СТАТЬИ >> ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, HR

Дэн Ариэли: Что создаёт нам хорошие ощущения от работы?

Что мотивирует на работу? Вопреки общепринятому мнению, это не только деньги. Но это и не только удовольствие. Кажется, что большинство из нас процветают, постоянно продвигаясь вперёд и ощущая целеустремлённость. Поведенческий экономист Дэн Ариэли представляет два поучительных эксперимента, которые показывают наши неожиданные и нюансы отношения к смыслу в нашей работе. (Снято на TEDxRiodelaPlata).

Транскрипция выступления Дэн Ариэли (Dan Ariely) на площадке TED:

Сегодня я хочу немного поговорить о работе и работниках. Когда мы думаем о том, как работают люди, мы представляем людей как крыс в лабиринте. Деньги — единственное, чем озабочены люди, а когда мы платим людям, мы можем приказать им работать над тем или иным. По этой причине мы платим банкирам бонусы и платим разными способами. На самом деле мы необыкновенно упрощаем взгляд на то, почему люди работают и как выглядит рынок труда.

В то же время, если подумать, в мире существует множество типов странного поведения. Подумайте, например, о восхождении на вершину горы. Если вы читали книги о людях, свершающих сложные восхождения, задумывались ли вы о том, насколько они полны моментов радости и счастья? Нет, они полны страданий. В действительности, они об обморожении, о том, как трудно идти, о том, как трудно дышать — холод, трудные обстоятельства. А если бы люди старались просто быть счастливы, в момент достижения вершины, они бы сказали: «Это была ужасная ошибка. Я больше этого делать не буду». (Смех) «Лучше развалиться где-нибудь на пляже и попивать мохито». Но вместо этого, люди спускаются, и после восстановления, они снова идут в горы. И если взять пример восхождения, то он навевает на многие мысли. Он подсказывает, что вас заботит то, как дойти до конца, до вершины. Он подсказывает, что вас заботит борьба, вы думаете о трудностях. Он подсказывает, что существует большое количество вещей, которые мотивируют нас работать, или вести себя таким образом.

Что касается меня лично, я начал думать об этом после того как ко мне пришёл студент. Это был студент, учившийся у меня несколькими годами раньше. Однажды он вернулся в кампус, и рассказал мне следующую историю. Он больше двух недель работал над одной презентацией PowerPoint. Он работал в крупном банке. Это была презентация о слиянии и приобретении. Он серьёзно трудился над этой презентацией — графики, таблицы, информация. Он задерживался допоздна каждый день. За день до назначенного срока он отправил презентацию PowerPoint начальнику, и тот ответил ему: «Хорошая презентация, но объединение не состоится». Парень был в глубокой депрессии. В моменты работы он был по-настоящему счастлив. Каждую вечер он наслаждался своей работой, оставался допоздна, доводя презентацию до совершенства. Но сознание того, что никто никогда не посмотрит, что он сделал, его очень расстроило.

И я начал размышлять о том, как провести эксперимент с этой идеей о результатах труда. Для начала, мы организовали маленький эксперимент в котором мы дали людям Лего, и попросили их строить. Одним мы дали конструктор и сказали: «Эй, а не хотите ли построить этот Бионикл? Мы заплатим вам за него 3 доллара». И они согласились и построили его из конструктора. А когда они закончили, мы взяли его, положили под стол, и сказали: «Не хотите ли построить ещё один за $2,70»? Если они согласятся, мы дадим ещё одного. И когда они закончили мы спросили их: «Вы хотите построить ещё один за $2,40?», потом ещё за $2,10 и так далее, пока люди не отвечали: «Больше не надо, это того не стоит». Это то, что мы называем значимое условие. Люди строили один Бионикл за другим. После того как они заканчивали строить, мы клали их под стол. Мы сказали им, что в конце эксперимента мы разберём все собранные ими Биониклы, положим их обратно в коробки, и используем их для следующих участников.

Было другое условие. Это условие было плодом вдохновения Дэвида, моего студента. Это условие мы назвали Сизифово условие. И если вы помните историю о Сизифе, то Сизиф был наказан богами — он толкал камень в гору. И под самый конец камень скатывался, и он должен был начинать сначала. Мы называем это бесполезной работой. Можете себе представить, что если бы он толкал камень на разные холмы, то как минимум получил бы некое ощущение прогресса. Если вы посмотрите тюремные фильмы, иногда таким образом охранники мучают заключённых: заставляют их копать ямы, а когда они выкопаны, они заставляют их закапывать ямы обратно и выкапывать снова. Есть нечто в этих цикличных версиях повторения снова, снова и снова, что кажется особенно демотивирующим. Второе условие эксперимента делало именно это. Мы попросили людей построить Бионикл за 3 доллара. И если они соглашались, они строили. Затем мы спрашивали их «Построите ещё один за $2,70?» И если они соглашались, мы давали им ещё один, и пока они его строили, мы разбирали на части тот, что они только что закончили. Когда они заканчивали его, мы спрашивали: «Не хотите построить ещё один, на этот раз на 30 центов дешевле?» И если они соглашались, мы давали им тот самый, который они построили, а мы разобрали. Это бесконечный цикл построения и разрушения у них на глазах.

Давайте сравним эти два события. Во-первых, люди построили намного больше — они построили 11 против семи, значимые условия против сизифовых. И, кстати говоря, мы должны отметить, что в этом не было много смысла. Люди не лечили рак и не строили мосты. Люди просто играли в Лего за горстку монет. И не только это — все знали, что их конструкторы быстро разрушат. Тут не было настоящего дела со смыслом. Но даже небольшой смысл влиял на результат.

Потом мы провели ещё одну версию этого эксперимента. В этой версии мы не ставили людей в такую ситуацию. Мы описывали им ситуацию, примерно как я описал её вам сейчас, и просили предсказать, каков будет результат. Что случилось? Люди угадали направление, но не угадали значимость. Люди, которым только описали эксперимент, сказали, что при наличии смысла люди, пожалуй, построили бы ещё один Бионикл. Так что люди понимают, что смысл важен, но они не понимают насколько важен, степень, в которой он важен.

Был ещё один набор данных, который мы рассматривали. Если подумать, то есть любители Лего и безразличные. И можно ожидать, что любители Лего построят больше, даже за меньшие деньги, ведь они и так получают удовольствие. А безразличные к Лего построят меньше, потому что им и так нравится меньше. Это то, что мы на самом деле нашли в значимых условиях. Была очень чёткая корреляция между любовью к Лего и количеством построенных Лего. А что случилось в Сизифовых условиях? В них корреляция была нулевая. Между тем, сколько было построено и тем, как любят Лего, не было никакой зависимости. Это подсказывает, что разборка предметов на глазах у людей, которые их построили, разрушает любую радость, которую они могли получить от своей деятельности. Мы её уничтожили.

Вскоре после завершения эксперимента, я был в Сиэтле в крупной компании по разработке программных продуктов. Я не могу сказать в какой именно, но они крупная компания в Сиэтле. В компании была группа, работавшая в другом здании. Их попросили разработать новый продукт для их компании. За неделю до моего появления директор компании пришёл в эту группу из 200 инженеров и отменил проект. Я увидел две сотни самых расстроенных людей, с которыми мне когда-либо приходилось говорить. Я описал им некоторые из этих экспериментов с Лего, и они сказали, что они только что пережили такой же эксперимент. Я спросил их: «Сколько из вас теперь будет приходить на работу позже?» И все подняли свои руки. Я спросил: «Сколько из вас теперь пойдут домой раньше, чем вы привыкли уходить?» И все подняли свои руки. Я спросил их: «Сколько из вас теперь добавят не очень кошерные вещи в ваши отчёты по затратам?» И они не подняли руки, но они пригласили меня на ужин, и показали мне, что они будут делать с отчётом о затратах. А потом я спросил их: «Что мог бы сделать директор, чтобы не так сильно расстраивать вас?» И они выдвинули самые разные идеи. Они сказали, директор мог бы попросить их представить всей компании их разработки за последние два года и что они решили сделать. Он мог бы попросить их подумать, какая часть их технологии могла бы подойти другим отделам организации. Он мог бы попросить их построить какой-нибудь прототип нового поколения, и увидеть, как они могли бы работать. Но фишка в том, что любой из них потребует некоторых усилий и мотивации. И я подумал, что директор просто не понимает важности смысла. Если директор, как и наши подопытные, думал, что смысл неважен, то он бы [не] позаботился. И он бы сказал им: «Тогда я попросил вас работать над тем, а теперь я прошу вас работать над этим, всё будет хорошо». Но как только вы поймёте, насколько важен смысл, тогда вы поймёте, что действительно важно потратить некоторое время, энергию и усилия, чтобы мотивировать людей заботиться о собственной работе.

Следующий эксперимент немного отличался от предыдущего. Мы взяли лист бумаги со случайными буквами, и попросили найти идентичные пары. Такой была задача. Люди закончили первый лист. А затем мы попросили их выполнить тоже самое со следующим листом за меньшие деньги, и следующий лист за ещё меньшие деньги и так далее. У нас было три условия. В первом условии, люди писали своё имя на листе, находили все пары букв, отдавали лист ведущему эксперимента. Ведущий смотрел на него, сканировал сверху вниз, говорил «Ага» и складывал его в кучу рядом с ним. Во втором условии, люди не подписывали лист. Экспериментатор смотрел, брал лист бумаги, не вглядывался и не сканировал и просто складывал его в кучу бумаг. Просто брал лист и клал его в сторону. В третьем условии, экспериментатор забирал листы и сразу же пропускал их через шреддер. Что произошло в тех трёх условиях?

На этом графике я показываю вам, на каком уровне оплаты люди остановились. Низкие цифры означают, что люди работали усердно и гораздо дольше. В условиях признания люди работали вплоть до 15 центов. На 15 центах за страницу они в основном прекращали свои усилия. В условиях со шреддером, это было вдвое больше — 30 центов за лист. Результат практически как и предыдущий. Вы уничтожаете усилия людей и на выходе вы получаете не самых счастливых от своей работы людей. Но стоит отметить, кстати говоря, что в условиях со шреддером люди могли бы хитрить. Они могли бы работать не так хорошо, потому что они понимали, что их усилия будут сразу уничтожены. Возможно, первый лист они делали хорошо, но затем они видели, что никто их не проверяет, поэтому они могли работать быстро и некачественно. В действительности, в условиях со шреддером, люди могли бы заработать больше денег с меньшими затратами. А что в условиях игнорирования? Будут ли они больше похожи на признанные, на результаты со шреддером, или где-то посередине? Выяснилось, что они почти такие же, как и условия со шреддером.

Теперь, хорошие новости и плохие новости. Плохие заключаются в том, что игнорировать качество работы людей почти также плохо, как уничтожать результаты работы на глазах у людей. Игнорирование приводит к тому же результату. А хорошие новости в том, что просто посматривать на результаты работы даже одним глазом и кивать «ага» кажется достаточным для того, чтобы заметно усилить мотивацию людей. Хорошие новости в том, что мотивировать, кажется, не так уж и сложно. Плохая новость в том, что уничтожить мотивацию невероятно просто и если не подумать об этом как следует, можно перестараться. Это всё в терминах негативной мотивации или устранения негативной мотивации.

В следующей части я хочу показать вам кое-что о позитивной мотивации. В Соединённых Штатах есть магазин под названием ИКЕА. Это магазин с неплохой мебелью, на сборку которой уходит много времени. (Смех) Я не знаю как у вас, но каждая сборка занимает гораздо больше времени, требует гораздо больше усилий и каждый раз меня обескураживает. Я собираю их неправильно. Я не могу сказать, что мне нравятся детали. Я не могу сказать, что мне доставляет радость процесс. Но по завершении, мебель от ИКЕА мне начинает нравиться больше, чем другие.

Есть одна старая история про смеси для тортов. Когда в 40-х начали делать смеси, они брали порошок, клали его в коробку, и они предлагали домохозяйкам добавить немного воды, размешать, положить в духовку, и… вуаля, торт готов! Но выяснилось, что смеси не были популярны. Люди не хотели их. И они перебрали самые разные причины. Возможно, вкус был не хорош. Нет, вкус был великолепен. Они выяснили то, что приготовление торта требует слишком мало усилий. Это было настолько просто, что никто не хотел готовить торт для своих гостей и говорить «А вот и мой торт». Нет, нет, нет, это был чей-то чужой торт. Он выглядел как купленный в магазине. Он не создавал ощущения приготовленного самостоятельно. Что они сделали? Изъяли яйца и молоко из порошка. (Смех) Теперь нужно было бить яйца и добавлять их. Нужно было отмерять молоко, добавлять его и смешивать его. Вот теперь это был ваш торт. Теперь всё было хорошо.

Теперь я думаю об эффекте ИКЕА. Заставив людей трудиться больше, они на самом деле заставили их любить то, что они делают ещё больше.

Как мы рассмотрим этот вопрос с экспериментальной точки зрения? Мы спросили людей сделать оригами. Мы дали им инструкции, как сделать оригами, и мы дали им лист бумаги. Они все были новички, и результаты были уродливыми — ничего общего с лягушкой или журавликом. Но мы говорили им: «Смотрите, это оригами на самом деле принадлежит нам. Вы работали для нас, но знаете, мы продадим вам это оригами. Сколько вы можете заплатить за него?» И мы измерили, сколько они готовы за него заплатить. У нас было два типа людей. У нас были люди, кто делал оригами, и у нас были люди, кто не делал их, а просто смотрел как внешний наблюдатель. Мы обнаружили, что изготовители думали, что они создали прекрасные оригами, и они хотели заплатить за них в пять раз больше, чем сторонние наблюдатели. Теперь вы можете сказать, если бы вы были создателем, будете ли вы думать: «О, мне нравится этот оригами, но никому кроме меня он не понравится?» или вы будете думать: «Мне нравится этот оригами, и всем вокруг он тоже будет нравится?» Которое из утверждений корректное? Выяснилось, что создателям не просто нравилось больше собственное произведение, но они думали, что остальные увидят мир их глазами. Они думали, что всем остальным оно тоже понравится.

В следующей версии мы попытались создать эффект ИКЕА. Мы постарались сделать задачу сложнее. Некоторым людям мы дали те же задания. А другим мы сделали его более трудным, спрятав инструкции. Наверху листа, была изображена маленькая диаграмма как сложить оригами. А некоторым мы не дали и этого. Так что в этот раз было сложнее. Что произошло? Ну, говоря объективно, оригами были ещё ужаснее, чем раньше, ведь было сложнее. Теперь, смотрев на простые оригами, мы видели тоже самое: создателям они нравились больше, наблюдателям они нравились меньше. Если взглянуть на оригами со сложной инструкцией, эффект был сильнее. Почему? Потому что теперь создателям они нравились ещё сильнее. Они приложили к ним дополнительные усилия. А наблюдатели? Они нравились им ещё меньше. В действительности они были ещё ужаснее, чем первые версии. Разумеется, это говорит вам кое-что о том, как мы оцениваем вещи.

Подумайте о детях. Представьте, я спрашиваю вас: «Почём вы продадите ваших детей?» Ваши воспоминания, ассоциации и все прочее. Большинство людей скажут за большие, огромные деньги — и это если повезёт. (Смех) Но представьте это немного по-другому. Представьте, у вас нет детей, и в один день вы приходите в парк и встречаете там детишек, и они почти как ваши дети. Вы играли с ними в течение нескольких часов. Вы собираетесь уходить, а родители говорят: «Эй, кстати, пока ты не ушёл, если тебе интересно, эти дети продаются». (Смех) Сколько вы заплатите за них теперь? Большинство из них скажут не так много. И это потому что наши дети настолько ценны, не потому что они такие, а потому что они наши, мы к ним так привязаны, мы потратили на них время. И, кстати говоря, если вы думаете, что инструкции ИКЕА нехороши, подумайте об инструкции, что прилагается к детям. Она реально сложная. (Смех) Кстати говоря, вон те — мои дети, которые, разумеется, удивительные и всё такое. Что напоминает мне сказать вам ещё одну вещь. Как и наши строители из эксперимента, смотрящие на собственное создание, мы не видим, что другие люди не видят мир по-нашему.

Последний комментарий. Если вы думаете кто круче: Адам Смит или Карл Маркс, Адам Смит ввёл очень полезное понятие эффективности. Он привёл пример булавочной фабрики. Он сказал, что в производстве булавки есть 12 разных шагов, и если один человек выполняет все 12 шагов, производительность труда низка. Но если поставить одного человека выполнять первый шаг, второго — второй и так далее, производительность может колоссально возрасти. Отличный пример, причина эффективности и индустриальной революции. С другой стороны, Карл Маркс, сказал что отчуждение результатов труда невероятно важно для того, что люди думают о связи с тем, что они делают. Если вы делаете все 12 шагов, вы будете заботиться о булавке. А если вы делаете только один шаг, возможно, вы не будете заботиться так сильно.

И я думаю, что в индустриальной революции Адам Смит был больше прав, чем Карл Маркс, но текущая действительность в том, что мы перешли к экономике знаний. Можно задать вопрос, что происходит в экономике знаний. Действительно ли эффективность всё ещё важнее смысла? Я думаю, ответ — нет. Я думаю что по мере того как мы продвигаемся к ситуации, в которой люди решают самостоятельно, как много усилий, заботы, насколько сильно они ощущают привязанность, думают ли они о работниках в пути, в душе и т.д., как вдруг Маркс может сказать нам больше. Итак, когда мы думаем о работниках, мы чаще всего думаем о мотивации и об оплате как об одном и том же, но действительность такова, что нам следует добавить к этому и всё остальное — смысл, созидание, сложности, собственность, идентификацию, гордость, и т.д. Хорошая новость в том, что если добавить все эти компоненты и подумать о том, как создать наш собственный смысл, гордость и мотивацию, и как сделать это на работе и для подчинённых, я думаю, можно сделать людей и производительнее и счастливее.

Спасибо большое.

СТАТЬИ >> ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, HR

«Если успех измеряется дачей на Рублевке – проще стать чиновником»

Для кого диплом МВА – необходимое условие карьерного роста, а кому он – только помеха? Об этом рассуждает Павел ХОХРЯКОВ, генеральный директор группы «ЕСН», выпускник Стэнфордской высшей школы бизнеса.

Число российских студентов западных бизнес-школ растет с каждым годом. Оправдано ли стремление наших менеджеров обзавестись дипломом МВА?

Довольно часто думают, что диплом MBA престижной западной школы является заветным ключиком, который автоматически приведет его обладателя к успеху: получил MBA – и стал миллионером. А еще лучше – миллиардером. Но что есть успех? Если он измеряется дачей на Рублевке или домиком в Монте-Карло – возможно, будет проще добиться желаемого, работая государственным чиновником, делая «бизнес вокруг государства», поддерживая школьную/институтскую дружбу с влиятельным одноклассником или трудясь в «Газпроме». MBA не поможет и в ряде российских олигархических структур, которые управляются по принципу «я начальник – ты дурак», в которых процветает бюрократия. Увы, здесь западный MBA будет не помощником в карьере, а скорее ее тормозом: слишком умные не нужны.

Если целью является любой ценой «пробиться» на Запад и остаться там в роли среднего клерка, работая в типичном инвестиционном банке или консалтинговой компании, – в этом MBA поможет. Но, увы, очень быстро настигнет разочарование: следующим Гейтсом или Джобсом вы вряд ли станете – все-таки другая страна, да и культура другая.

Получить MBA, чтобы работать в западных компаниях в России, – почему бы и нет? Правда, карьера здесь будет развиваться не так быстро, как в российских компаниях, к тому же вы все равно будете винтиком в большой машине. Если же вы планируете расти в сугубо российском бизнесе – причем не в любом, а в том, где акционеры и менеджмент понимают современные западные подходы и принципы управления, строят бизнес исходя из рыночных принципов, а не присосавшись к какой-нибудь трубе, – то ваш MBA может очень и очень пригодиться для того, чтобы наша страна со временем стала более цивилизованной и развитой.

В какой отрасли и для какой должности МВА можно считать необходимым условием трудоустройства и карьерного роста? На какую позицию лично вы не взяли бы человека без степени МВА топовой школы?

Есть традиционные должности и отрасли, где без этого быстро упрешься в карьерный потолок. Это относится к ведущим инвестиционным банкам (associates и вице-президенты) и западным консалтинговым компаниям, работающим в области стратегии. Лично я вряд ли брал бы на работу без МВА топовой школы инвестиционных директоров в фондах прямых инвестиций и крупных диверсифицированных холдингах, поскольку это подразумевает не только знание конкретной индустрии, принципов инвестирования и стратегии, но и включает работу с топ-менеджментом портфельных компаний, акционерами и партнерами, требует понимания различных аспектов бизнеса и их взаимосвязи (Strategy, HR, PR, Operations, Marketing, Finance, Leadership, Change Management, Performance Management, Organizational Behaviour, Investor Relations и многое другое).

Аналогичные требования я бы выдвигал и к СЕО крупных компаний, которым необходимо комплексное понимание бизнеса, лидерские качества, сильные навыки работы с людьми. Важно подчеркнуть, что диплом MBA сам по себе не гарантирует наличия всех этих качеств у кандидата, но повышает вероятность этого. Успешность многих выпускников топовых школ объясняется не только первоклассным образованием и связями, которыми выпускники обзаводятся во время учебы, но и жесточайшим отбором при поступлении, который гарантирует прием в школу изначально очень талантливых и успешных студентов.

Однако приемные комиссии тоже могут ошибаться, и наличие степени MBA топ-школы помогает только тем, у кого за плечами уже есть впечатляющий опыт руководства, сделок и успешных трансформаций компаний.

Допустим, решение об обучении принято. Как определиться с наиболее подходящей программой и школой?

Большое заблуждение думать, что MBA – это набор универсальных, проверенных временем и доказанных современной наукой знаний, формул, подходов к бизнесу, рецептов действий в конкретных ситуациях. Если ищете именно это, то не нужно или, по крайней мере, не стоит стремиться именно в топовую школу. Скачайте программы обучения, выясните, какие книжки и каких гуру изучаются на программах MBA, и самостоятельно их проштудируйте.

Также все это можно сделать на многочисленных классических программах MBA, где профессора начитывают лекции, а студенты решают проверенные временем кейсы. Таких программ уже достаточно много и в России. Зачем напрягаться, учить язык, ехать в другую страну? Теоретические знания получите. И будете потом с умным видом пересказывать начальнику какую-нибудь заумную формулу из учебника. Принесет ли такого рода обучение конкретный результат для конкретной компании в конкретной ситуации – большой вопрос.

А может быть, вам нужна другая степень, а не МВА? Например, если вы делаете карьеру в инвестициях, то вполне достаточно получить CFA (Chartered Financial Analyst), а для должности финансового директора хватит CPA или ACCA. Если заветная цель – заместитель генерального директора по юридическим вопросам, получите LLM и успокойтесь.

Если речь идет именно о программе МВА, как выбрать школу, обучение в которой не станет пустой тратой времени и денег?

Отличие передовых школ MBA от классических – инновационность, направленность не на овладение теорией, а обретение и расширение управленческих практических навыков, экспериментальность образования. В таких школах лекции обычно отсутствуют как класс. Профессора выступают скорее как наставники, которые помогают студентам развиваться. Фокус образования – не на теории, а на межличностных навыках, практическом опыте решения нестандартных задач. Например, как можно усилить лидерские навыки? Только в экспериментальных группах, где отрабатываются на практике различные ситуации, либо участвуя в реальных проектах для реальных компаний. Как можно стать более глобальным лидером? Лишь через поездки в различные страны и взаимодействие с предприятиями в этих странах.

Как научиться различать подходы и находить правильное решение? Только через понимание того, что универсальных рецептов нет. То, что работало хорошо в США в компании Х, может оказаться чрезвычайно вредным для российской компании Y, пусть она и из той же отрасли. Экспериментальное образование, которое расширяет набор навыков управленца, стирает стереотипы и учит мыслить нестандартно, подбирая всякий раз новое уникальное решение, можно получить только в очень ограниченном количестве бизнес-школ мира. В России по этому пути идет сейчас «Сколково» – и очень успешно. На Западе таких школ около 20−30, не более. Чтобы понять разницу между классическим бизнес-образованием и бизнес-образованием будущего, посмотрите лекции на http://www.khanacademy.org/. Только топовые MBA-школы уже сегодня готовят лидеров будущего, используя эти принципы.

Биография

Павел Хохряков родился в 1972 году в Москве. Окончил Московский экономико-статистический институт и аспирантуру МЭСИ, имеет степень MBA Стэнфордского университета, США. До 1999 года – исполнительный директор АБ «Инкомбанк». С 1999 по 2005 год – член правления «Промсвязьбанка». Сразу после окончания Стэнфорда в 2004 году был назначен президентом группы «Промсвязькапитал», где проработал до декабря 2008 года. В 2005−2009 годах – член советов директоров компаний «Аргументы и факты», «Промсвязьбанк», «Синтерра», «Экстра-М», «Медиа-пресса», «Промсвязьнедвижимость», «Медиа 3», КМЗ и др. В 2009−2011 годах работал управляющим директором Gazprom Germania, где отвечал за управление дочерними компаниями. С декабря 2011 года – генеральный директор группы «ЕСН», одной из крупнейших в России инвестиционных групп, владеющей контрольным пакетом энергосбытовой компании «Русэнергосбыт» и контролирующей в консорциуме с «РЖД» ТГК-14. В портфеле группы есть также медиаактивы (крупнейший – ИД «Комсомольская правда»).

Источник: World Economic Journal, №5, май 2012.

СТАТЬИ >> ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, HR

Некого нанять

По мере развития мирового экономического кризиса и роста безработицы работодатели сталкиваются с парадоксальным явлением – нанимать квалифицированный персонал становится сложнее, чем до кризиса.

В 2008 году, когда экономический кризис в мире только начинался, а в компаниях шли массовые сокращения, многие руководители потирали руки: наконец-то, как им казалось, наступили времена, когда работодатель выбирает работника и диктует ему условия, а не наоборот. Ситуация на рынке труда действительно в какой-то момент изменилась в пользу работодателя, но ненадолго. Действительно талантливые и квалифицированные работники либо не попали под сокращение, либо относительно быстро нашли новую работу. А HR-менеджеры все чаще сталкивались с тем, что на закрытие хорошей вакансии с конкурентной компенсацией уходит несколько месяцев.

В начале этого года о тренде заговорили официально – 43% руководителей компаний из числа крупного бизнеса, опрошенных по всему миру аудиторско-консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers в рамках ежегодного исследования бизнес-настроений, признались, что подбирать квалифицированный персонал стало сложнее, чем раньше. Всего в опросе участвовало более 1200 руководителей крупных компаний. Наибольшие трудности с наймом сотрудников испытывают компании из отраслей здравоохранения, автомобилестроения, промышленного производства, IT.

Таким образом, влияние экономического кризиса на рынок труда оказалось прямо противоположным тому, чего ожидали работодатели. Примерно две трети работников, уже нанятых компаниями, за последние полтора года хотя бы один раз получали предложение о работе со стороны конкурентов. Если до кризиса работодатель мог рассуждать о лояльности персонала, то сейчас времена, когда этот термин имел хоть сколько-нибудь значительный вес, миновали. Каждый наемный работник знает, что в случае проблем на производстве от него могут легко избавиться в ходе сокращений. Самый низкий уровень лояльности у поколения «миллениалов», родившихся с 1980 по 2000 год, – только 18% молодых людей, согласно опросам PwC, считают необходимым сохранять верность своему работодателю на протяжении нескольких лет. А 25% и вовсе считают нормальным, если в течение жизни им удастся сменить около шести мест работы.

Проблема роста

В странах с быстрорастущей экономикой ситуация с невысокой лояльностью усугубляется еще и недостаточным числом нужных специалистов. «Главная проблема для всех бразильских компаний – это нехватка кадров, и это самый серьезный сдерживающий фактор для бразильской экономики, – уверен генеральный директор бразильской корпорации TOTVs Лаэрсио Косентино. – Для роста нужен квалифицированный персонал, а его нехватка ощущается во всех отраслях».

Даже если кадры находятся в достаточном количестве, их не всегда бывает просто уговорить на условия труда, выходящие за рамки обыденных. «Мы понимаем, что нет смысла держать экспатов на ключевых должностях в разных уголках мира: это слишком дорого. И нужно привлекать местные кадры, – считает глава группы горнодобывающей компании Rio Tinto Том Албенис. – Но большинство профессионалов в регионах хотят работать в цивилизованных городских условиях, особенно если у них есть семьи. И для нас является серьезным вызовом убедить людей работать в сложных условиях».

В России с кадрами тоже ситуация непростая. Система высшего образования за 20 с лишним лет постсоветской эпохи не была приведена в соответствие с корпоративными и государственными нуждами, и ежегодно российскими вузами выпускается огромное число специалистов, не удовлетворяющих в полной мере требования крупных компаний. В таких условиях компаниям приходится действовать самостоятельно, открывая, например, собственные корпоративные университеты для менеджеров. Подобное учебное заведение уже несколько лет действует на базе банка ВТБ, а Сбербанк пообещал открыть в 2012 году «крупнейший» корпоративный университет страны, чтобы для собственных нужд повышать квалификацию необходимых банку специалистов.

Работа с молодежью

Попытка решить проблему нехватки кадров увеличением компенсационных пакетов на уровне менеджерских позиций, скорее всего, результатов не даст. Именно вакантные должности руководителей, куда более защищенные компенсационным пакетом по сравнению с позициями рядовых работников, с момента начала кризиса стало труднее закрывать, признаются работодатели.

Одним из решений, похоже, становится поиск общего языка с теми самыми «миллениалами», чья лояльность пока что не сулит работодателям ничего хорошего. «Давайте посмотрим правде в глаза: через несколько лет 80 миллионов представителей поколения “беби-бумеров” уйдут на пенсию, вместо них в нашем распоряжении останутся 40 миллионов представителей “потерянного поколения”, – говорит президент американской компании DirecTV Майкл Уайт. – Это соотношение два к одному, так что стоит подготовиться к этому “переходному периоду” и начинать работать уже со следующим поколением».

Работа с «подрастающим поколением» вряд ли будет легкой. Как показывают многочисленные опросы, в отличие от своих родителей и старших братьев молодые люди чувствуют себя в условиях корпоративной культуры неуютно. Они также ни в коем случае не желают ограничиваться одной областью работы в течение жизни, считая, что человеку стоит попробовать применить себя в нескольких сферах. «“Миллениалы” ждут от жизни большего, чем просто наличия работы или стабильного продвижения по служебной лестнице, – считает Руксандра Стоиан, партнер PwC в России. – Все это должны учитывать работодатели, которые стремятся сохранить свою привлекательность в глазах нового поколения профессионалов».

График: С какой из следующих групп руководителям крупных компаний приходится наиболее сложно в вопросах найма и ухода с работы (в % от числа опрошенных):

вопросах найма и ухода с работы

Источник: World Economic Journal, №5, май 2012.

Прыг: 01 02 03 04 05 06 07