт и бэк-офиса, включая исполнение функций сопровождения и развития деятельности во всех без исключения направлениях), в том числе в целях обеспечения их оптимизации при возникновении такой необходимости, преемственности и непрерывности бизнес-процессов при смене ответственных сотрудников. В этом должны быть заинтересованы все подразделения.

Так, например, уход опытных сотрудников нередко оказывает негативное влияние на производственный процесс: например, откладывается решение тех или иных задач, приостанавливается исполнение функционала (в т.ч. считавшегося регулярным), либо вовсе закрываются/"консервируются" до лучших времен отдельные проекты или даже целые направления. На вопрос: "А как Вы раньше работали?" - в ответ мы часто получаем только размытые фразы, отсылки к конкретным сотрудникам, пр. Примеры подобных проектов и заброшенного функционала можно найти в большинстве коммерческих банков (и в других компаниях) в России. При этом иногда подобные проекты могли бы оказаться по-настоящему полезными для организации, внести или вносить реальный вклад в развитие компании, обеспечивать оптимизацию определенных процедур, функционала, пр. Примечание автора: иногда проблема связана не столько с отсутствием методологии, сколько с отсутствием доступа к соответствующей информации у сотрудников. Проблема информационного вакуума свойственна многим крупным компаниям, и особенно актуальна для региональных подразделений и филиалов (нередко сами руководители филиалов не утруждаются обеспечивать достаточную информированность своих сотрудников и вверенных подразделений).

2. Еще одной весьма типичной проблемой крупных компаний, напрямую связанной с описанной выше проблемой и во многом обусловившей ее наличие, выступает низкая степень вовлеченности руководителей в нормотворческий процесс. Так, ярким примером может служить ситуация, когда действительно важный документ на этапе постановки топ-менеджментом задачи о его разработке в итоге поручают прорабатывать исполнителям нижних уровней (как правило, не имеющих необходимых навыков и опыта), а по результатам подготовки такого документа исполнителем и его направления на подпись руководству документ практически не претерпевает изменений, которые с высокой степенью вероятности имели бы важное значение. В итоге действительно нужный и нередко весьма объемный документ, с легкой (читай – ленивой) руки руководителей самых разных уровней, формально пройдя все стадии согласования, доходит до самого последнего этапа - подписания и утверждения руководителем (топ-менеджментом) организации. Невероятное благо, если в подобной ситуации документ, разработанный исполнителем нижних уровней, дошел до стадии подписания и утверждения практически без изменений исключительно благодаря таланту исполнителя, но, на практике, увы, зачастую это банальная халатность, нередко обусловленная ленью и апатией лиц/подразделений, ответственных за процесс согласования, а иногда работа в банке построена таким образом, что у согласующих документ лиц/подразделений просто физически не хватает времени на его детальное изучение (нередко сроки согласования устанавливаются недостаточными или необоснованно короткими, либо просто не обеспечивается тайм-менеджмент со стороны ответственных лиц). Безусловно, для всецелой эффективной работы организации это недопустимо. В дополнение не лишним будет также отметить казалось бы очевидный, но от того не менее важный факт - более активное участие действительно опытных сотрудников и руководителей в обеспечении нормотворческого процесса (что в идеале априори должно быть так) помимо прочего позволяет воспитывать и развивать профессиональные навыки молодых и/или недостаточно опытных специалистов, формировать настоящих профессионалов банковского дела.

3. Избыточная отчетность: на взгляд автора, проблема чрезмерного количества форм отчетности в подавляющем большинстве ситуаций обусловлена либо попытками отдельных подразделений головного офиса и/или отдельных руководителей оправдать необходимость своего существования в организации, либо недостаточной компетентностью ответственных лиц. Представителями головного офиса (вышестоящих структурных подразделений), ответственными за разработку и внедрение внутренних форм отчетности не принято открыто признавать тот факт, что многие из форм внутренней отчетности на практике не используются для принятия управленческих решений, более того, иногда эти формы отчетности даже не анализируются (либо не анализируются должным образом) или вовсе не просматриваются (причины разные: времени не хватает, данные не информативны, пр.), но при этом их все равно регулярно требуют предоставить в срок (примечание автора: вопрос занятости/нагрузки сотрудников можно решать более эффективно). Фактически же под подобной политикой жесткого контроля, выраженного в постоянном требовании тех или иных отчетов со стороны головного офиса/вышестоящего структурного подразделения и/или отдельно взятого руководителя организации может выступать предание видимости исполнения функций "шефствующего" подразделения и значимости таких подразделений и/или руководителей на фоне общей структуры организации. Менее явная, но также встречающаяся в практике ситуация, когда значительное количество форм отчетности создается для того, чтобы удовлетворить соответствующие запросы некоторых руководителей, которых по тем или иным причинам регулярно не устраивают текущие формы отчетности и они требуют их изменения (озвучивая при этом слова "оптимизация"/эффективность) либо разные руководители/подразделения просят предоставлять одни и те же по сути данные, но в разных по виду формах отчетности.

Так или иначе, практически во всех ситуациях суть проблемы заключается в том, что трудозатраты, задействованные сотрудниками на подготовку чрезмерного объема отчетности не сопоставимы с уровнем и качеством принятия на базе такой отчетности управленческих решений. Убежден, многие читатели сталкивались с формами отчетности, которые на практике не используются. При этом целесообразнее было бы иметь пусть и небольшое количество отчетов, но информативных для целей проведения анализа и обеспечения эффективного управления. Не нужно закрывать глаза на такие проблемы, при наличии возможности озвучивайте их, корректно обращайте внимание вышестоящего руководства на то, что Вас не устраивает в отчетности и/или сроках ее формирования, но при этом, по возможности, ведите диалог с инициаторами-разработчиками такой отчетности, т.к. иногда даже очень опытные сотрудники не всегда могут увидеть определенные объективные, но при этом не всегда очевидные причины наличия/применения тех или иных форм отчетности, вероятно, их существование в чем-то оправдано и/или они используются другими подразделениями.

4. Отсутствие необходимых форм отчетности: на фоне ярко выраженной актуальности проблемы избыточной отчетности, нередко встречаются и организации (в том числе весьма солидные и известные), в которых отчетность недостаточная. Под недостаточной отчетностью для целей настоящей статьи подразумевается отсутствие набора данных (аналитических показателей, качественных, количественных), минимально необходимых для проведения регулярного экономического анализа эффективности функционирования того или иного направления бизнеса и обеспечения функций менеджмента. Очевидно, что для успешного управления организацией руководству необходимо объективное понимание эффективности ее функционирования в целом и по направлениям деятельности. Тем не менее, иногда мы можем наблюдать ситуации, когда применяемые (введенные) в организации формы внутренней управленческой отчетности не позволяют это осуществлять в полном объеме.

Как минимизировать озвученные выше проблемы? Начать регулярно уделять внимание данным вопросам, анализировать реальные потребности профильных руководителей и подразделений, соотносить их с уже имеющимися данными, отчетностью, методологией, в том числе регулярно анализировать набор используемых в организации показателей эффективности (номинально назвать системой KPI можно что угодно, но важно обеспечить такие условия, чтобы разработанные формы отчетности и применяемые показатели реально на практике обеспечивали бы возможность проведения анализа эффективности функционирования того или иного направления бизнеса, в том числе при составлении мотивационных программ, установлении плановых показателей и нормативов, управлении бизнесом).

5. Взаимосвязанная проблема – неэффективная (бутафорная) оптимизация и модернизация бизнесс-процессов. Очевидно, что модернизация, в том числе ломка старого и новаторство время от времени необходимы в любой структуре, но, увы, часто в организациях создается только видимость их осуществления, особенно на фоне ставшего модным в последние годы преимущественно политического (читай - номинального) курса на модернизацию и инновационный путь развития российской экономики в целом (эффективность фактической реализации которого как минимум спорна). Причем неэффективная оптимизация и модернизация может встречаться практически в любом направлении деятельности компании: будь то изменение внутренних бизнес-процессов, изменение ее внутренней организационной структуры, штатно-функциональных категорий, внедрение нового продукта и/или услуги, изменение производственного цикла и/или алгоритмов реализации/предоставления продуктов и услуг, т.д. и т.п.

Важным условием любой оптимизации является структурирование и анализ имеющихся данных для оценки степени влияния того или иного планируемого изменения на последующие результаты работы компании, отдельные бизнес-процессы, пр. Необходимо понимание того, что изменится при корректировке тех или иных существующих бизнес-процессов, какие выгоды это может принести и какие риски может породить на разных отрезках времени, т.д. Самым простым инструментом для определения этого может выступать классический SWOT-анализ. Увы, часто данному вопросу не уделяют должного внимания, анализ проводится поверхностный, что провоцирует поспешные выводы и соответственно принятие не всегда верных решений относительно потенциального улучшения функционирования компании. Вряд ли корректно считать эффективным что-то, что учитывает только какую-то одну сторону вопроса. Например, много управленческих ошибок допускается в условиях курса на сокращение расходов компании, при введении бюджетного секвестра. "Сокращение всего и вся" также должно быть обоснованно и учитывать перспективы практического функционирования компании после принятия таких мер. Другой простой и наверняка знакомый для многих пример: когда внедрение в организации новых программно-технических средств в целях организации оптимизированного электронного документооборота или электронного учета тех или иных бизнес-процессов по факту становится обязательной (приказной) рутиной, фактически отвлекающей сотрудников (в том числе руководителей) от выполнения своих основных функциональных обязанностей. Т.е. фактически с внедрением подобных новых программно-технических средств (или, например, только программного обеспечения) вся компания вынуждена значительную часть своего времени тратить на заполнение тех или иных данных, ведение новых форм отчетности и пр., отвлекая значительные трудовые ресурсы от выполнения основных задач и функционала. Особенно пагубным это становится, когда подобный способ "оптимизации" бизнес-процессов на практике используется исключительно в качестве инструмента контроля сотрудников (нередко это сопровождается еще и созданием соответствующего "надзирательного" подразделения). Очевидно, что подобные "новшества" сложно назвать производственно эффективными, да и лояльности у сотрудников от этого не прибавится. А ведь за подобные «проекты» кто-то еще и бонусы получает. Корпоративные ИС безусловно нужны в крупных компаниях, но области их применения должны быть заблаговременно и объективно проанализированы. Эффективная оптимизация, модернизация и инновации - это замечательно, если они таковыми действительно являются.

6. Отсутствие адекватных форм мотивации сотрудников: проблема стара как мир и, казалось бы, предельно банальна, но факт остается фактом: по-прежнему во многих крупных компаниях отсутствуют адекватные формы оценки (=мотивации) трудолюбивых и часто талантливых сотрудников на фоне «подсиживающих карьеристов», бесполезных «крикунов», «бюрократов» и подхалимов, нередко связанных с кем-то влиятельным (при этом кто кем является в коллективе, как правило, становится видно достаточно быстро). Наверняка многие хотя бы один раз наблюдали ситуацию, когда тот или иной сотрудник (как правило, опытный, лояльный по отношению к работодателю исполнитель) при сравнительно небольшой должности и еще меньшей зарплате выполняет объемный, а иногда и действительно принципиально важный, необходимый для нормального функционирования организации пласт работ. Несмотря на это о каких-то регалиях, преференциях и бонусах речи не идет, и руководство не считает это нужным, ведь работает себе человек и работает, зачем же ФОТ увеличивать, согласования проводить, брать на себя лишнюю ответственность, обязательства и риски. И настолько подобное отношение входит в привычку (принцип «к хорошему быстро привыкаешь»), что к моменту, когда такой сотрудник найдет потенциальное новое место работы и подаст заявление на увольнение, у прежнего начальства и в мыслях не возникает, что уход данного сотрудника может повлечь операционные риски, снижение производительности, ухудшение уровня морально-психологического состояния в коллективе, риск ухода других сотрудников. При этом оставшиеся сотрудники могут постепенно или сразу по цепочке получить повышения, зачастую необоснованные в плане функционального соответствия, что также чревато операционными рисками. Например, в таких ситуациях компания нередко сама создает себе руководителей (особенно, если уволившийся сотрудник был руководителем), которые фактически таковыми не являются, не умеют и не готовы принимать решения. И ведь нелепость подобного отношения руководства к увольняющимся сотрудникам заключается еще и в том, что уходящие опытные недооцененные сотрудники нередко любят свою работу и готовы были остаться, либо в целом составляют слаженный рабочий коллектив, но время и обстоятельства вынуждают искать новые способы применения своих навыков, условия заработка и пути профессионального развития.

Принцип "незаменимых сотрудников нет" часто ошибочен, особенно с учетом слабой внутренней методологии в организациях. А между тем одной из ключевых функций руководителей является сохранение и обеспечение поощрения эффективных (по существу эффективных) сотрудников, оценка их профессионального соответствия и развития, изменение и обеспечение работы мотивационных схем, корректировка и ротация функционала сотрудников внутри подразделений, поддержание высокого уровня профессионализма коллектива и его морально-психологического состояния.

Еще одним примером, а в некоторых случаях одновременно и индикатором недобросовестного управления кадровым ресурсом крупной компании/банка может выступать значительный (="раздутый"/ превышающий потребности для обеспечения штатного функционала компании) штат руководителей среднего и нижнего уровней на фоне их относительно высокой сменяемости (="текучки"), т.к. либо это некомпетентность профильного топ-менеджмента, либо на фоне озвученной высокой сменяемости данной категории сотрудников, на таких сотрудников по факту их увольнения просто "списывают" неудачи/ причины невыполнения тех или иных задач/ достижения плановых показателей (пример: "Да, мы не достигли плановых значений объемов продаж/ не реализовали проект, но лица, ответственные за это уже уволены..."). Уменьшить подобные злоупотребления позволяет более тщательный контроль состояния кадрового ресурса компании, особенно в части структурных подразделений, где наблюдается наиболее высокая сменяемость сотрудников (необходимо отслеживать такие движения, выявлять "закономерности", их причины, проводить профилактические мероприятия, пр.).

Как улучшить в целом работу компании по данному направлению - вопрос, не имеющий однозначного ответа. При этом важным условием для его урегулирования является наличие хотя бы некоторой заинтересованности в этом со стороны топ-менеджмента. Одним из возможных решений является более строгий контроль за уровнем и качеством управления человеческим капиталом компании либо со стороны вышестоящих, более опытных руководителей, либо вменение данного функционала профильному подразделению (например, тому же отделу персонала или службе внутреннего контроля). В случае выявления злоупотреблений или примеров неэффективного кадрового менеджмента, такие подразделения необходимо ставить на особый контроль, выявлять и анализировать причины сложившейся негативной ситуации, соотносить их с реальной эффективностью работы такого подразделения и принимать необходимые для улучшения этой ситуации меры (ротация персонала/ пересмотр функционала, мотивационной системы или даже штатного расписания, направление соответствующих представлений профильным руководителям, пр.); стоит отметить, что подобная практика встречается и в российской корпоративной среде. Конечно, в ситуациях, когда халатное отношение к кадрам исходит от топ-менеджмента компании трудно что-то строго рекомендовать за исключением необходимости доведения до руководства позиции (возможно, коллективной) по вопросу сохранения ключевых кадровых ресурсов, подготовки и доведения до руководства аналитических материалов и экспертных заключений авторитетных сотрудников компании (и/или, например, аудиторов компании) с изложением информации о качественно-количественной оценке человеческого капитала компании с указанием возможных потерь и операционных рисков, в том числе в их стоимостном выражении, которые могут возникнуть вследствие пренебрежения теми или иными кадровыми ресурсами компании.

7. Наличие избыточных, экономически необоснованных мотивационных схем, «сверхбонусов»: как правило, это относится к подразделениям головных офисов банков, а также ряду отдельных сотрудников, зачастую получающих "сверхмотивацию", которые могут выступать в роли своеобразных "свадебных генералов" (причины разные: такой сотрудник/руководитель держит определенный "пул" важных клиентов, обеспечивает для компании возможность использования тех или иных административных ресурсов, обеспечивает связь с необходимыми структурами, пр., хуже - когда речь идет о должности по родству/знакомству, не обоснованной экономически и функционально, либо, если фактически сотрудник является по тем или иным причинам так называемым "любимчиком" руководства). Индикатор: нередко в таких организациях откровенно "раздут" штат топ-менеджеров (несколько десятков "зампредов", Исполнительных директоров, Вице-президентов и т.д.) помимо и без этого не малого основного штата управленцев нижнего и среднего звена. При этом, принимая во внимание тот факт, что практически все подразделения, исполняющие управленческие/административные функции, на практике, являются «расходным» звеном (на фоне фронт-офисов и функциональных бизнес-подразделений), то установление чрезмерно завышенных окладов (порой в несколько десятков/сотен раз превышающих уровень зарплат рядовых сотрудников) и бонусов зачастую выглядит неоправданно. Особенно странной (нелогичной) выглядит подобная практика в крупных, но при этом коммерчески не самых успешных компаниях (или в не самых успешных крупных филиалах банков федерального значения), ведь это многие миллионы рублей чистых ежемесячных расходов, экономическая целесообразность осуществления которых выглядит как минимум сомнительной. Наличие подобной практики в компании может говорить о недостатке управленческого контроля со стороны собственников бизнеса (нередко, до акционеров могут доводиться не самые достоверные сведения о фактической результативности функционирования бизнеса). Другой причиной, хотя и реже, может выступать следующее: просто данный бизнес по тем или иным причинам и/или на данный момент не является основным (или просто не единственным) для акционеров и в значительной степени "раздутый" штат топ-менеджмента в одной компании/банке обусловлен тем, что на практике многие из данных руководителей решают задачи, поставленные акционерами по другим аффилированным структурам, при этом для собственников номинально по тем или иным причинам удобнее содержать штат топ-менеджеров именно в данной компании (например, в банке), либо это исторически сложилось. Иногда статус привелегерованности того или иного топ-менеджера может быть обозначен эффектной приставкой "партнер" ("бизнес-партнер", "управляющий партнер", пр.), под тенью которой нередко скрывается выданный топ-менеджеру опцион или даже пакет акций/доля в бизнесе (одна из известных, хотя и редких в России форм мотивации топ-менеджеров). Гораздо реже встречаются ситуации, когда акционеры привлекают за огромные гонорары в штат по настоящему выдающихся топ-менеджеров, гуру в своем деле. Таких людей - единицы, их знает международное профильное бизнес-сообщество, а их мотивационным пакетам позавидуют многие действительно высокооплачиваемые руководители. Тем не менее, на взгляд автора, и в этой ситуации вряд ли эффект экономической отдачи соответствует понесенным затратам (хотя исключения конечно бывают), скорее - это прихоть руководства или акционеров, дань моде, нацеленная на обеспечение/поддержание высокого статуса/имиджа компании (PS: не упоминаем о ситуациях, когда это просто мошенничество, "откаты", пр.).

8. Отсутствие работающих lean-технологий. Данная проблема во многом коррелирует с озвученными выше проблемами бутафорной оптимизации бизнес-процессов и проблемой отсутствия адекватных форм мотивации сотрудников. Тема применения основ бережливого производства или lean-технологий, изначально возникших в Японии и относившихся только к сфере производства (и автомобилестроения в частности) и в последствие более широко распространенная американскими учеными, стала популярна во всем мире и уже не первый год активно обсуждается в России, но до фактического эффективного внедрения lean-менеджмента и системы вовлеченности каждого сотрудника в процесс непрерывного улучшения организации с обеспечением понимания этой необходимости непосредственно у сотрудников на всех уровнях, в России приблизились лишь единичные компании. Так, одним из ярких примеров среди банков, активно внедряющих на практике lean-технологии является крупнейший банк России, открывший в свое время региональные lean-лаборатории для анализа путей оптимизации бизнес-процессов и реализовавший целый ряд внутренних социальных и мотивационных программ для своих сотрудников, в том числе проект «Биржа идей», пр. Стоит отметить, что аналогичные проекты запущены и в других кредитных учреждениях, но зачастую они не подкреплены мотивационно и фактически являются малоэффективными (реально не работающими и/или не поддерживаемыми после первичного внедрения; нередко созданными в качестве разового единичного проекта). Рассматривая данную тему, не лишним будет также упомянуть такой модный термин, как фасилитация (от англ. "to facilitate" - помогать, оказывать содействие, облегчать, пр.), который применительно к бизнес-консалтингу подразумевает организацию совместной работы коллектива таким образом, чтобы каждый из сотрудников понимал смысл проводимых мероприятий и принимаемых решений. На взгляд автора, в какой-то степени фасилитация выступает одним из примеров применения lean-технологий в кадровом ресурсе компании. При этом нужно помнить, что в исходном понимании - lean - это не просто оптимизация бизнес-процессов, избавление от всего лишнего, пр., но равное приобщение к общей производительности (успехам и неудачам, пр.) всех сотрудников компании, независимо от их статуса и положения, понимание/ощущение этой приобщенности, основанное на том, что все сотрудники компании в принципе примерно равны в своих человеческих желаниях и потребностях, равно как и в недугах, слабостях и трудностях. По мнению автора, улучшение ситуации в российских компаниях по данному направлению вряд ли возможно в краткосрочном периоде, учитывая, что для реализации принципов lean-менеджмента на практике требуется непременно комплексный подход, т.е. не только принуждение к пониманию важности "lean" у сотрудников, вменение обязанности "все улучшать" и издание соответствующих распорядительных документов, но именно последовательное совершенствование работы компании по разным направлениям в совокупности, обеспечиваемое и продвигаемое ответственными лицами/руководителями. Не редко наш менталитет, образ жизни выступает неким стоп-фактором для этого. Понимание у сотрудников будет, но оно придет со временем, с каждым маленьким улучшением на местах, которое будет входить у сотрудников в привычку и по возможности отмечено руководством (контроль списка дел, выставление приоритетов в задачах, оптимизация работы в течение штатного дня, контроль сроков как минимум собственных проектов, пр.).

9. Отсутствие единой иерархии управленческой команды и согласованности между центрами принятия решений: большая развитая система менеджмента в организации отнюдь не всегда свидетельствует о качественном управленческом аппарате компании и наличии всецелого контроля бизнес-процессов. Время от времени в самых разных структурах и особенно в столь "забюрократизированных", как коммерческие банки, можно столкнуться с такой ситуацией, когда от разных руководителей (а порой и от одного и того же) поступают противоречащие друг другу указания, либо параллельно издаются противоречащие друг другу внутренние нормативные документы, что порождает массу операционных рисков и безусловно недопустимо. В юриспруденции существует близкий по значению термин - коллизия норм. Во внутрикорпаративном мире по сути - это просто непрофессионализм, халатность, обусловленные, как правило, человеческим фактором, ошибками сотрудников и руководства. Кто-то что-то проглядел, упустил и т.д. Другим примером проявления проблемы отсутствия согласованности между различными подразделениями и единой иерархии управления (равно, как и проблемы слабости нормативно-методологической базы компании) может выступать отсутствие хотя бы некоторой взаимной информированности различных подразделений компании о кратко и среднесрочных задачах, поставленных топ-менеджментом организации перед ними. Подобная автономность и неведение нередко выступают стоп-фактором в условиях необходимости исполнения смежных задач и/или достижения общей цели. Кроме того, в подобных ситуациях не исключено дублирование идентичных задач, что также чревато различными последствиями (не учитываем ситуации, когда это осознанно сделано со стороны топ-менеджмента в мотивационных целях).

Другой взаимосвязанной формой проявления озвученной внутрикорпоративной проблемы может выступать нежелание совместно развивать бизнес ради общего блага компании. На примере коммерческих банков могут встречаться ситуации следующего типа: например, есть несколько бизнес-подразделений, которые привлекают клиентов, все получают бонусы за исполнение собственных KPI. В какой-то момент возникает ситуация, когда для привлечения клиента на обслуживание по одному направлению, требуется согласование работы с таким клиентом по ряду смежных направлений. Такое бизнес-подразделение, привлекающее клиента, обращается к коллегам из смежных направлений, но сталкиваются с препятствиями и нежеланием оказывать содействие в привлечении клиента (это может быть выражено в затягивании процессов, продолжительной непродуктивной служебной переписке, выставлением дополнительных, зачастую необязательных требований для работы с клиентом, пр.). Во многом это обусловлено тем, что каждое из таких подразделений, несмотря на то, что они работают в одной компании, "завязаны" на собственные показатели эффективности и мотивацию (KPI), исходя из чего у некоторых подразделений возникает ложное ощущение того, что "за что нам не платят - то мы и не делаем". Теоретически подобный подход возможен, но он явно некорректен по отношению к структурным подразделениям одной организации и когда вопрос касается эффективности работы компании в целом. На взгляд автора нередко подобные вещи обусловлены исключительно человеческим фактором, эмоциями, что, очевидно, не оказывает положительного влияния ни на развитие бизнеса, ни на имидж организации. В качестве инструмента для минимизации подобных ситуаций рекомендуется корректировка или подготовка соответствующих нормативных и методологических документов компании в целях учета необходимого взаимодействия различных структурных подразделений банка, в том числе при привлечении клиентов и при составлении мотивационных схем, предусматривающих поощрение в зависимости от степени влияния на результат исполнения KPI тех или иных подразделений, либо аллокацию части премиального ФОТ основных бизнес-подразделений на другие подразделения компании, которые обеспечили исполнение плановых показателей, привлечение значимых клиентов в банк, пр.

10. Консерватизм руководящего звена банка на поверхности – на практике, как правило, выливается в отрицание нового, реформ, инноваций (подразумеваются эффективные инновации). Отрицание инноваций и сопротивление нововведениям со стороны сотрудников является весьма типичной проблемой для структур любых типов форм собственности и управления. Не обошла данная проблема стороной и кредитные учреждения. Во многих крупных банках топ-менеджмент крайне вяло реагирует на предложения о внедрении тех или иных новшеств, либо напрямую отвергает их. Причины отрицания известны: дороговизна и/или техническая сложность внедрения по настоящему инновационных предложений, либо недостаток (отсутствие) необходимых для их реализации технических средств и иных ресурсов, слабость аналитических инструментов, не позволяющих оценить коммерческую/инвестиционную эффективность/перспективы предлагаемых к внедрению инноваций, боязнь дополнительных рисков и ответственности (особенно перед акционерами), пр. А между тем подобная приверженность к консерватизму на деле может свидетельствовать о слабости управленческой команды, что в свою очередь со временем может стать причиной существенного снижения конкурентоспособности такого банка. Адаптироваться нужно не только к новым нормативным требованиям регуляторов, но и к новым условиям функционирования на рынке, растущим или просто меняющимся потребностям клиентов. Так, например, сегодня является объективной необходимостью поддержание технологий и ПО в банке на современном уровне - удобный интуитивно понятный Интернет-банк и наличие мобильного приложения для популярных операционных систем - уже норма современной России. В противном случае подобная компания может войти в так называемый «порочный круг», когда даже реализация определенных новшеств и технологий не позволит вернуть лояльность клиентов и прежний успех в бизнесе.

Конечно, на нашем банковском рынке существуют примеры многопрофильных кредитных учреждений, которые в принципе не настроены на активное развитие своего бизнеса и внедрение новых продуктов. Основной задачей таких универсальных банков (как правило) изначально было и есть комплексное обслуживание на удовлетворительном уровне тех или иных конкретных структур (кредитование, РКО, депозиты, "зарплатное" обслуживание, пр.), т.е. у них нет очевидной жизненной необходимости бороться за каждого клиента (они у них и так есть) и быть лидерами по инновациям в отрасли, все время быть в готовности адаптироваться новым реалиям потребительского спроса, предлагать что-то новое, т.д. Подобная "фригидность", свойственна, например, некоторым коммерческим банкам, связанным с государственными структурами или стратегически значимыми предприятиями, но одно дело, когда клиенты (преимущественно корпоративные) так или иначе "завязаны" на одно или несколько кредитных учреждений (несмотря на внешнее несоответствие принципам рыночной экономики, в реалиях современной России такая практика позволяет эффективно функционировать и тем, и другим), другое - когда подобную бизнес-апатию практикуют частные финансовые учреждения, не имеющие прямой государственной поддержки в том или ином виде и ориентированные на обслуживание преимущественно розничных клиентов. Одним из возможных решений по минимизации сопротивления инновациям является подготовка аналитических данных о коммерческих потерях компании, ухудшению статистических показателей, отражение упущенной выгоды, пр. Суть - доведение до лиц, принимающих решения, информации о существующих и потенциальных потерях в их стоимостном выражении и качественно-количественном обосновании предлагаемых затрат, их перспективной инвестиционной отдаче, настаивание на принятии топ-менеджментом волевых решений, связанных с развитием компании.

11. Отсутствие корпоративной культуры, этики, «эмоции вместо логики»: банально, но факт, пресловутый человеческий фактор, в данном случае выражающийся в форме эмоциональной реакции на те или иные действия/ бездействие, либо проступки/ошибки сотрудников (которые иногда по факту таковыми не являются), либо банальное самодурство отдельных руководителей нередко становятся существенными стоп-факторами для развития организации, расширения клиентского портфеля, внедрения новых и оптимизации существующих бизнес-процессов, сохранении зачастую важных кадровых ресурсов. Крайние формы подобного управленческого самодурства могут проявляться в немотивированном отказе от клиентов, грубом игнорировании существующих в организации согласовательных процедур, увольнении без объективных причин сотрудников, пр. А между тем, очевидно, что для руководителя любого уровня является недопустимым нарушать элементарную корпоративную этику, действовать в угоду исключительно личных интересов, унижать подчиненных (в т.ч. отчитывать других Руководителей в присутствии их подчиненных), угрожать им, нарушать трудовые права сотрудников (не пускать в утвержденный отпуск, «на больничный», вынуждать увольняться по собственному желанию или по соглашению сторон без соблюдения норм трудового законодательства и пр.), а ведь все это встречается во многих компаниях.

Как уже было отмечено выше, одной из форм проявления проблемы может выступать несоблюдение или прямое игнорирование отдельными руководителями утвержденных в банке процедур и регламентов в ситуациях, когда, по их мнению, действия, которые необходимо осуществить согласно внутренним нормативным документам противоречат их персональной позиции. Примеры могут быть самыми различными: согласование с вышестоящим лицом "через голову" (в обход) ответственных лиц/подразделений, в т.ч. когда по такому согласованию до этого уже была получена та или иная резолюция; постановка специфических задач непрофильным такой специфике подразделениям; установление топ-менеджерами банка в противоречие с действующим штатным расписанием необоснованно высоких выплат отдельным подразделениям или сотрудникам; также непрофессиональным представляется прерывание рабочего процесса ради "срочной" (но по факту не обязательной) подготовки внутренней отчетности/ или проведения не обязательного внеочередного совещания (не штатной "летучки" или действительно важного внепланового совещания, по итогам которого планируется внести изменения в список задач, приоритеты, пр.) и многое другое. Нередко именно принципиальное молчание/всепрощение и пассивность со стороны сотрудников разных уровней выступают факторами, обуславливающими наличие (а иногда и возникновение) подобных внутрикорпоративных проблем. Мы сами часто это допускаем, принимая подобные вещи, как норму (принцип "Ты - начальник, я - дурак" далеко не всегда является правильным. Кроме того, известно, что сильные лидеры не боятся иметь в окружении не менее сильных/талантливых коллег).

Озвученную выше ситуацию в российских банках можно и нужно улучшать. Для этого, в частности, целесообразно использовать инструмент приведения доводов, подготовки экспертных заключений/обоснований/разъяснений тех потенциальных операционных рисков компании (по возможности с указанием их количественной оценки), которые провоцируются подобным поведением отдельных руководителей (читай - принятием такими руководителями подобных решений). Помните, что все люди воспринимают информацию по своему: кто-то лучше воспринимает письменно, кто-то устно, для кого-то лучше провести презентацию, пр. Это нужно учитывать, когда Вы действительно хотите правильно донести свою позицию по тем или иным вопросам. Мы не призываем писать докладные вышестоящему руководству (хотя и это нередко оказывается эффективным), суть - вести профессиональный служебный диалог, донести обоснованную и объективную оценку рисков с целью принятия мер по их минимизации.

12. Отдельные примеры иных внутрикорпоративных проблем:

• Ошибки в бюджетном планировании нередко провоцируют сложности в практической деятельности кредитного учреждения. Несоответствие запланированных (включенных в бюджеты) расходов стратегии развития компании, т.е. когда осуществление включенных в бюджет расходов не позволяет компании достигнуть заданных целей. Другой пример: отсутствие гибкого подхода при реализации расходов компании. В частности, когда в компании возникают чрезмерные/необъективные ограничения в части возможных путей расходования бюджетных средств, нередко необходимых для реализации и внедрения важных текущих и перспективных, в т.ч. инновационных процессов. Бюджетный процесс и классификатор, как правило, предусматривают возможности для осуществления внеплановых расходов, в т.ч.путем использования средств различных фондов и перераспределения расходов между статьями/подстатьями бюджетов, но когда таких возможностей нет - возникают трудности. Другим негативным фактором может выступать смещение приоритетов бюджетной дисциплины: контроль исполнения бюджетов как процесс не должен становиться самоцелью, т.к. изначально бюджеты и призваны обеспечить достижение компанией определенных целей в рамках той или иной стратегии развития. Важно, что принцип «экономии на спичках" может проявляться практически во всех сферах внутренней деятельности кредитной организации, начиная от банальных ошибок при планировании и ведении бюджетных расходов (укрупненно: когда «выбрасываются» миллионы на «мифические» проекты с сомнительной инвестиционной отдачей или отдельным сотрудникам (как правило, руководителям выше среднего звена) выплачиваются сверхбонусы, а рабочие места рядовых сотрудников не оснащены минимальным набором реально используемых в работе офисных атрибутов, начиная с канцелярских принадлежностей и оргтехники) и заканчивая областью обеспечения и контроля соблюдения внутренней и внешней безопасности (информационной, экономической, пр.).
• Необъективность при централизованном установлении внутрикорпоративных нормативов, правил и процедур. Так, например, требования информационной безопасности в некоторых организациях настолько высоки, что они фактически только усложняют реализацию текущих бизнес-процессов в кредитном учреждении, а в некоторых случаях и вовсе являются откровенным препятствием к выполнению отдельными сотрудниками или целыми подразделениями своих штатных функций и обязанностей. При этом на всем этом кажущемся фоне тотального контроля за мелочами, нередко происходят события, из ряда вон выходящие с точки зрения той же безопасности, создающие реальные операционные риски и провоцирующие коммерческие потери компании. Так, кто-то из сотрудников депремируется или даже принуждается к увольнению за хранение на рабочем компьютере фотографии членов своей семьи, а кто-то (порой целые службы или даже несколько подразделений в совокупности) допускает халатность или мошенничество, влекущие многомилионные убытки, и при этом не получает даже административных последствий.
• Еще одной, на первый взгляд нелепой, но по факту ставшей уже очевидной проблемой, на взгляд автора, является низкий общий уровень грамотности сотрудников и руководителей – современная действительность такова, что многие современные сотрудники, включая даже руководителей, не в состоянии подготовить качественный, профессионально оформленный и грамотно изложенный письменный запрос, вести профессиональную служебную внутреннюю и внешнюю деловую переписку, пр. Что это означает для кредитной организации – элементарную невозможность качественной подготовки служебных документов (не говоря уже о проведении аналитической работы), снижение имиджа солидной/авторитетной организации в глазах клиентов, партнеров и контрагентов, получающих неграмотные, плохо оформленные документы, письма, пр., потенциальные операционные риски, связанные с некачественным документооборотом.

Заключение.

Убеждены, что в ходе прочтения настоящей статьи кто-то скептически заметит, что обозначенные автором проблемы во многом надуманны или что-то вроде «у нас то таких проблем точно нет». Смеем предположить, что в большинстве своем это лукавство, и лукавим мы сами себе по многим причинам: нежелание признать собственные ошибки, равно как и нежелание заниматься их устранением (особенно, если ошибки были допущены другими), боязнь ответственности (в т.ч. основанная на общероссийском принципе «инициатива бьет по голове инициатора»), надежда на то, что кто-нибудь другой займется решением этих проблем, а кто-то, не исключаем, действительно искренне не видит или не понимает наличие тех или иных внутрикорпоративных проблем. На фоне озвученных и проанализированных внутрикорпоративных проблем совершенно не удивительно, что акционеры/собственники бизнеса и топ-менеджеры крупных компаний, банков, "обрастают" независимыми советниками и консультантами. Косвенно это можно также воспринимать, как определенную долю недоверия имеющейся управленческой команде организации, что, очевидно, скорее выступает негативной характеристикой для такой компании/банка, нежели положительной (в части определенной минимизации операционных рисков). На словах все говорят о необходимости оптимизации всего и вся, но на практике все далеко от идеалов. Причин множество и большая часть из них уже обозначена в настоящем материале выше, и, на взгляд автора, именно совокупность подобных проблем и является реальным стоп-фактором для того, чтобы назвать российские коммерческие Банки развитыми. Так или иначе безоблачных внутрикорпоративных сред и идеальных компаний не существует и в подавляющем большинстве все это будут причины и отговорки, а между тем есть прекрасное выражение «Желание – это тысяча возможностей, а нежелание – тысяча причин».

Микрофинансовому бизнесу присущи те же риски, которые свойственны обычному традиционному банковскому бизнесу, однако с определенной спецификой. В последние десятилетия отмечается существенное увеличение многообразия организаций, которые предоставляют финансовые услуги низкодоходным домохозяйствам. Ранее доминировавшие неправительственные организации (НПО) на розничных рынках многих стран теперь оказались в новых условиях, связанных с трансформацией некоторых НПО в полностью или частично регулируемые финансовые организации, появлением специализированных микрофинансовых банков, вхождением коммерческих банков в сферу микрофинансирования, а также увеличением специализированных кооперативов и сельских банков. В отдельные сегменты микрофинансирования начали вторгаться нефинансовые организации, такие как телекоммуникационные компании.

Как известно, риск является интегральной частью финансового посредничества. В то же время системное управление рисками остается нерешенной проблемой для микрофинансового сектора. На фоне нескольких лидеров этой индустрии основная масса организаций не уделяет адекватного внимания рискам. При этом в последние годы мы наблюдаем скачкообразное увеличение объемов, глубины и географии микрофинансовых операций. По-прежнему остаются большие возможности для развития, поскольку рынок микрофинансирования все еще является «недообслуживаемым».

Динамичный рост неизбежно изменяет профиль риска финансовых организаций. Часто микрофинансовые организации не осознают важность управления кредитным риском при увеличении объемов кредитования. Наряду с этим происходят изменения на рынках, в продуктах и услугах, моделях доставки услуг, технологиях. Для вовлеченных в микрофинансирование учреждений возникает необходимость сосредоточиваться не только на кредитном риске и риске ликвидности, но и на других рисках. Необходимо управлять всеми рисками системно, так как в дальнейшем важность управления рисками будет еще больше повышаться, а рынок микрофинансирования будет становиться еще более конкурентным.

Риск микрофинансирования определяется в широком смысле как потенциал событий или продолжающихся тенденций, которые являются причиной будущих убытков или снижения в будущем дохода микрофинансовой организации, а также отклонения от первоначальной социальной миссии этой организации. Отклонение от общественного предназначения может произойти и без возникновения убытков или падения доходов, в этом одно из отличий микрофинансовой кредитной организации от традиционного банка.

В середине 2010 г. центральный банк Нигерии ввел порядок управления рисками для микрофинансовых банков¹. Это стало ответом на возникающие в таких банках проблемы в период системного кризиса: неадекватное обеспечение ресурсами, слабое корпоративное управление, низкий уровень управления рисками и несовпадение сроков выдачи кредитов и привлечения средств. Главной причиной, приведшей к регламентации системы управления рисками, послужило увеличение случаев невозврата по ссудам. Было определено, что основными рисками микрофинансовых банков являются кредитный, рыночный, стратегический риски и риск ликвидности. В рамках этого подхода от банков требуется внедрение политики управления рисками, принятие планов на случай непредвиденных (чрезвычайных) событий и сценариев, чтобы работа банка не прекращалась, даже если он окажется подвержен этим рискам. Несмотря на то что во многих ведущих микрофинансовых кредитных учреждениях уже действует система риск-менеджмента, требуется полный охват этого сегмента финансового сектора. Регулятор признает, что если бы новый подход был применен ранее, риск неликвидности рынка мог и не возникнуть.

Классификация рисков микрофинансирования

В последнее время управление рисками микрофинансирования стало специальной темой для исследователей. Этой тематикой занимается аналитик Азиатского банка развития Н. Фернандо (Управление микрофинансовыми рисками, 2008 г.)²; также заслуживают внимания ежегодные отчеты международной организации Centre for the Study of Financial Innovation (CSFI).

Перечень рисков, которые выделяют эксперты, практики и регуляторы в микрофинансировании, довольно обширен. Например, СSFI в своих ежегодных докладах выделяет несколько десятков рисков (Приложение А, табл. 1).

Участники рынка признают, что кредитный риск остается самой большой угрозой для этого финансового сектора в условиях кризисных потрясений.

Обычно на начальных стадиях развития большинство микрофинансовых организаций фокусировались только на финансовых рисках, а в категории финансовых рисков — на кредитном риске. Когда спрос на кредит начал расти скачкообразно, эти организации столкнулись с особым видом риска ликвидности — нехваткой ликвидных средств для обеспечения потребностей в кредитах. Дальнейшая эволюция микрофинансов обогащала содержание рисков. Так, в Германии в отношении микрофинансовых организаций было выделено три основных категории рисков: финансовые, операционные и стратегические³.

Позднее экономисты Churchill и Frankiewicz выделили уже четыре категории: институциональные риски, операционные риски, риски финансового менеджмента и внешние риски⁴.

Заслуживает внимания классификация рисков, предложенная Базельским комитетом по банковскому надзору в документе, посвященном регулированию деятельности МФО⁵. В частности, рассматрива ются кредитный, операционный, рыночный риски, а также отдельно рассматривается риск ликвидности.

Ряд авторов предлагают выделять четыре главные категории рисков по аналогии с рисками банковского бизнеса⁶:

1. кредитный;
2. операционный;
3. рыночный;
4. стратегический.

При этом кредитный и рыночный риски по своему характеру объединяются в финансовые риски, а операционный и стратегический — в нефинансовые риски. Нефинансовые риски при реализации могут также приносить финансовые убытки для организации.

Стратегические риски

МФО имеет дело со специфическими слоями общества, поэтому немаловажна этика банковского бизнеса. Основная часть клиентов МФО не обладает достаточными знаниями в области финансов, чтобы самостоятельно и профессионально оценить надежность учреждения, сопоставить кредитные предложения различных организаций в ценовом отношении. В связи с этим риск репутации для МФО не менее важен, чем для банка, хотя для многих МФО главными источниками ресурсов являются государственные агентства, фонды, а не средства клиентов. То есть в этом отношении МФО менее подвержены угрозе панического оттока вкладов за неимением таковых (например, располагая паевыми взносами с особыми условиями возврата пайщикам или участникам). Однако «подмоченная» репутация конкретного МФО может послужить причиной отказа в предоставлении кредитов или прекращения партнерства, поэтому для МФО важна информационная открытость перед всеми заинтересованными сторонами. Работа в условиях изоляции создает угрозу недоверия со стороны участников рынка, заставляет позитивно воспринимать слухи о проблемах в учреждении, а любое нарушение временного или незначительного характера воспринимать как сигнал к бойкоту.

К риску репутации тесно примыкает стратегический риск. Он связан с возможными потерями МФО из-за неправильной стратегии либо путей ее реализации. Самой типичной ошибкой в этом плане является слепое копирование чужого опыта или подражание лидерам отрасли. Движение в кильватере имеет несомненные преимущества, когда судно движется во льдах за ледоколом. Лидер неизбежен, и с его результатами неизбежно сравнение. Но лидер не застрахован от ошибок, кроме того, он может «снять сливки» и выйти из игры раньше, почувствовав, что время высоких и краткосрочных прибылей прошло, либо увидев, что рынок насытился этим продуктом и экстенсивное развитие исчерпано. Запоздалый выход или уход МФО с рынка чреват крупными убытками.

Для управления стратегическим риском важны компетенция и ответственность высших руководителей МФО, включая в первую очередь наблюдательный совет. Принимая стратегические решения, руководство МФО не должно забывать о социальной миссии микрофинансирования, не допуская конфликта с целью получения прибыли, поскольку в силу своего статуса МФО призвана поддерживать баланс между прибыльностью и миссией. Стратегический риск косвенно проявляется через скачкообразный рост активов и филиальной сети, к чему оказываются на практике не готовы собственники и менеджеры (поскольку одно дело — руководить небольшой компанией, а другое — разветвленной организацией). В отношении стратегического риска необходима оценка потенциала самой МФО, имеющихся производственных мощностей и служб поддержки (информационных технологий, системы отчетности и контроля, безопасности, юридической службы). Быстрый рост сопровождается набором нового персонала, привлечением ресурсов, усложнением управления активами и пассивами, бюрократизацией управленческих решений. В результате МФО становится плохо управляемой, а сам бизнес уходит из-под контроля. Лучшим выходом для собственников такой МФО становится продажа всего бизнеса или в крайнем случае передача управления новой команде менеджеров.

МФО также сталкиваются с регулятивным риском, или, в узком смысле, — риском несоблюдения требований регулятора. Регулятивный риск означает угрозу потерь из-за невыполнения в повседневной работе юридических норм, стандартов, установленных регулятором, неправительственными организациями, а также внутренних правил. При этом МФО в статусе банков могут регулироваться одним органом, а небанковские МФО — другим. Требования регуляторов могут различаться, что порождает регуляторный арбитраж: собственники МФО стремятся выйти на рынок через менее регулируемый сегмент.

Такая практика распространена в виде создания при банках финансовых компаний, занимающихся розничным кредитованием или лизингом. Одной из выгод таких компаний-спутников являются смягченные требования по формированию резервов под кредитные риски, размеру стартового капитала, соблюдению нормативов, а также меньшая интенсивность надзора. Немаловажной составляющей регулятивного риска является подверженность МФО угрозе использования их для отмывания денег и других незаконных операций. Также следует учитывать непостоянство нормативно-правовой базы, системы налогообложения, когда ограничения на операции или повышение налогов могут поставить под сомнение целесообразность дальнейшего функционирования организации. В связи с этим следует отметить, что любое готовящееся новшество в нормативной базе или системе налогообложения редко является сюрпризом, и руководство МФО должно это предвидеть.

Например, в Индии обсуждаются меры принуждения МФО к консолидации или ликвидации, если они в ближайшее время не смогут привлечь в достаточных размерах капитал и кредиты на рынке⁷. Другой формой регулятивного риска является угроза политического или административного давления. Государство или определенные правящие круги могут оказывать влияние на стратегические и тактические решения МФО в обмен на предоставление покровительства. Однако гораздо чаще МФО могут использоваться как объект публичной атаки политических деятелей с целью укрепления собственного авторитета и популярности. Кроме того, в составе наблюдательных советов находятся публичные люди и в случае их антисоциального поведения может пострадать репутация МФО, и наоборот, сама МФО может оказаться в центре скандала, связанного со злоупотреблениями.

Для управления стратегическим риском необходимы:

• четкое, обоснованное стратегическое видение миссии организации, а не чисто декларативные, шаблонные заявления;
• формирование высших органов управления с оптимальным сочетанием опыта, квалификации и влияния для принятия и контроля стратегических решений, установления допустимого уровня риска;
• прозрачность и информационная открытость, включая информацию о финансовом положении учреждения, об эффективной ставке кредитов, управлении рисками, взаимодействие со средствами массовой информации;
• соблюдение деловой этики на всех уровнях управления, оперативная и эффективная реакция на любые нарушения в обслуживании клиентов, правильная мотивация персонала на достижение корпоративных целей и личного успеха;
• взаимодействие МФО со всеми заинтересованными сторонами, включая инвесторов, органы регулирования и надзора, кредиторов, клиентуру, рейтинговые агентства.

Операционный риск

Как и в отношении банковских организаций, бизнесу микрофинансирования также присущ операционный риск. Как известно, данный вид риска связан с потерями из-за сбоев во внутренних системах, процессах, технологиях или с человеческим фактором, а также из-за внешних факторов (природных и техногенных катастроф и пр.). В настоящее время операционный риск для МФО сконцентрирован на технологическом риске и риске, связанном с человеческим фактором.

Риск технологических сбоев связан не только с выходом из строя операционной системы, но и со случаями, когда могут подвести поставщики — охранных услуг, коммунальных услуг, программного обеспечения, каналов связи, Интернета, процессинга операций по карточкам, а также компании по обслуживанию и ремонту оборудования, программного обеспечения. В связи с этим МФО должна иметь четкую политику в отношении аутсорсинга, резервирования производственных мощностей на случай аварий, вариантов автономного обеспечения процессов, выбора поставщиков, а также партнеров по бизнесу, защиты компьютеров от вирусов, защиты техники от отключений электричества и т.д. Например, для отдаленных районов, где работают МФО, необходимы автономные источники питания на случай перебоев с электричеством, а в масштабе всей организации — регулярное обновление антивирусных программ, мониторинг надежности поставщиков, проведение стресс-тестирования оборудования, резервирование оборудования и баз данных, авторизация доступа к компьютерам и информации, наличие запасного центрального офиса на случай выхода из строя основного офиса. Отдельным направлением смягчения операционного риска является страхование имущества.

Управление операционным риском усложняется в связи с возросшей зависимостью от технологий, слабым внутренним контролем, отсутствием корпоративной этики, низким профессионализмом персонала.

В конечном счете удача или успех в микрофинансировании, как и в любом деле, связаны с человеческим фактором. Высокий уровень подготовки квалифицированного персонала может потребовать значительных усилий. Ошибочным является акцент на привлечении кадров со стороны, поскольку уход в другую компанию может быть связан с проблемами на прежнем месте работы и неумением их решать.

Кроме того, приглашая менеджера или опытного специалиста из другого учреждения, МФО старается привлечь его повышением в должности. Здесь заложен риск того, что на более высокой должности этот конкретный человек не справится с новыми обязанностями, хотя на прежнем месте он был подходящим и ценным работником.

В этом плане были и остаются такие проблемы, как отсутствие корпоративного духа, нездоровое соперничество, высокая текучесть кадров, ориентация на быстрый успех и невысокий профессионализм. Обычно в МФО основу составляет молодежь в силу молодости самой организации, а также относительной простоты работы, возможности легкого обучения стандартам операций практически с нуля, а также перспектив для быстрого роста. Например, МФО для нового направления или развития филиалов набирает базовую группу из нескольких сотен человек в качестве стажеров, проводит вступительный тренинг, распределяет по местам стажировки и после тестового периода выбирает наиболее способных. Из числа отобранных после одного — двух лет работы автоматически выделяются наиболее успешные «фронтовики », которые составят костяк команды и перейдут на позиции линейных менеджеров (начальников отделов и филиалов), контролеров, наставников и тренеров. Однако очень скоро рост прекращается, поскольку сокращается выбор рабочих мест. При этом из-за специализации бизнеса в продуктовом плане и однородности клиентуры большинство сотрудников являются специалистами узкого профиля — с акцентом на продаже и сопровождении кредитных продуктов.

В этом плане операционный риск требует комплексной, интегрированной системы обучения, найма, продвижения и вознаграждения сотрудников. Докризисная эпоха заложила стереотип успешной карьеры и быстрого обогащения как идеал для молодого человека, когда стабильность занятости отходила на второй план, а ради новой (более высокой) должности люди легко оставляли прежнее место работы.

Особенностью МФО является ритм работы «фронтовиков», предполагающий массовость в выдаче кредитов, агрессивные продажи кредитных продуктов, оперативность в рассмотрении заявок, что позволяет сравнивать их с продавцами сети быстрого питания. Стандартность операций предполагает ограниченную в плане разнообразия квалификацию. Это может порождать неудовлетворенность и соответственно подталкивать к ошибкам или даже злоупотреблениям.

Ошибки персонала могут являться следствием одного или сразу нескольких факторов: перегрузки работой, отсутствия контроля, моральной распущенности, невнимательности, слабой подготовки, отсутствия четких процедур. Ошибки касаются ввода, обновления, анализа, сохранности данных, отражения операций в учете, проведения самих операций. Этот вид риска значительно снижается путем создания системы стандартизации и автоматизации процессов, повышения квалификации сотрудников и усиления контроля их работы.

Например, распространенная ошибка при вводе данных по кредиту — упущение сведений о заемщике — устраняется благодаря применению программы с полями обязательного заполнения, в противном случае блокируется обработка операции. Ошибка в копировании данных, указанных в заявлении клиента, может устраняться сканированием документов.

Помимо ошибок нельзя исключать такой вид риска, как несанкционированный доступ к базе данных, занесение вируса в систему, уничтожение информации, хищение данных, нанесение ущерба банку путем повреждения или кражи имущества. Противодействие такому риску должно концентрироваться на превентивных мерах и своевременном выявлении нарушения, если таковое произойдет. Большую пользу в этом отношении приносит система индикаторов риска, например, показатель текучести кадров значительно выше среднего в конкретном подразделении служит таким тревожным сигналом.

МФО не застрахованы от мошенничества как со стороны сотрудников, так и со стороны клиентов. Мошенничество независимо от масштаба убытков отрицательно сказывается на репутации МФО. Риск мошенничества в МФО со стороны персонала имеет несколько разновидностей, но тяготеет к сфере кредитования. Сюда относятся выдача кредитов заведомо проблемным заемщикам ради получения вознаграждения от банка, сговор с сотрудниками о выдаче кредитов подставным лицам или даже по подложным документам, приукрашивание финансового положения клиента (с целью избежать наказания за принятие ошибочного решения о выдаче кредита в надежде на восстановление платежеспособности заемщика в ближайшее время), получение взятки за предоставление кредита, искажение отчетности о кредитах, подделка кредитной документации. В сфере расчетно-кассового обслуживания мошенничество связано с присвоением и растратой денежных средств.

Противодействие риску мошенничества состоит в разработке четких процедур операций, соблюдении корпоративной этики, функционировании системы внутреннего контроля и аудита, системы мотивации персонала, системы сигналов раннего предупреждения. Особыми приемами являются ротация кадров, обязательные отпуска сотрудников, внутреннее оповещение о реальных и потенциальных конфликтах интересов и других нарушениях этики.

К этому виду операционного риска примыкает риск потери клиентской базы. Удовлетворенность обслуживанием в МФО является важным фактором долговременных отношений с клиентом. Переход клиентов в другую МФО дается легко в силу незначительных объемов операций, поэтому в учреждении необходима функция (отдел или хотя бы специально назначенный сотрудник высокого статуса) по работе с жалобами и обращениями клиентов на уровне головного офиса. Его задачей является не только разбирательство по этим сигналам, но и обобщение ситуаций для принятия решений руководством МФО об изменении продуктовой политики, стандартов обслуживания, системы мотивации, внутреннего контроля, улучшении имиджа учреждения.

Особая разновидность операционного риска присуща МФО в силу их природы. Речь идет о риске процессов. В целях устранения формализма и оперативности работы МФО может обходиться без детализации процессов и операций. Вначале организация может даже работать с чистого листа, по ходу создавая наброски процедур. Сам процесс складывается без оформления последовательности действий, в виде утвержденного на бумаге положения, инструкции или политики. Однако отсутствие четко определенных процессов в организации может приводить к путанице, заблуждениям, конфликтам, дублированию работы, непродуктивности усилий. В отсутствие четко «выписанных» процессов различные сотрудники могут действовать по-разному в одной и той же ситуации, что порождает конфликты и разночтения.

Отсутствие утвержденных процедур ослабляет возможности внутреннего контроля, поскольку трудно оценивать соблюдение порядка, если нет самого эталона. Особенно важно наличие процедур для выдачи кредитов, их сопровождения и погашения, а также для выдачи наличных денег. В отношении этого риска в МФО должны быть разработаны база процедур по всем операциям и продуктам, требования к их соблюдению и контролю.

Управление кредитным риском

Ввиду того что микрофинансовая организация обычно формирует большой портфель мелких кредитов, это выводит проблему минимизации кредитного риска на первое место. При этом кредитный риск МФО имеет свои особенности, так как обычно у большинства ее заемщиков низкий уровень финансовой грамотности. Как правило, они получают кредит беззалоговый. В случае дефолта организация не имеет в распоряжении активов для возмещения даже части убытков. Ресурсная база МФО для кредитования формируется за счет таких источников, как капитал (или паи) общественных фондов, а также средств клиентов. В случае падения качества кредитного портфеля МФО подвергаются не только риску невыполнения обязательств перед поставщиками ресурсов, но и риску потери репутации, поскольку это приводит к утрате доверия. В то же время МФО, как показывает практика, вынуждены быть более гибкими и менее консервативными (требовательными), чем при традиционном банковском кредитовании. Что приводит к повышению риска, требует внедрения адекватных систем управления рисками, сдерживая чрезмерный кредитный риск.

Аналогично подходам, используемым в кредитных организациях, кредитный риск подразделяется на две категории: риск отдельной кредитной транзакции и портфельный риск. Первая разновидность риска относится к отдельному заемщику и связана с добровольным отказом клиента от погашения долга, крахом бизнеса и пр. Второй вид относится к факторам, которые обусловливают убытки по однородному портфелю кредитов вследствие каких-либо внешних причин. Можно выделить следующие показатели материализации индивидуального кредитного риска.

Просрочка погашения долга. Как известно, потенциал кредитного риска измеряется отношением размера выданных кредитов, по которым возникла просрочка, к общей сумме кредитов. То есть учитывается не сумма просрочки, а совокупный размер непогашенного кредита, несмотря на то что просроченный платеж представляет собой лишь часть долга. Это показывает, какую часть кредита МФО потеряет. Обычно данные показатели рассчитываются для кредитов с просрочками от 30 или 90 дней.

Сумма просроченных платежей к непогашенной сумме кредита, который представляет собой текущие потери МФО по кредитам.

Уровень погашения как соотношение между суммами, фактически полученными и причитающими МФО от заемщиков. При этом сумма досрочного погашения должна исключаться из расчета показателями, потому что досрочный возврат долга не является причитающимся к получению.

Из рассматриваемых показателей именно первый является самым важным для оценки кредитного риска, поскольку он показывает будущие потери, в то время как уровень просрочки и уровень погашения лишь предоставляют информацию о текущих убытках и результатах прошлой работы⁸.

Несмотря на то что различные МФО работают в одной и той же экономической среде, результативность их кредитного портфеля различается, что указывает на то, что кредитный риск является функцией множества переменных, в которых профиль клиента является лишь одним из факторов. Многое зависит от внутренней политики и процедур МФО. Среди причин, вызванных недостаточностью внутреннего порядка, выделяются такие наиболее важные и типичные:

• слабая система управленческой информации — МФО не имеет точных данных для своевременного мониторинга погашений кредитов, руководству не предоставляется своевременно информация о реальном состоянии дел в сфере кредитования, отчеты содержат неточности; все это в совокупности обусловливает запоздалую или неадекватную реакцию руководства МФО на проблемы;
• ошибки в выборе заемщиков — МФО предоставляет кредиты клиентам с плохой репутацией и кредитной историей;
• слабая система оценки заявок на получение кредитов и кредитоспособности заемщиков — в результате кредиты выдаются неплатежеспособным клиентам или сумма кредитов слишком неподъемная для погашения;
• нечеткая коммуникация с клиентами в отношении продуктов и процедур — если клиенты не ознакомлены с политикой и процедурами, то это может привести к непониманию и возникновению просроченных платежей, даже если клиенты способны оплачивать долги;
• отсутствие оперативного сопровождения кредитов — слабый контроль за погашением кредитов в МФО порождает у заемщиков несерьезное отношение к своевременности погашения долгов, при этом запоздалая реакция МФО на просрочки снижает шансы на возврат долга;
• смешивание понятий предоставления грантов и помощи с кредитованием — в связи с тем, что предоставлением грантов и другой помощи домохозяйствам занимаются одни и те же люди в МФО, у клиентов возникает ошибочное представление о кредитах как о безвозмездной помощи;
• просчеты в концепции кредитного продукта — просрочки возникают иногда вследствие того, что платежи по кредитам не соответствуют денежным потокам заемщиков, например недоучет сезонного колебания доходов либо период погашения слишком короткий;
• природные катастрофы — в силу того что происходят природные катастрофы (наводнения, засухи, землетрясения, эпидемии), могут возникнуть падения доходов заемщика и соответствующие просрочки;
• коррупция — не исключается вероятность получения взяток сотрудниками МФО или мошенничество в виде выдачи ссуд знакомым и родственникам; персонал, получающий знаки благодарности от клиентов, не сможет требовать дисциплины погашения долга;
• демотивация персонала — если условия работы или система стимулирования труда являются адекватными, то персонал плохо относится к выполнению своих обязанностей.

Ухудшение качества кредитов приводит к потерям по кредитам, снижению процентного дохода, отвлечению ресурсов МФО на работу с проблемными долгами, возрастанию операционных расходов, демотивации персонала, дисбалансу между денежными потоками МФО, утрате доверия к таким организациям со стороны кредиторов, инвесторов и доноров. В результате проблемное МФО теряет ключевой персонал и клиентов, которые уходят в более надежные МФО.

При этом наносит ущерб всему сектору микрофинансирования, а у сотрудников, занятых в этом сегменте, возникают трудности с продвижением по службе и поиском работы. В результате неправильной работы с клиентами формируются «черные списки» плохих заемщиков и даже непривлекательных категорией населения и целых отраслей или регионов повышенного риска, с которыми отказываются работать МФО.

Чтобы удержать кредитный риск в допустимых рамках, МФО призваны четко определиться со своим бизнесом. Для этого необходимо сформулировать стратегию бизнеса, разработать политику и процедуры операций. При этом важно определить социальные программы от программ микрокредитования. В разработке продуктов большое значение имеет контроль кредитного риска, чтобы не допускать выдачу кредитов неприемлемым клиентам. Параметры кредитного продукта должны учитывать специфику денежных потоков клиентов данного сегмента. Например, предпочтительным являются частые погашения, поскольку это дает возможность чаще контактировать с клиентом — хотя бы раз в месяц.

Система управленческой информации является жизненно важной для сбора данных и обработки их в целях принятия решений. Например, очень важно получение информации о просроченных кредитах на ежедневной основе, поступающей соответствующим лицам в руководстве МФО. Надежная система управленческой информации характеризуется регулярными и содержательными отчетами, при этом полная автоматизация не является обязательным условием, а при относительно небольших объемах кредитов она может формироваться частично автоматизированной системой. Ключевыми потребителями такой информации являются сами сотрудники службы кредитования, руководители филиалов и головной офис.

На практике просрочки погашения возникают в результате несоблюдения политики и процедур, поэтому внутренний контроль очень важен для МФО, включая наличие адекватного внутреннего аудита. Для управления риском на уровне клиента важно наличие процедур для различных фаз кредитного цикла. Риск возникает уже на стадии отбора клиента, поэтому важно закрепить в политике критерии идентификации и отбора клиента. Затем следует этап идентификации потребностей клиентов, подбора параметров кредитного продукта, чтобы у клиентов не возникало путаницы в понимании процедур кредитования.

Для этого важно обучение клиентов.

Затем, если целевая группа клиентов — будущих заемщиков успешно прошла обучение, наступает этап подачи кредитной заявки и ее анализ. При этом политикой банка должны быть четко определены размеры предоставляемых кредитов, с клиентом согласовано назначение кредита, правильно дана информация в кредитной заявке, проверены кредитная история и бюджет домохозяйства, прочие данные о заемщике.

Очень часто в практике микрофинансирования при оценке кредитных заявок принимаются во внимание не столько доходы и расходы клиента, получающего кредит, сколько денежные потоки всего домохозяйства. В кредитном анализе учитываются отзывы о клиенте, опыт занятия, место проживания клиента, наличие других кредитов. Особенно рискованным считается кредитование нового бизнеса.

Оценка кредитной заявки поступает на рассмотрение старшего кредитного менеджера или руководителя. Решение о выдаче кредита принимается чаще всего кредитной комиссией филиала или же региональным комитетом — сообразно размеру кредита. При этом для больших по размеру кредитов МФО могут полагаться на дополнительное обеспечение, включая поручительства, гарантии и залоги.

В новых условиях перманентного кризиса актуальным становится учет отраслевой специфики при оценке кредитных заявок, а точнее, ранжирование отраслей и подотраслей по степени подверженности кризису, но с учетом того, что в микрофинансировании практически нет и не может быть отраслей тяжелой промышленности и других секторов, где господствует средний и крупный бизнес. В связи с этим круг отраслей для обслуживания МФО сужается до сельского хозяйства, производства продуктов питания, торговли, строительства, туризма, услуг, но с детализацией по потенциалу прибыльности. Тогда клиенты с концентрацией бизнеса в наиболее рискованных отраслях (сегментах) будут автоматически исключаться из кредитования или получать кредит на более жестких условиях.

После выдачи кредита для МФО актуальным становится проверка его целевого использования. При этом регламентируется с самого начала порядок выдачи кредита (наличными или перечисление на счет), подготовка графика погашения долга. Затем следующим этапом является четкая схема погашения кредита, включая порядок внесения или перечисления денег для платежей по кредиту.

Кредитным риском можно более эффективно управлять, если в учреждении имеется надежная система управленческой информации, своевременно сигнализирующая о выдаче, использовании и погашении кредитов.

Управление просроченной задолженностью включает также меры превентивного и послесобытийного характера. Эти меры разнятся в зависимости от степени проблемы, например степени просрочки, размера долга, состояния заемщика, причины просрочки. Так, по небольшому долгу просрочка может возникать не по причине нежелания или мошенничества заемщика, а из-за забывчивости, невнимательности, неорганизованности.

Организация должно иметь четкое описание политики (процедур) по управлению просроченными долгами, включая набор адекватных мер воздействия на заемщика в рамках общей концепции управления отношениями с заемщиками. Например, известно, как часто меняется отношение кредитора к заемщику на диаметрально противоположное, при этом практически мгновенно, с подчеркнуто вежливого до хамского.

В работе с проблемными заемщиками основная нагрузка ложится на работников фронт-офиса, которые должны держать постоянный контакт с заемщиками и в случае возникновения просрочки увеличивать интенсивность таких контактов. В работе МФО такое воздействие на заемщика называется прессингом. Давление на клиента сотрудник организации может оказывать путем визитов (лучше совместно с коллегами), звонков и почтовых сообщений. Правда, почтовые уведомления клиенты могут попросту выбрасывать, даже не читая, на звонки не отвечать, быстро менять номер телефона (для этого немаловажно иметь именно номер стационарного телефона клиента и его супруги), поэтому наиболее эффективным является личная встреча с клиентом. При этом подходы к обработке клиента сходны с приемами, используемыми гражданином Бендером в отношении миллионера Корейко: от прямого шантажа, запугивания до назойливого попрошайничества в присутствии посторонних.

Более правильным является четкая дифференциация проблемных заемщиков на несколько категорий: 1) желающих и способных погашать, но с временными трудностями; 2) желающих погашать, но испытывающих серьезные трудности; 3) не желающих погашать, в том числе способных погашать, но сознательно увиливающих от исполнения обязательств. Такая градация позволяет более концентрированно распределить усилия фронт-офиса и службы поддержки на наиболее сложные категории, применять различные подходы в каждом случае. В отношении первой категории МФО может применять реструктуризацию, а ко второй — также увеличение залога, третья требует уже прямого вмешательства службы безопасности и юристов.

В практике МФО, работающих в странах Юго-Восточной Азии, популярна концепция, используемая индийским банком для бедных Grameen Bank⁹, где применяется метод круговой поруки, т.е. кредиты выдаются отдельному заемщику, а за него поручается «ячейка», состоящая из нескольких граждан, тоже занимающих в этом МФО или рассчитывающих на кредит. В случае неплатежа кредитное окно закрывается для всех участников ячейки, и тогда «товарищи» злостного неплательщика сами с ним разбираются.

В то же время излишне агрессивный прессинг может привести к негативному эффекту: пострадает репутация МФО, но также ухудшится отношение других МФО к заемщикам такого рода.

Дифференциация простроченных кредитов также позволяет распределить усилия персонала: например, просрочками сроком от 30 до 60 дней занимается (контроль) руководитель филиала, а сроком более 60 дней — региональный менеджер в филиальной сети.

В отношении портфельного риска следует отметить необходимость классификации кредитов на однородные портфели и поддержание оптимальной диверсификации всего портфеля кредитов. Во-первых, существует высокая корреляция вероятностей дефолтов в однородном портфеле, что вызывает синхронное изменение качества кредитов в лучшую или худшую сторону. Например, кредиты регионов с выраженным экономическим спадом будут иметь примерно одинаково высокий уровень дефолтов, а динамично развивающиеся регионы — относительно низкий показатель невозврата.

Во-вторых, удельный вес отдельных кредитов или подгрупп кредитов в данном портфеле должен складываться не стихийно, а целенаправленно. С одной стороны, требуется не допускать излишней концентрации кредитного риска в виде удельного веса кредитов одному заемщику, одному региону, типа клиентов или отдельной отрасли.

Сюда следует добавить концентрацию кредитов по срокам и по валютам, а также по видам обеспечения. С другой стороны, излишняя диверсификация приводит к аморфности кредитного бизнеса, распылению кредитных ресурсов, ограничению кредитования наиболее привлекательных групп клиентов или секторов. Например, стремление представить все регионы в портфеле — развитые и неразвитые — приведет к тому, что малорентабельные кредитные проекты в отстающих регионах будут съедать прибыль динамичных регионов. В микрофинансировании неизбежны высокие концентрации кредитов — более 80% в отраслевом плане (в двух-трех секторах экономики), назначении (либо на пополнение оборотных средств, финансирование рабочего капитала, либо на покупку оборудования), сроках (преимущественно менее одного года), но особенно в разрезе валют (как правило, все кредиты предоставляются в национальной валюте, поскольку клиенты микрофинансирования не имеют валютных поступлений).

В-третьих, следует учитывать наихудшее развитие событий в экономике, допуская одновременное увеличение прострочек по большинству отраслей или по другим компонентам кредитного портфеля. Нельзя исключать и цепной реакции кризисных событий, когда кризис сначала охватывает одну отрасль, а потом расползается на другие отрасли, причем скорость такого распространения может быть непредсказуемо высокой. Поскольку именно кредитный портфель является противовесом портфеля привлеченных средств, то ухудшение качества кредитов моментально ведет к обострению проблемы ликвидности.

В этом отношении важно учитывать длительность ухудшения экономики отраслей: чем дольше длится застой или спад, тем больше более долгосрочным будет негативное воздействие на ликвидность МФО. Позитив диверсификации заключается в том, что в теории при самых неблагоприятных событиях (кроме сценария Армагеддона) падение качества кредитов в одних сегментах уравновешивается ростом качества в других сегментах. Однако современный кризис 2008 г. показал, что ухудшение во всех отраслях или регионах может происходить одновременно или почти одновременно, поэтому важно заранее установить причинно-следственные связи, чтобы, увидев первые сигналы кризиса в одном секторе, ждать наступления кризиса в соответствующих отраслях (и быть готовыми к этому). Наверное, в нынешние времена уже неоправданно говорить об отраслевых кризисах, вернее будет сказать, что возможны зоны или сектора относительно более жизнестойкие, быстрее восстанавливающиеся, но в любом случае подверженные воздействию кризисных потрясений.

Базельский комитет по банковскому надзору рекомендует повысить требования органа надзора к МФО в отношении процедур кредитования, учесть при этом специфику микрокредитов. В то же время предлагается отказаться от лимитирования риска концентрации в отраслевом и географическом разрезе в силу специфики бизнеса микрофинансирования¹⁰.

Главным аргументом такого предложения служит то, что многие МФО созданы в расчете на обслуживание узкого круга общин, хотя органы надзора должны осуществлять мониторинг концентрации кредитов.

Особенностью МФО является, как правило, отсутствие риска концентрации кредитов связанным лицам в силу самой природы этого бизнеса. Однако в этом отношении существует риск выдачи кредитов многочисленной группе клиентов, связанных общим кругом знакомств, родственных связей или по этическому признаку. При этом рядовые сотрудники МФО и даже менеджеры могут быть дополнительно мотивированы получением «отступных» по каждой выданной ссуде от руководства «общины», а не от своего работодателя. Особенно в сельской местности такая практика имеет место, когда кредит выдается лицу, которое не обязательно является близким родственником сотрудника банка, но которого рекомендует «свой» человек. С одной стороны, положительно, что эти свои люди образуют «общину», поддерживающую внутреннюю дисциплину в плане платежей по кредитам.

С другой стороны, общность занятий или места проживания порождает риск залпового скачка проблемных кредитов. В связи с этим политика кредитования МФО должна предусматривать подходы и приемы по ограничению риска концентрации такого рода.

Кредитный риск МФО может усугубляться неправильной политикой в отношении ценообразования по кредитам. Во-первых, в погоне за максимальной прибылью кредитная организация может пойти на обман клиента, камуфлируя эффективную процентную ставку путем установления комиссий (разовых или регулярных), закрытия структуры платежа по кредиту (не выделяя погашение долга), преподнесения месячной ставки процента как годовой либо без пояснения дифференциации процентных ставок в зависимости от степени риска заемщика. Например, сотрудник фронт-офиса, который инициирует кредит, не может гарантировать клиенту, что по кредиту будет ставка не выше определенного уровня, если ему неизвестна вся шкала надбавок за риск в МФО, а сообщая базовую ставку, он может ввести клиента в заблуждение и даже потворствовать взятию им на себя чрезмерного риска неплатежа. Клиент должен быть уверен, что МФО ведет себя честно, а цена кредита прозрачна. Если этого не будет, то о доверии между клиентом и МФО не может быть и речи, а это уже будет игра, кто кого хитрее.

Управление рыночными рисками

В отношении микрофинансирования рыночные риски связаны с изменениями состояния финансовых рынков, а также с дисбалансом между активами и обязательствами организации, т.е. риск ликвидности большей частью входит в рыночный риск (хотя чистоты ради следует разделять рыночный риск ликвидности и внутренний риск ликвидности, не связанный с рынком). Рынки становятся более нестабильными и непредсказуемыми, несмотря на глобализацию, регулирование и прогнозирование. Рыночные риски охватывают кроме риска ликвидности валютный, фондовый и процентный риски.

Спецификой валютного риска для МФО является активное привлечение ими валютных кредитов в рамках международных программ, при этом кредиторы не хотят принимать на себя валютный риск и предлагают кредиты в одной из ведущих валют — евро или долларах. МФО же кредитует клиентов в национальной валюте. В некоторых странах, например в Индии, МФО вообще не привлекают средства из зарубежных источников. В таких случаях валютный риск все же присутствует в операциях МФО, резкие колебания курса национальной валюты сказываются на платежеспособности тех мелких заемщиков, которые делают сбережения в иностранной валюте, закупают товары за границей («челночный бизнес»), расплачиваются с поставщиками наличными деньгами с привязкой к курсу валюты.

Особенностью риска ликвидности МФО являются ограниченные альтернативы вложения средств в доходные активы. Так же как и банки, МФО имеют три основных блока вложений: доходные активы, высоколиквидные активы и основные фонды. Основная часть доходных активов является низколиквидной, поскольку кредиты нельзя потребовать от клиентов вернуть досрочно. В то же время кредиторы МФО могут это сделать, поскольку обычно это оговорено при предоставлении кредита, например, приемлемость организации означает соблюдение как минимум экономических нормативов. Критическим интервалом для любой организации является период до 30 дней включительно, поскольку это тот период, когда организация может выдержать средней интенсивности отток средств и успеть заместить его альтернативными ресурсами или же реализовать активы на рынке.

Как и в банке, в МФО должно осуществляться продуманное управление активами и пассивами, ориентированное больше на упреждение, а не на реагирование. Упрощенно это воспринимается как согласованность сроков погашения активов и пассивов, но этого в реальности невозможно достичь, разве только не привлекать ресурсы со сроком, идентичным сроку выдаваемых кредитов, а разницу в процентах иметь на том, что цена оптового финансирования ниже средней ставки розничного кредитования. Вместе с тем практически все кредитные программы для МФО предполагают собственный вклад учреждений-заемщиков, а для этого прибегают к использованию средств клиентов.

Даже если сроки погашения активов и пассивов совпадают или даже сроки погашения активов меньше, то сохраняется риск дисбаланса: обязательства МФО должно погашать с определенной обязательностью, а возвращение ссуд заемщиками может резко ухудшиться. Тогда фактический срок погашения выданных кредитов растягивается и баланс рушится, а организация не имеет достаточных средств, чтобы вовремя расплатиться по привлечениям.

Управление ликвидностью МФО было бы ошибочно сводить только к текущим активам и текущим пассивам, как известно, активы и пассивы с большими сроками погашения стоят на очереди для перехода в категорию текущих, а по обязательствам МФО сталкивается с риском досрочного изъятия средств.

Допущение дефолтов по взятым обязательствам означает потерю репутации среди кредиторов и сомнительные шансы на получение новых кредитов. Задержки в выполнении обязательств по привлечениям могут породить волну запросов на изъятие денег. При этом изъятие средств усугубляет положение с ликвидностью, поскольку чем больше контрагентов хотят изъять деньги из банка, тем меньше вероятность это сделать.

Одновременно с падением ликвидности падает репутация МФО. Обладание излишним запасом ликвидности также чревато недополучением дохода, а для участников рынка это расценивается как фактор низкого потенциала прибыльности. В условиях нынешнего кризиса представление о запасе ликвидности изменяется, поскольку многие ликвидные инструменты резко утратили не только значительную часть своей рыночной стоимости, но сами рынки, где их можно было реализовать.

Избыток наличных денег и других высоколиквидных активов может быть обусловлен и результатом просчетов в управлении активами, и низким уровнем доверия к МФО со стороны клиентов, и нежеланием продлевать вклады или пугливой реакцией на малейшие задержки с платежами и расчетами. МФО требуется кроме управления денежными средствами также поддержка этого процесса правильным управлением взаимоотношениями с клиентами. Избыточная ликвидность должна быть временным явлением.

Базельский комитет по банковскому надзору предлагает в отношении ликвидности ввести требование регуляторов к МФО — организация должно поддерживать определенную часть активов в виде запаса из необремененных залогов ликвидных активов по отношению к привлеченным депозитам клиентов, а также лимит на концентрацию одного источника ресурсов¹¹. При этом МФО получат в первый год работы по таким правилам послабление, но с мониторингом со стороны органа надзора. Управление ликвидностью должно учитывать также стрессовые ситуации, в отношении которых требуется разработать планы поддержания ликвидности с учетом эффекта распространения проблем в секторе, что приведет к резкому ухудшению качества кредитного портфеля или оттоку депозитов. Процентный риск для МФО связан с асинхронностью изменения процентных ставок по выдаваемым кредитам и привлеченным средствам.

Как правило, МФО получают ресурсы от организаций по плавающей ставке, а кредитуют по фиксированной ставке. При этом сами клиенты розничного бизнеса охотнее идут именно на фиксированную ставку, опасаясь повышения базовой ставки как неизбежности. Соответственно процентная маржа МФО подвержена значительным колебаниям, даже большим, чем процентный спред, поскольку фактически полученные проценты оказываются на практике меньше начисляемых. В то же время МФО могут прибегать к повышению ставок по выданным кредитам только в исключительных случаях. Даже если клиенту будет предложена альтернатива — согласиться на повышение процентной ставки или погасить долг досрочно, МФО как кредитор упустит процентный доход, который она могла бы получить за весь период кредита, а также получит доход по меньшей ставке, чем предлагала клиенту. Кроме того, в случае явного превышения ставки по кредиту над рыночными заемщик может просто перекредитоваться в другом учреждении и уйти из данной МФО.

Еще одним аспектом процентного риска является установление кредитором (финансовой организацией) предельной ставки кредита конечному заемщику. Учитывая, что МФО кредитует заемщиков и из собственных средств, получается, что чем меньше в ресурсах доля этих кредиторов, тем больше потери процентной маржи. Частота пересмотра процентных ставок по активам и пассивам МФО также не совпадает: по выданным кредитам ставки пересматриваются при продлении, а по привлечениям ресурсов — регулярно, как правило, ежеквартально, поэтому этот фактор следует учитывать МФО при привлечении кредитных ресурсов.

Сдвиги процентных ставок сказываются на стоимости активов и пассивов по международным стандартам финансовой отчетности — из-за изменения настоящей стоимости будущих денежных потоков.

Механизм управления рисками

Перейдя от характеристики финансовых рисков к общей системе риск-менеджмента, следует обратить внимание на необходимость его непрерывности в плане идентификации рисков и работы по их снижению до приемлемого уровня. Важно также, чтобы такой механизм был ориентирован на опережение, предвидение событий и подготовку МФО к стрессам, включая разработку адекватных мер. Упоминавшаяся выше организация GTZ (Немецкое общество технического сотрудничества) рекомендует МФО создавать систему управления рисками на следующих принципах¹²:

• наличие процессов для идентификации и мониторинга различных типов рисков, которым подвержены МФО;
• ответная реакция заинтересованных подразделений и руководства организации на выявленные риски с целью воздействия на них (или уклонения от них);
• рассмотрение различных рисковых сценариев с набором решений;
• поддержка принятия эффективных с точки зрения отдачи затрат управленческих решений и более эффективного использования ресурсов;
• создание внутренней культуры «самоконтроля», которая позволяет выявлять риски и управлять ими задолго до того, как онистанут очевидными для внешних заинтересованных сторон и регуляторов.

Соответственно для управления рисками предлагается придерживаться следующих шагов:

• идентификация, оценка и определение приоритетности рисков;
• разработка стратегии и политики для измерения рисков;
• разработка политики и процедур для снижения рисков;
• определение и назначение ответственных лиц;
• тестирование эффективности и оценка результатов;
• пересмотр политики и процедур в случае необходимости.

На первой стадии важно отметить количественное измерение, оценку вероятности возникновения неблагоприятных событий и разнесение рисков по приоритетности. Для этого можно использовать матрицу управления рисками (табл. 2 Приложения А).

В отношении деятельности филиалов МФО GTZ предлагает перечень управленческих отчетов. Частота таких отчетов может быть даже еженедельной. Современные информационные технологии позволяют делать это ежедневно. Такие отчеты поступают в центральный офис по цепочке — от филиала к региональному менеджеру и наверх, включая совет директоров. При этом в процессе консолидации отчеты агрегируются, т.е. на уровне филиала они даются в разрезе кредитов, а далее агрегируются. Итоговый отчет высшему органу управления должен включать следующие данные:

• детализация использования кредитов, погашения, привлечения депозитов (с разбивкой на группы продуктов);
• привлечение новых клиентов, уход клиентуры, чистый прирост заемщиков и вкладчиков (в разрезе групп продуктов);
• анализ отклонений: сравнение целевых и фактических значений;
• качество портфеля: просроченные кредиты с группировкой по срокам просрочки, уровням погашения;
• прибыльность: отношение операционных затрат к операционному доходу, прибыльность активов;
• тенденция показателей: просроченных кредитов, эффективности затрат, прибыльности портфеля, адекватности капитала, производительности персонала и отделений;
• ресурсная база: потребность в средствах и текущая позиция (отношение долга к капиталу);
• финансовая отчетность: баланс и отчет о прибылях и убытках.

В дополнение к этим отчетам совет директоров МФО получает отчет внутреннего аудитора, данные которого сопоставляются с отчетностью. На сегодня большинство МФО не располагают комплексными системами управления рисками. В лучшем случае функционирует блок управления кредитным риском (на уровне индивидуальных кредитов).

Особого внимания заслуживает проблема агрессивного маркетинга, применяемого во многих МФО как наиболее эффективный (ориентирует сотрудников кредитования на настойчивое предложение кредитов потенциальным заемщикам). Практика показывает, что ключом к успеху является все же тщательная оценка желания и способности заемщиков погашать кредит, чтобы гарантировать высокий уровень возврата задолженности. Однако, как отмечают швейцарские исследователи¹³, некоторые микрофинансовые рынки оказались «перегретыми». Заемщики приняли на себя настолько большие долги, что в конечном счете не смогли их оплачивать. Такие заемщики характеризуются как перенасыщенные кредитами. Усугубил эту проблему параллельный бум потребительского кредитования, когда часть ссуд выдавалась предпринимателям, по сути, без регламентации назначения (включая кредит под залог недвижимости или кредиты на покупку автомобиля).

В представлении руководителей МФО распространено отождествление управления рисками с кризисным менеджментом. Чрезмерно ориентированные на рост и прибыль, некоторые МФО не справляются с масштабами бизнеса, а рискам отводится второстепенное место. Неединичные факты краха МФО во многих странах мира свидетельствуют о слабости менеджмента и неготовности к стрессам. Все это требует внимания к микрофинансированию со стороны органов регулирования и надзора.

Приложение А

Таблица 1. Ранжирование рисков микрофинансирования в 2010 г. (в скобках указан ранг риска в 2009 г.)

Таблица 2. Пример матрицы управления рисками

Риски в такой матрице ранжированы в порядке убывания приоритетности. Вторая колонка таблицы характеризует уровень угрозы (низкий, умеренный, высокий). В третьей колонке показано, в какой степени (слабой, приемлемой или сильной) данная организация справляется с риском (угрозой). Четвертая колонка содержит итоговую оценку подверженности организации рискам, основанную на агрегировании двух предыдущих колонок: если риск высокий, а качество управления рисками слабое, то совокупный риск высокий, а руководство должно принять меры, поскольку банк подвержен этому риску и не располагает системой для его сдерживания. Пятая колонка показывает тенденцию риска (по сравнению с предыдущим отчетом), т.е. сопоставление агрегированных оценок на две даты. Стабильность не всегда означает позитив, так как это может быть и стабильно проблемное состояние, т.е. снижение должно достигаться для повышенного риска, а для низкого риска лучше стабильность. Тенденция указывает на то, насколько эффективными оказались шаги по снижению риска, что служит сигналом для руководства в плане реагирования. Если тенденция направлена на снижение риска, это является признаком того, что управление данным риском развивается правильно.

Приложение Б

Таблица 1. Годовые процентные ставки по различным видам потребительских кредитов по банкам, лидерам потребительского кредитования, 2009 г., %*

* European economic statistics, edition 2010. URL: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-GK-10-001/EN/KS-GK-10-001-EN.PDF
** Включая страховку.
*** Номинальная ставка.

Таблица 2. Сравнение потребительского кредитования в России и Е вросоюзе за 2009 г. *

* Потребительские кредиты в Европе. URL: http://www.statbanker.ru/news/12.shtm

Таблица 3. Средневзвешенные процентные ставки по странам Е вропы в 2009 г. *

* European economic statistics, edition 2010. URL: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-GK-10-001/EN/KS-GK-10-001-EN.PDF

Приложение В

Таблица 1. Институциональные характеристики

Таблица 2. Показатели финансовой структуры

Таблица 3. Индикаторы расходов

Таблица 4. Показатели отдачи

Таблица 5. Показатели доходности

Таблица 6. Сводные финансовые показатели

Таблица 7. Показатели риска и ликвидности

Таблица 8. Термины и определения к таблицам 1—7

Приложение Г

Составление рейтинга МФ

О в коммерческом банке Целью составления рейтинга МФО в коммерческом банке является приведение количественных и качественных показателей оценки микрофинансовой организации к общему знаменателю. Кредитная шкала агентства «Эксперт РА» является российской национальной шкалой (т.е. учитывает общий для всех российских МФО страновой риск). Кроме того, рейтинговая шкала адаптирована для отрасли микрофинансирования (т.е. учитывает отраслевой риск).

Высокая надежность:

A++.mfi: исключительно высокий (наивысший) уровень надежности

A+.mfi: очень высокий уровень надежности

A. mfi: высокий уровень надежности

Приемлемая кредитоспособность:

B++.mfi: приемлемый уровень надежности

B+.mfi: достаточный уровень надежности

B.mfi: удовлетворительный уровень надежности

Низкая кредитоспособность:

C++.mfi: низкий уровень надежности

C+.mfi: очень низкий уровень надежности (преддефолтный)

C.mfi: неудовлетворительный уровень надежности (выборочный дефолт)

D (Банкротство)

По мнению агентства «Эксперт РА»¹⁴, комплексная система оценки надежности микрофинансового института может быть следующей.

Общим знаменателем может являться балльная оценка, определяющая возможность кредитования микрофинансовой организации с приемлемым уровнем риска и необходимой рентабельностью.

Максимальное количество баллов, которые МФО набирает в рейтинге (см. рис.), определяют как потенциальную возможность кредитования этой организации в коммерческом банке, так и группу риска при расчете РКП.

Рис. Схема комплексной оценки надежности МФО¹⁵