Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм — разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще — в сочетании друг с другом.

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то что «власть принуждения» — излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой («к сожалению» или «к счастью» — это другой вопрос), а иногда — и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой реальностью практики управления.

К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие.

Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в «страх потерять должность». Более того, во многих, особенно — крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала, нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.

Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают и появляется искушение работать сразу по всем проблемам. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают систематические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, воспринимается угрожающе.

Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации) — все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок.

Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в особенности — руководителей, типична установка «быть не хуже, а желательно — лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реализации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа.

Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бессмысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (среднего и особенно — низового звеньев) трудно различить смысл своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный вклад в результаты ее работы.

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имеющиеся у руководителя стимулы являются действительно ценными для исполнителей. Основное преимущество этого вида власти — в его силе; недостаток — в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит — их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недостаточной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти.

Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние — это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности:

• обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;
• внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно — носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств;
• независимость характера;
• хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»);
• восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения;
• достойная и уверенная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти, власти примера и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти.

Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные меры воздействия. Иными словами, это — своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти.

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Помимо того, что авторитет выступает как бы обобщенным — интегративным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя, он является продуктом достаточно длительного взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому важной стороной и регулятором управленческой деятельности оказываются такие способы поведения руководителя, которые специально направлены на формирование и укрепление авторитета. Такие способы поведения в определенных границах являются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в самоцель. Исходя из известного положения о том, что «сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет — на тебя», руководитель соответствующим образом строит и свое поведение. В этом случае могут возникать побочные — негативные эффекты, главным из которых является феномен так называемого псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей.

• Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с ними видится и официальнее держится, тем сильнее его влияние на них.
• Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей.
• Авторитет подавления является, как отмечал А.С. Макаренко, «самым диким». Его стремятся достичь обычно руководители с низким культурным уровнем. Их основное оружие — непрерывные угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха.
• Авторитет педантизма означает склонность руководителя к мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких деталей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его функциям, а часто — к делу вообще.
• Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда — и имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах. Человеку кажется, что, «взлетев однажды на высоту», он там должен автоматически остаться навсегда, а любые его действия должны быть поэтому вне критики.
• Авторитет доброты проистекает из ложного понимания сущности внимательного отношения к подчиненным и основывается на низкой требовательности к ним (явление «добренького руководителя»).
• Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководитель следует правилу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные и принимают форму личной преданности.

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации. При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

Помимо получения информации и выяснения мнения подчиненных в ходе совещания с сотрудниками руководитель может использовать и другие его преимущества:

- На совещании происходит интенсивный обмен внутрипроизводственной информацией: сверху вниз (руководитель информирует сотрудников о фактах и событиях из сферы их деятельности или доводит до их сведения принятые решения); снизу вверх (подчиненные информируют своего руководителя о делах из сферы их полномочий); по горизонтали (обмен опытом и знаниями между коллегами).

- Совещание дает руководителю дополнительную возможность оценить характер, поведение и деловые качества сотрудников: кто может развивать интересные идеи, проявлять инициативу в решении задач, умение отстаивать собственную точку зрения и т.п.

- Совещание может дать начальнику информацию о неформальных отношениях между сотрудниками: их не следует оставлять без внимания, так как они проходят через всю управленческую иерархию и оказывают значительное влияние на систему производственных отношений в рамках компании.

- Совещание дает возможность руководителю узнать мотивы поступков подчиненных.

Вступительное слово руководителя часто имеет решающее значение, помогает установить контакт с участниками дискуссии.

Руководителям следует помнить, что любая критика, даже если она справедлива, всегда оставляет неприятный осадок. Публичная критика сотрудника, особенно в начале совещания — грубая ошибка руководителя. Сотрудник уже не может переключиться на дискуссию и стать ее полноценным участником. Несвоевременные критические высказывания руководителя парализуют инициативу сотрудника, создают напряженную атмосферу, которая мешает дальнейшему ведению корректного разговора, придают совещанию негативный оттенок.

Однако также следует избегать в начале совещания искусственно позитивного настроя. Разумеется, необходимо открытое признание заслуг и стараний, которые были предприняты для достижения успеха. Но похвала, высказанная руководителем в начале совещания, должна подтверждаться фактами, иначе она приобретет оттенок фальши, а при определенных обстоятельствах будет даже вредна.

При ведении совещания следует придерживаться пяти основных правил.

Первое. Руководитель должен выслушать точки зрения всех выступающих, проанализировать их и сформулировать свое решение по обсуждаемой проблеме.

Если у руководителя уже существует устойчивое мнение по теме, которую предстоит обсудить, ему не следует его высказывать в начале совещания, так как цель дискуссии — не подтвердить его собственное мнение, а найти правильное решение.

Если руководитель все же высказал в начале дискуссии свою позицию, реакция сотрудников на нее может быть различной. Одни, мгновенно сориентировавшись, выскажутся в пользу мнения руководителя, только другими словами. Это делается, как правило, психологически тонко и достигает цели. Другие сотрудники обычно считают себя обязанными возразить, даже если их мнение совпадает с мнением руководителя. Третьи, чувствуя себя неуверенно, не найдут мужества высказать собственную точку зрения.

Так, поторопившись высказать свое мнение, руководитель попадает в трудную ситуацию. Он невольно, даже если не хочет этого признавать, становится защитником своих взглядов. Дальнейшее обсуждение теряет смысл, потому что не многие руководители способны публично признавать ошибочность первоначальных суждений и изменять их на основе аргументов, высказанных подчиненными.

Второе. Ведущий совещание должен уметь слушать коллег.

Так он даст понять сотрудникам, что их мнение для него важно. Уметь слушать — это и воздерживаться от контраргументов в ходе изложения сотрудником своей позиции.

Руководитель делает грубую ошибку, если одергивает сотрудника, который, по его мнению, говорит что-то неправильное. Или, наоборот — хвалит других подчиненных, аргументы которых он считает правильными. Тем самым руководитель создает обстановку разногласий между сотрудниками. В скором времени они поймут, что лучше во всем соглашаться с руководителем и не перечить ему.

Руководитель должен поощрять самостоятельное мышление сотрудников, даже если их позиции не совпадают с его собственной. Если жеон считает высказывание подчиненного неправильным, то целесообразно обсудить его открыто: пусть коллеги решат, кто прав.

Иногда руководитель видит, что сотрудник, хоть и исходит из принципиальных соображений, но испытывает трудности при отделении общего от частного. В этом случае он предлагает позже, с глазу на глаз, обсудить второстепенный вопрос, либо корректно указывает на неверную преамбулу выступления сотрудника, ее несоответствие проблеме, являющейся ключевой для всего хода дискуссии. При этом недопустимо оскорблять сотрудника в присутствии коллег.

Третье. Чем больше приводится аргументов по обсуждаемой проблеме, тем шире поле для поиска решения.

Разумеется, руководитель, проводящий совещание, может отклонять аргументы сотрудников, предварительно проанализировав их.

Не все приглашенные на совещание принимают в нем активное участие. В этом случае руководитель не должен порицать таких сотрудников за молчание или требовать от них ответа на поставленный вопрос.

Причину такого поведения надо искать в организации совещания и ходе обсуждения вопросов. Возможно, руководитель неумелой постановкой вопросов или плохо продуманной вступительной речью спровоцировал участников на пассивное поведение в работе совещания.

Четвертое. Руководитель должен уметь прислушиваться к высказываниям сотрудников, упорядочивать аргументы и поддерживать интересные предложения, предлагая детально их обсудить в будущем.

Очень важно, чтобы участники могли получить ответы на все поставленные в ходе дискуссии вопросы. Ведущий должен быть готов к неожиданным ситуациям. Он не может допустить нарушение логики обсуждения проблемы из-за непредвиденной реакции участников. Каким бы ни был поворот разговора, задача руководителя — подвести совещание к успешному завершению. Вот примерные характерные ситуации.

Пятое. Если все вынесенные на совещание вопросы обсуждены, руководитель должен успешно его закончить.

Решение по итогам совещания принимается руководителем, исходя из его собственного мнения. Именно такое решение считается правильным. Недопустимо принимать решения коллективом участников с помощью голосования.

При этом не важно, какое количество сотрудников одобряет тот или иной аргумент. Вполне возможно, что аргумент, высказанный лишь одним или несколькими сотрудниками, является для руководителя наиболее ценным и побуждает его принять соответствующее решение.

Совещание считается завершенным в тот момент, когда ведущий объявляет о прекращении дискуссии. Возможны два варианта завершения совещания.

1. Решение обсуждаемой проблемы было найдено руководителем по ходу дискуссии. Он сообщает его прямо на совещании. Это достаточно типичный вариант.

2. Руководитель завершает совещание, но окончательное решение проблемы им еще не найдено. На его дальнейшие действия влияет ряд обстоятельств объективного и субъективного характера:

- прежде чем принять решение, руководитель планирует спокойно обдумать результаты совещания; возможно, выяснить что-то с другими сотрудниками;
- руководитель намеревается сообщить сотрудникам о своем решении позже, при этом давая им понять, что хочет тщательно взвесить все аргументы;
- руководитель опасается, что в случае сообщения решения сразу после дискуссии может создаться впечатление, будто оно было заготовлено заранее, а совещание было излишним.

После ознакомления сотрудников с принятым решением руководитель должен аргументировано объяснить его целесообразность. Тем самым он показывает подчиненным, что считается с их мнением и что обсуждение не было бессмысленным, даже если принятое решение не совпадает с предложениями, высказанными сотрудниками в ходе совещания. Только таким образом руководитель может поощрить инициативу и активизировать творческую энергию подчиненных.

Результаты совещания необходимо занести в протокол. Протокол — это информационная база для подведения итогов. С его помощью руководитель и сотрудники могут, во-первых, разобраться в вопросах, которые требуют дальнейшего обсуждения и дополнительной проверки; во-вторых, уточнить целесообразность привлечения к обсуждению коллег из других подразделений компании; в-третьих, составить представление об основных предложениях, которые были высказаны участниками.

Письменная фиксация отдельных пунктов дискуссии необходима в первую очередь тогда, когда речь идет о продолжительном совещании, на котором обсуждается много тем. Например, исследования показали, что из 20 вопросов, которые обсуждались на двухчасовом совещании, на следующий день в памяти его участников остаются в лучшем случае 5-7 позиций.

В начале совещания руководитель должен предложить одному из сотрудников вести протокол. Использование на совещании диктофона не всегда целесообразно, так как в этом случае участники могут чувствовать определенную неуверенность. Ведь они не знают, как потом будут использоваться записи. Кроме того, проверка диктофонной записи требует времени и, как правило, ведет к новому протоколированию.

Все участники получают копию протокола совещания. Протокол служит источником информации также для сотрудников, которые не могли присутствовать на совещании.

Успех совещания во многом определяется искусством делового общения, умением руководителя эффективно взаимодействовать с сотрудниками.

Консультационное совещание, проведенное с учетом приведенных рекомендаций, является превосходным инструментом для вовлечения сотрудников в общее дело, обращения их опыта, знаний, инициативы, интуиции на благо организации.

Иногда, некоторые люди, имея хороший стаж работы, неплохое образование и положительные качества характера – не могут месяцами найти новую работу. Как ни крути, а от того, где и кем мы работаем – зависит наше финансовое состояние и качество жизни в целом.

См. также:
Кибер-специалист: как стать успешным охотником за работой

Практически каждый человек – мечтает о лучшей работе, высоком окладе, карьерном росте. Однако, лишь немногим удается год от года увеличивать свои доходы на работе и уверенно подниматься по иерархической лестнице. А тем, кто остается «в пролете», приходится завидовать своим более удачливым коллегам, находя тысячи причин для самооправдания.

В этой заметке, мы проанализируем 10 основных ошибок, которые делают люди, при поиске новой работы и попытке трудоустроиться.

1) Малое количество каналов для поиска работы

Это одна из первых ошибок, которую допускают люди, желающие найти новую работу. Поиски нового места трудоустройства могут затянуться в лучшем случае на месяцы, в худшем – на годы, если использовать малое (1-3) количество каналов для поиска работы.

Задайте себе вопрос: «Как и где вы обычно ищите работу?» Специализированные газеты и журналы, сайты в интернете, объявления в людных местах, рекрутинговые агентства – все? Сколько внимания вы уделяете этому процессу? Насколько тщательно вы подходите к процессу сбора информации?

Могу с уверенностью заявить, что люди редко используют все каналы для поиска работы на все 100%. От этого, их результаты неудовлетворительны.

Лично я, никогда не сидел без работы больше месяца. При том, что у меня нет высшего образования, я не владею какой-то уникальной профессией и у меня нет влиятельных родных или друзей. Просто я использую максимальное количество каналов для поиска работы и выжимаю из них все что только можно.

2) Резюме

Резюме – это отдельная, огромная тема для обсуждения. В данной статье, я не ставлю себе цель, исследовать каждую ошибку. Этим, мы занимаемся в учебном видеокурсе "Как найти хорошую работу". А пока, я систематизирую ключевые ошибки.

К счастью, я познал влияние качественно составленного резюме со всех сторон. Как в роли соискателя, так и в роли руководителя, которому приходилось одновременно с обучением и управлением персонала, заниматься его поиском и подбором. Начиная с 2007 года, я занимал руководящие должности в нескольких компаниях и параллельно вел свой бизнес.

Чего только я не насмотрелся. Какие глупости люди пишут о себе и своих предыдущих местах работы. Насколько небрежно, порою, многие подходят к процессу создания своей «визитной» карточки, от качества которой зависит – пригласят их на собеседование или нет.

Лично мне, удалось найти свой собственный подход к составлению и написанию резюме, который работает безотказно. Проверенно не единожды.

3) Коммуникационный процесс

Многие, прочитав название третьего пункта уже наверное пришли в замешательство от непонимания смысла этих двух слов. Поясню, коммуникационный процесс – это процесс, в ходе которого вы знакомитесь и общаетесь с потенциальными работодателями, производя наилучшее представление о себе.

Мы живем в обществе. И в зависимости от ситуации, нам приходится применять разные схемы общения друг с другом. Общение с близкими, друзьями, коллегами, клиентами, флирт. Если смотреть в общем, то проблемы общения касаются всех форм нашей жизни. И этому процессу нужно учиться.

Общение с работодателем состоит из своих правил, придерживаясь которых и грамотно их используя, можно умело добиваться своих целей. К сожалению, тому как грамотно выстраивать коммуникационный процесс с потенциальными работодателями – не учат в школе и институте. Поэтому, нам приходится учиться этому на собственных ошибках.

Во-первых, важно помнить о том, что общение с менеджером по подбору персонала, его руководителем, а также руководителем того отдела, в который вы хотите трудоустроиться – отличается. С каждым из них нужно общаться по-разному.

Во-вторых, к наиболее типичным ошибкам коммуникационного процесса относится написание сопроводительных писем. Редко кто составляет их. Уже только знание этого может существенно поднять ваши шансы на успех.

В-третьих, важно проявлять собственную инициативу и брать контроль над ситуацией в свои руки, а не ждать, когда же вам позвонят и сделают предложение.

4) Подготовка к собеседованию

Я люблю проводить аналогии со спортом и в данной ситуации – это будет очень уместно. Вы можете себе представить олимпийского чемпиона, который бы стал таковым без долгих, изнурительных тренировок?

Собеседование – это, конечно, не олимпийские соревнования, но, если подготовиться к собеседованию заранее, то можно избежать массы проколов и ошибок во время его прохождения.

Лично я, выработал для себя целый комплекс упражнений, который помогает мне подготовиться к собеседованию наилучшим образом. Благодаря этому, я за 6 лет проделал путь от рядового сотрудника до руководителя и увеличил свои доходы более чем в 5 раз. Подробнее об этом, я буду рассказывать на семинаре.

5) Презентация

Собеседование представляет из себя процесс презентации. Презентации достаточно специфичного продукта, а именно ваших знаний, умений, способностей, профессионального опыта, личного обаяния и других качеств, которыми вы обладаете.

На собеседовании, в ходе самопрезентации, соискатели допускают массу самых разнообразных ошибок, начиная от неумения рассказать о своих достоинствах и заканчивая неумением задавать вопросы работодателю, в ходе ответов на которые можно найти еще массу доводов в свою пользу и показать себя как грамотного профессионала, который действительно заинтересован данной работой.

6) Внешний вид

То, что на собеседовании при приеме на работу нужно выглядеть хорошо, думаю понятно многим. Однако, определение слова «ХОРОШО» у каждого звучит по-разному. Работая руководителем отдела в банке, мне не раз приходилось общаться с кандидатами, приходящими на собеседование: в джинсах (пускай и дорогих, но неуместных для данной ситуации), коротких юбках, декольте с глубоким вырезом, кедах, с «кричащим» макияжем, жвачкой во рту, желтыми прокуренными зубами, немытыми волосами и т.д.

В ходе собеседования нужно произвести приятное впечатление на работодателя, но при этом всего должно быть в меру и соответствовать ситуации. Возможно, если бы я набирал себе грузчиков, то не обратил внимания на немытые волосы или рваные джинсы.

7) Речь

Многие соискатели, почему то полагают, что придя на собеседование их речь не должна отличаться от той, которую они используют в общении с друзьями, или коллегами на предыдущем месте работы. Слова паразиты, сленговые выражения, употребление сложных терминов, не зная их определение.

По речи можно понять, насколько уверенный человек сидит перед вами. За 10 лет моей трудовой практики, моя основная деятельность складывалась в работе с людьми. Я работал продавцом, менеджером, руководителем. И в моей работе лучшим становился всегда тот, кто наиболее умело использовал свою речь. Поэтому я очень часто обращал на это внимание и старался отбирать кандидатов, с наиболее красивой речью и развитыми коммуникационными навыками.

Но, даже если вы работаете водителем или оператором в котельной и вам практически не приходиться общаться с людьми, в профессиональном плане, то навыки грамотной речи в любом случае будут необходимы при прохождении собеседования на работу.

8) Неумение превращать недостатки в достоинства

Любой работодатель при поиске сотрудника будет обращать внимание на все достоинства и недостатки кандидатов. И зачастую, люди не умеют обращать свои недостатки в преимущества, тем самым проигрывая более опытным конкурентам.

Лично для меня, одним из недостатков при трудоустройстве, всегда было отсутствие высшего образования. Однако, это не помешало мне занять руководящую должность в банке. Я всегда старался убедить работодателя в том, что для меня отсутствие высшего образования будет гораздо большим стимулом работать лучше и качественнее, чем у человека, который имеет «корочки» вуза.

9) Необоснованные амбиции

Одним из наиболее часто встречающихся вопросов, которые задают соискателям на собеседовании звучит так: «На какую зарплату вы рассчитываете?» И многие не стесняются озвучивать такие доходы, на которые явно не тянут. Почему? Потому что не умеют оценивать свою стоимость на рынке труда.

Я понимаю, когда высокую ожидаемую зарплату озвучивают высококвалифицированные специалисты, имеющие блестящее образование, достойные результаты на предыдущих местах работы. Но когда высокую зарплату озвучивают люди, не умеющие даже толком объяснить, каким образом они собираются окупать такую высокую зарплату или какими заслугами на предыдущих местах работы они могут похвастать, то становится понятно, что в данной ситуации имеют место быть необоснованные амбиции.

10) Отсутствие плана карьерного роста

Данная ошибка тесно переплетается с предыдущей ошибкой, так как наличие плана карьерного роста значительно помогает снизить свои амбиции, выстроить четкую последовательность действий и добиваться высоких результатов.

Например, когда мне предложили должность руководителя отдела в банке, то предложили зарплату в районе 26 тысяч рублей. При этом, на предыдущем месте работы, где я трудился в должности рядового специалиста – я получал около 33 тысяч рублей ежемесячно.

Редко встречается, чтобы человек в трезвом уме и твердой памяти сознательно согласился на работу с меньшей зарплатой. Но в той ситуации меня меньше интересовала зарплата, нежели руководящая должность. В рамках своего плана карьерного роста, я был готов несколько лет получать меньше, но зато получить навыки руководителя. Как оказалось впоследствии, мой план сработал и, через какое-то время, мой доход существенно вырос.

Заключение

В данной статье, мы рассмотрели 10 ключевых ошибок при трудоустройстве на работу. Более подробно перечисленные выше ключевые ошибки соискателей, а также способы преодоления и решения данных ошибок, Вы можете найти в учебном видеокурсе "Как найти хорошую работу".

Узнать подробнее о видеокурсе "Как найти хорошую работу" >>

См. также:
Кибер-специалист: как стать успешным охотником за работой