Термин "человеческий капитал" впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом».

Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

• Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

• Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).

• Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

В управлении человеческий компонент — самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди — единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные — деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия — могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

Одна из основных движущих сил в выполнении работы — знание. Знание о том, насколько мы преуспели, непосредственно связано с удовлетворением от выполненной работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, — когда наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов — помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности. В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной — инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой — в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника — решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди — источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Ключ к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике — производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что знающие люди — движущая сила.

Биржевой рынок признал левередж человеческого знания, т. е. отношение стоимости человеческого капитала компании к ее собственным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис и технологии те компании, которые превосходят свою балансовую стоимость во много раз. Левередж — это использование определенных фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или продаж.

Новые задачи менеджмента

Организации претерпевают болезненные изменения не только по причине глобализации, но и потому, что сила, которая делает действительно глобальные компании конкурентоспособными, — это обмен информацией. Сенге (Senge) показывает основные черты этого явления: «Впервые в истории человечество имеет возможность создавать больше информации, чем может усвоить, порождать такую взаимозависимость, которой не может управлять, и настолько ускорять изменения, что не может успевать за ними».

Информация всегда ценилась высоко. Первым американским миллионером, о котором у нас есть сведения, был Элиас Дерби (Elias Derby) из Салема, Массачусетс. Салем — первый крупный американский порт, где на управлении плавательными судами складывались и терялись целые состояния. Но сообразительный Дерби никогда не бросал вызов опасностям морских глубин. Он оставался в безопасности на сухом берегу, одновременно накапливая богатство. Корабли приходили и уходили в разных направлениях по всему миру, а Дерби оставался в Салеме, собирая сведения от моряков, хозяев и капитанов кораблей и пользуясь портовой документацией. Он изучал, какими типами грузов, между какими портами и по какой цене шла торговля. С этой информацией Дерби мог вкладывать деньги в груз, который обещал быть самым безопасным и самым прибыльным.

Ирония, стоящая за потребностью в сведениях о человеческом капитале, заключается в том, что возможности, которые информационная технология предоставляет в распоряжение организаций, могут препятствовать пониманию событий и эффективным ответным действиям. Большинство сведений, содержащихся в организационных базах данных, собраны и организованы так, что они не могут помочь руководителям использовать свои возможности или справиться с проблемами в области человеческого капитала.

Два аспекта человеческого капитала

Размышляя об измерении стоимости людей, следует признать наличие двух аспектов: экономического и духовного. Мы можем априори согласиться с тем, что духовная ценность людей крайне важна, и сосредоточиться на экономической стороне вопроса. В сущности, все измерения стоимостного вложения являются на самом деле измерением стоимости людей как экономических единиц и как духовных существ. Только люди производят стоимость путем применения своих врожденных качеств (гуманности, мотивированности к деятельности), приобретенных умений и способности к управлению инструментами.

Кроме того, мы должны избавиться от мифа, что точна лишь стандартная финансовая информация. Практикуя в течение пятисот лет двойную бухгалтерию, мы начали верить, что числа в финансовых отчетах — истина. На самом деле все обстоит иначе. Они являются фактами, но редко — истиной. Ею являются только деньги. Все прочие цифры — комбинация надежд, соглашений и ожиданий. В действительности мы создали систему, которая меняется, как только Совет по стандартам финансового учета (Financial Accounting Standards Board, FASB) решает ее изменить. Мы с готовностью признаем, что система до некоторой степени работает, сообщая нам, что произошло за последний период, — настолько, насколько это показывают принятые практика. Но такие сведения надежны лишь настолько, насколько верны исходные данные, а любой деловой человек знает, что ими можно манипулировать.

Стандартная бухгалтерия не может оправдать доверие, оказываемое ей сегодня, по двум причинам. Во-первых, бухгалтерия смотрит внутрь организации. Ее основная роль — сохранить имущество предприятия. Во-вторых, она сосредоточена на прошлом. Если нам нужно взглянуть внутрь и назад, бухгалтерия справится с этим. Но сегодня нам необходимо сосредоточиться на тех вопросах, которые создадут благосостояние в будущем, на действиях, которые помогут увеличить стоимость на рынке. Нам нужно смотреть в будущее. Мы не добьемся успеха, если будем финансировать будущее, постоянно глядя в прошлое. Появление новых форм бухгалтерского дела, а именно — добавленной стоимости и метода сбалансированных показателей, — многообещающий шаг в правильном направлении. Поэтому давайте считать бухгалтерию тем, чем она является на самом деле, но не будем поклоняться ей, отвергая другие полезные подходы.

Далее, мы должны возразить тем, кто говорит, что инвестированный капитал во многом определяет производительность людей. В абсолютном смысле это верно. Если вы дадите мне стоящий бешеных денег суперкомпьютер, я смогу решать сложные математические уравнения быстрее, чем используя свой небольшой портативный компьютер. Но смогу ли я сделать это так же быстро, как профессор математики, если мы будем использовать одинаковое оборудование? Paзумеется, нет! Это и есть человеческий левередж.

Люди и информация

В действительности именно информация, которой владеет человек, и его способность и готовность поделиться ею определяют ценностный потенциал. Сегодня сведения и люди связаны неумолимо, как никогда прежде: одно не может с полной отдачей работать без другого. Сотрудники нуждаются в своевременных, существенных, и — самое важное — организованных сведениях больше, чем в огромных зданиях и в колоссальном количестве оборудования. Менеджмент обязан своевременно вкладывать полезные: данные в руки человеческого капитала и обучать сотрудников использованию таких сведений. Способности и опыт позволяют сотруднику:

• превращать данные в имеющую смысл информацию;

• превращать информацию в сведения, относящиеся к вопросу рабочей практики;

• делиться этими сведениями с другими.

Отсутствие мотивации делиться сведениями — значительное препятствие для работы информационных систем и добывания стоимости. Повторим: само по себе владение информацией не более полезно, чем обладание каким-либо иным ресурсом, до тех пор пока мы не узнаем, как, зачем и когда поделиться ею. Опыт неоднократно показывал, что в противном случае информация становится лишь дорогостоящим и мало используемым имуществом. Следует неизбежный вывод: долгосрочная рентабельность зависит от создания культуры предоставления информации. Это необходимое условие любой попытки управлять интеллектуальным капиталом.

Данниган (Dunnigan) и Мастерсон (Masterson) изучали методы двенадцати великих военачальников от Александра Македонского до Нормана Шварцкопфа [7]. Почти в каждом случае они обнаружили две; характерные черты, которые помогли этим людям выиграть решающие сражения. Во-первых, они обращали огромное внимание на детали, собирая и анализируя всю возможную информацию, которую могли найти. Они изучали не только размер армии и диспозицию противника, но также ландшафт, тыловые проблемы и оружейные технологии; Во-вторых, они обращали особое внимание на коммуникации. Обеспечив нужную, точную и существенную информацию, они могли передвигать войска быстрее, чем противник, что доставляло им большое тактическое преимущество.

Чтобы развить интеллектуальные возможности и максимизировать коэффициент инвестиций в человеческий капитал, мы должны учесть все аспекты этого ресурса. Кроме того, решения, вытекающие из нашего исследования, всегда должны концентрироваться на достижении конкурентного преимущества методом усовершенствования сервиса, качества или производительности.

Путь к рентабельности

Заглянув внутрь гоночной машины, вы увидите панель управления, которая сильно отличается от той, что расположена в вашей собственной машине. Она очень практична и предлагает гораздо больше детализированной информации, чем мы привыкли видеть. То же самое и в бизнесе. Нам нужно спроектировать такую панель управления человеческим капиталом, которая давала бы нам новые данные и затем обучала бы всех, как понимать ее сигналы эффективно и точно. «Всех» — означает и менеджмент тоже. Анализ данных, связанных с человеческим капиталом, лишь недавно стал частью систем образования и обучения менеджеров. К тому же он учит нас, как один показатель влияет на другой. Если датчик температуры показывает перегрев, нам нужно знать, чем это вызвано: нехваткой воды в радиаторе или разорванным ремнем вентилятора. Однако, сочтя, что в машине совсем не жарко, и продолжая вдавливать акселератор в пол, мы рискуем вызвать перегрев поршней, и мотор начнет глохнуть.

Сначала необходимо точно понять, какова наша цель и что делают наши конкуренты. Эта информация прослеживается в показателях расстояния, направления и времени. Далее нам следует уточнить вид информации, которая нужна разным людям для управления гонкой. Наконец, мы должны изучить, как взаимодействуют люди, системы данных и информация, чтобы влиять на рентабельность. Это сводится к вопросам «где», «какой», «кто», «когда» и «как».

1. Где мы хотим быть?
2. Какими сведениями нам нужно овладеть и научиться управлять, чтобы выйти на финишную прямую?
3. Кто должен предоставить нам эти сведения?
4. Когда они нужны нам?
5. Как нам сделать это наиболее рационально и успешно?

Также полезно знать, насколько быстро и в каком направлении движутся конкуренты. В настоящее время мы называем это бенчмаркингом.

Неудачное начало

Самая обычная реакция на проблемы, связанные с информацией, — инвестирование в технологию. Это необходимо, но само по себе редко приносит желанное решение. Технология — пассивное имущество Компьютеры и программы не создают стоимости, пока хорошо осведомленные люди не кладут свои обученные руки на клавиатуру и начинают реализовывать потенциал, заключенный в программном обеспечении. Неофициальные обзоры показали, что немногие организации инвестируют в обучение, необходимое для эксплуатации возможностей технологии. Один пример, относящийся к моей семье, вполне типичен для этой «близорукой» практики.

Компьютеры и программы не создают стоимости, пока хорошо осведомленные люди не кладут свои обученные руки на клавиатуру и не начинают реализовывать потенциал, заключенный в программном обеспечении.

Мой сын Питер несколько лет работал в крупном универсальном магазине продавцом. Однажды в магазине была установлена новая программа для кассовых аппаратов. Когда служащие попросили обучить их пользоваться ею, им буквально «швырнули» руководство пользователя и велели его прочесть. Невозможно отрицать, что (1) руководства по пользованию программами написаны не тем языком, который большинство из нас учили в школе, и (2) эти ужасы все равно никто не читает. В итоге служащие в течение нескольких недель боролись с кассовыми аппаратами, пока наконец не освоили программу методом проб и ошибок. Однако в течение этого периода самообразования после не скольких фальстартов при вводе цены покупки раздраженный продавец отдавал ее покупателю по любой цене, которая высвечивалась на экране. Естественно, эта цена всегда была ниже обозначенной на этикетке, иначе клиент не согласился бы на нее. Продавец объяснял обрадованному покупателю, что вещь выставлена на распродажу или продается по специальной цене. По словам Питера, скидка иногда составляла от 50 до 75 %. Многие тысячи, которые потерял магазин, составляют гораздо меньшую сумму, чем оплата обучения. (Заметьте: разумеется, Питер так и не выучился работать с этой программой.)

Итак, мы видим, что технология, совмещенная с обучением, должна сделать работников всех уровней более производительными. Это первый шаг.

Культура информации — наиболее важный компонент. Инвестирование в информационные технологии и обучение необходимо. Но, как мы уже говорили, технологии и данные пассивны. Чтобы создать внутренний обмен знанием, на технологии и обучение уже потрачены миллионы, но эти вложения очень редко оправдывают ожидания. Andersen Consulting вложила огромные деньги в свой «КХ» (knowledge exchange, обмен знаниями). Но пока персонал не понял, насколько полезным может быть обмен информацией, он не смог начать применять свои знания и опыт.

Все мероприятия сводятся к созданию культуры предоставления информации. Только после этого стоит инвестировать в информационные технологии, обучать людей пользоваться ими и применять политику, нацеленную на сбор полезных данных.

Резюме

Сегодня менеджмент отвечает за своевременное предоставление персоналу информации во имя нескольких целей. Во-первых, информация о действиях, связанных с сотрудниками, необходима, чтобы объединить ее с финансовыми данными. Во-вторых, финансовые данные сообщают нам о том, что именно произошло. Данные о человеческом капитале говорят нам, почему это произошло именно так. В-третьих, если мы управляем во имя будущего, а не прошлого, нам нужны показатели не только отставания, но и лидирования. Их нельзя найти в традиционных понятиях о прибыли и потерях.

Информация — ключ к управлению деятельностью и усовершенствованиям: при ее отсутствии у нас останутся только мнения, не подтвержденные фактами и не дающие ориентиров. Информация не движется сама по себе, поэтому необходимо наличие такой культуры предоставления информации, которая поощряет и вознаграждает распространение сведений. Улучшения в любой области следует публиковать централизованно, чтобы люди имели доступ к информации, ограждая себя от повторного поиска эффективных мероприятий.

Три вида данных — организационные, относительные и связанные с людьми — должны быть интегрированы. Организационные данные сообщают нам, что мы имеем. Относительные — говорят о том, в чем нуждаются или чего хотят от предприятия люди, находящиеся вне компании: клиенты, конкуренты и другие заинтересованные в нас люди.

Данные о человеческом капитале показывают, как единственное активное имущество, люди, преуспевают в своей задаче продвижения организации к ее целям. Когда мы начнем понимать, как эти три показателя соотносятся между собой, поддерживают и продвигают друг друга, станет возможным создание большего объема интеллектуальных возможностей. Потери предприятия при отказе делать это часто неочевидны, но потенциально разрушительны. В конце концов именно неудача в управлении всеми типами данных отделяет победителей от посредственностей.

Измерять эффективность человеческой деятельности не только возможно, но и необходимо для удержания жизнеспособной позиции на рынке. Поскольку суждение о «белых воротничках», сконцентрированных на информации, глубоко отличается от суждения о «синих воротничках», сосредоточенных на производстве продукции, здесь требуются различные методологии измерения. Возможно, может быть создан такой спектр показателей, который в целом покажет добавленную стоимость работы профессионалов интеллектуального труда. Эта стоимость содержится не в исходных данных самих по себе, но скорее во влиянии, которое она оказывает на улучшение результатов действующих подразделений, являющихся, по сути, ее заказчиками. Используя человеческий капитал все более успешно, персонал повышает свой вклад в достижение целей предприятия.

Обобщая мировую практику в области образования для бизнеса и менеджмента, можно выделить три модели: германскую ("квалифицированный руководитель"), американскую ("профессиональный менеджер") и "смешанную". Последняя наиболее характерна для стран, находящихся в состоянии более или менее затянувшегося процесса структурной перестройки образовательной системы в связи с возникновением новых требований.

В России долгое время доминировала модель германского типа и лишь в 2000 г. после государственного признания программ МВА был конституционализирован переход к смешанной модели, де-факто существовавший у нас около 10 лет. На сегодня наша система управленческого образования включает высшее, дополнительное и последипломное (аспирантура) образование.

В области высшего образования она построена по уровням: степень бакалавра (4 года), квалификация специалиста (5 лет), академическая степень магистра (6 лет). Существует большое количество специальностей экономического и управленческого профиля, которые обеспечивают подготовку людей к профессиональной деятельности в области бизнеса и менеджмента на научно-практическом (специалист) или научно-аналитическом (магистр) уровнях.

Система дополнительного образования до самого последнего времени рассматривалась как нечто облегченное, вторичное по отношению к "настоящему" высшему образованию, все еще весьма популярному в народе, она была более прагматичной, по содержанию не особенно контролировалась государством и на деле не приводила к приобретению второй профессии (для этого существовало так называемое второе высшее образование) и к серьезному изменению карьеры специалистов.

Лишь узаконение Постановлением Правительства России нового вида профессиональной переподготовки с присвоением квалификации (свыше 1000 академических часов) и введение с 1 июня 2000 г. нового вида диплома о дополнительном (к высшему) образовании означало создание реального образовательного пространства для применения американской модели формирования "профессиональных менеджеров" и приведение к определенному соответствию (по уровням) такого рода квалификации в области менеджмента и предпринимательства с традиционной квалификацией специалиста. Сегодня мы уже с полным основанием можем развивать бизнес-образование на основе "смешанной" модели подготовки управленческих кадров.

Систематизируя нынешнюю российскую практику и сопоставляя ее с практикой зарубежной, целесообразно выделить четыре российских модели бизнес-образования. При этом можно говорить и о существовании вполне определенных аналогов между моделями российского и зарубежного бизнес-образования, что является вполне обнадеживающим.

Модель I. Высшее образование

(Undergraduate (basic) Education; Bachelor Graduate; Master of Science; Master of Art)

• Цель: Развитие личности, вывод на профессиональный уровень специалиста в конкретной области менеджмента.
• Назначение: Позволяет занять достойное место на рынке труда в сфере бизнеса и менеджмента.
• Документы: Диплом специалиста (5 лет) с присвоением первой квалификации по классификатору специальностей (специалист-практик, работник штабного подразделения. Диплом магистра управления (6 лет) с присвоением академической степени (научный работник, преподаватель, аналитик).
• Контингент: Лица с аттестатом о среднем образовании (первое высшее) или с дипломом бакалавра (магистратура).
• Формы обучения 1: Первое высшее образование (очное, очно-заочное, экстернат, дистанционное обучение).
• Формы обучения II: Ускоренное (второе) высшее образование (3 года), магистратура (2 года).
• Содержание обучения: Определяется государственными стандартами.
• Финансирование: Бесплатное (по гарантии Конституции Российской Федерации), частично (до 25% контингента) — платное.

Модель 1 "Высшее образование" преследует двоякую цель: 1) развитие личности до достаточно высокого уровня, который общество считает адекватным уровню высшего образования; 2) подготовка специалистов в различных областях менеджмента, бизнеса, предпринимательства. Эти люди, изначально решившие работать в аппарате управления организаций (не обязательно в роли руководителей), обретают профессии плановиков, финансистов, кадровиков, маркетологов, бухгалтеров и т.п., достигая подчас высокого профессионализма в своей узкой области ("узкий специалист подобен флюсу"), что лишь повышает их ценность. Однако они могут никогда не принимать на себя реальной ответственности за управление реальными организациями и реальными людьми. Такого рода квалифицированный специалист получает диплом специалиста или магистра управления, его образование, ориентированное прежде всего на освоение знаний, как правило, определяется принятым государственным стандартом и может приобретаться в различных формах (очной, очно-заочной, экстернат, дистанционной).

Второе высшее образование по программе специалиста, а иногда и магистра для тех, кто, имея неэкономическое образование, якобы сдал полноценный вступительный экзамен по программе бакалавриата, преследует примерно ту же цель. Однако, честно говоря, обещание за 2 года магистратуры подготовить из неэкономиста такого же специалиста, что и за 6 лет, выглядит порядочной фикцией. Проблема качества существует и в отношении второго высшего образования (не случайно его нормативный срок не так давно увеличен до 3 лет). Весьма важно, что образование по модели I гарантируется Конституцией России как образование бесплатное и, конечно же, вузовское. На Западе этому соответствует понятие "Undergraduate (basic) Education" по программе бакалавра (4 года) или же "Graduate Education" по программам специализированных магистров: "Master of Science", если высок удельный вес математизированных дисциплин, или же "Master of Arts", если в программе высок удельный вес гуманитарных, описательных дисциплин.

Модель II. Профессиональная переподготовка

(Executive Development)

• Цель: Введение в профессию менеджера.
• Документ: Диплом о профессиональной переподготовке (свыше 500 часов), т.е. дополнительное образование без присвоения квалификации.
• Контингент: Лица с профессиональным (высшим и средним специальным) образованием и опытом практической работы.
• Формы обучения: С отрывом и без отрыва от основной работы.
• Содержание обучения: По согласованию с заказчиком.
• Финансирование: Как правило, платное, иногда бесплатное по государственным программам организации профессиональной переподготовки.

Модель II — "Профессиональная переподготовка" в своей основе предполагает "введение в профессию менеджера", поскольку за период около 500 часов действительно приобщает специалиста к профессии менеджера, дает ему возможность профессионально сориентироваться в том, что он, как правило, делает на практике, заняв какую-либо управленческую должность в низовом или среднем звене. Но по своему содержанию она скорее раскрепощает человека, расширяет его кругозор и дает основы знаний, но никак не претендует на высокий уровень профессионализма. Вполне естественно, что в такого рода дополнительном образовании речь не идет о "присвоении квалификации", а содержание обучения устанавливается по согласованию с заказчиком.

Модель II — это серьезные программы "Executive Development", например, знаменитая 3-месячная программа Гарвардской школы бизнеса по интенсивному очному обучению менеджменту или 10-месячная программа "Sloan Fellows" Массачусетского технологического института, которые играют важную роль при перемещении менеджера из среднего в высшее звено управления, но тем не менее не относятся к программам с присвоением степени, т.е. выдачей диплома, эквивалентного диплому о высшем образовании.

Модель III. Повышение квалификации

(Management Training)

• Цель: Формирование более квалифицированного руководителя.
• Назначение 1: Тематическое обучение по вопросам конкретного производства в рамках тематических и проблемных семинаров (от 72 до 100 часов), по месту основной работы.
• Документ I: Удостоверение о повышении квалификации (государственное).
• Назначение II: Углубленное изучение актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических проблем по профилю профессиональной деятельности в образовательном учреждении повышения квалификации (свыше 100 часов).
• Документ II: Свидетельство о повышении квалификации (государственное).
• Назначение III: Краткосрочное (до 72 часов) изучение конкретных вопросов, актуальных проблем, методик профессионального характера на семинарах и рабочих сессиях.
• Документ III: Сертификат об участии в программе (негосударственный).
• Контингент: Руководители и специалисты, желающие повысить квалификацию.
• Формы обучения: Очная, очно-заочная (вечерняя, модульная).
• Содержание обучения: По усмотрению образовательного учреждения или заказчика.
• Финансирование: Платное или спонсируемое.

Модель III — "Повышение квалификации", охватывающая великое множество краткосрочных программ и семинаров по самым различным аспектам бизнеса и менеджмента, она распространена повсеместно и предусматривает действительно активное обновление знаний действующих руководителей, приобретение ими новых навыков, ознакомление с новшествами в области управления организациями и т.п.

Государство в России непосредственно не вмешивается в регламентацию содержания повышения квалификации, но все же осуществляет аккредитацию программ, инициируемых образовательными учреждениями, давая им право выдавать удостоверения или свидетельства об окончании по программам длительностью свыше 72 академических часов. При коротких программах (100 академических часов) выдается лишь сертификат об окончании программы (негосударственной). В зарубежных странах эти программы относятся к категории "Executive Development", "Management Development", "Management Training" и распространены не только там, где доминирует германская либо смешанная модель (в таких странах повышение квалификации часто осуществляется под патронажем торгово-промышленных палат, фондов, ассоциаций и т.п.), но и в традиционных американских и британских "колыбелях" профессионального бизнес-образования. Например, только на годовом собрании Американского общества по тренингам и развитию управляющих (ASTD) в 1998 г. было зарегистрировано 14 тыс. участников, которые представляли организации, специализирующиеся на определенного типа программах повышения квалификации.

Модель IV. Мастер делового администрирования

(Master of Business Administration, MBA)

• Цель: Подготовка профессионального менеджера.
• Назначение: Ускорение карьерного роста, содействие успеху в предпринимательстве, начало карьеры менеджера для специалистов.
• Документ: Диплом о дополнительном (к высшему) образовании (с 1 июня 2000 г.) с присвоением дополнительной квалификации «Мастер делового администрирования» (МВА), т. е. менеджера-дженералиста, руководителя среднего и высшего звена.
• Контингент: Лица с дипломом о высшем образовании (по любой специальности) и, как правило, опытом практической работы не менее 2 лет.
• Формы обучения: Свыше 1000 академических часов с отрывом от основной работы —1,5 года; без отрыва от основной работы (вечерняя, модульная) — 2 года.
• Содержание обучения: Государственные требования к профессиональной переподготовке с присвоением квалификации.
• Финансирование: Платное.

Наконец, модель IV — "Мастер делового администрирования" (MBA) непосредственно направлена на подготовку профессиональных менеджеров и составляет, вообще говоря, наиболее значимую часть сферы бизнес-образования. Именно благодаря ей этот сектор образования так широко распространился по всему миру. Ценность этого образования, которое призвано поднять менеджера-практика до уровня профессионала, состоит в том, что оно является весьма сильным стимулом для начала (после карьеры специалиста), а еще чаще, для развития карьеры в одной из наиболее престижных и высокооплачиваемых профессий менеджера среднего, а затем и высшего звена или же для создания серьезных предпосылок к успеху в предпринимательстве.

В России пришлось предпринимать весьма серьезные усилия для поднятия такого рода образования на должный уровень, преодолевать вторичность в отношении к дополнительному образованию, добиться разрешения на присвоение соответствующей второй, дополнительной к базовому высшему образованию квалификации "Мастер делового администрирования". Утвердив государственные требования к такого рода управленческому образованию, государство приняло на себя определенную ответственность за профессиональную переподготовку высшего уровня, проявив определенную осторожность в распространении престижных программ МВА и объявив начало этого процесса экспериментом. Ясно, однако, что на сегодня правовая, организационная, научно-методическая база для распространения программ MBA, которых во всем мире насчитываются десятки тысяч, в основном уже заложена. Процесс создания и распространения этих дорогостоящих программ несколькими новаторскими образовательными учреждениями, начавшийся примерно 10 лет тому назад в России, в основном МБА Москва, уже идет быстрыми темпами на благо ее экономики и формирования современного управленческого корпуса.

Следует при этом подчеркнуть, что различия в бизнес-образовании по охарактеризованным выше четырем моделям являются весьма глубокими не только по длительности и целям программ, но и по самому их содержанию, а также методам обучения.

Второе высшее образование и магистратура (модель I) — это обретение способности "думать" в неточных и сложных ситуациях, что предполагает глубокое освоение концепций и методов в специальных областях. Повышение квалификации (модель III) — а) предметное "делать" или б) проблемное "думать" — дает эффект, если оно по своему предмету достаточно определенно и имеются либо точные и простые правила действий, либо возможность с помощью, скажем, целенаправленного психологического тренинга развить вполне конкретные навыки.

Профессиональная переподготовка (модель II) практичнее, но не столь "интеллектуализирована" как второе высшее образование или магистратура и наконец, МВА (модель IV) — это подготовка профессиональных руководителей, а не специалистов. Хотя обладатели квалификации МВА должны иметь знания, в том числе научно-теоретические, но они могут быть не столь полными и глубокими, как в магистратуре или втором высшем образовании (последнее уже, но глубже по направленности, чем МВА). Но зато выпускник МВА — это руководитель-практик широкого профиля. В его образовании активные методы обучения действием — выполнение проектов, стажировки и т.п. — призваны развить способность применять знания в достаточно сложных ситуациях.

Реально такие дисциплины, как маркетинг, общий менеджмент, лидерство ориентированы на еще более высокий уровень развития способности действовать в сложных, неопределенных ситуациях. Тем более это относится к управлению стоимостью компании, антикризисному менеджменту, управлению нововведениями и т.п. Отсюда следует вывод, что научная компонента по обучению менеджменту далеко не всегда является доминирующей и практически во всех случаях уравновешена практической направленностью высокого уровня, а реальному менеджменту только по книгам, вообще говоря, научиться нельзя. Учебный процесс должен обязательно предусматривать обучение на опыте, от других людей, посредством изменений, через осмысление, приобретение навыков не только в данной, но и в смежных и даже несвязанных областях, что делает бизнес-образование весьма специфическим не только по содержанию, но и по своим методам.

В данной статье пойдет речь о создании системы мотивации на торговом предприятии действующем на рынке Архангельской области.

Компания на рынке работает с 2006 г. И занимается продажей инструмента для бытового и промышленного использования. В 2009 г. был впервые предложен вариант мотивации и стимулирования персонала, учитывая, что до этого момента, как таковой системы мотивации не было. Новое качество управления мотивацией персонала способно вывести на принципиально новый уровень эффективности в руководстве. Однако надо быть готовым к тому, что на этом пути будут поджидать серьезные трудности и препятствия. Для того чтобы на что-то воздействовать и чем-то управлять, надо хорошо представлять, что представляет собой сам объект воздействия. Что же такое мотивация персонала? Мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению собственных целей и целей предприятия.

Стимулирование труда является одним из методов экономической мотивации персонала.

Руководители обычно относят к стимулам такие классические группы:

1.Методы материального стиму­лирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенс­ации, материальная помощь (в акционерных обществах) и дивиденды и корпоративные опционы.

2.Социальный пакет - оплата пред­приятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социаль­ных обязательств перед своими работниками.

3.Методы морального стимулиро­вания, находящие выражение, в принципе, в различных средствах мораль­ного поощрения.

Работники рассматривают систе­му стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.

4.Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.

5. Условия труда - санитарно-ги­гиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстети­ческие, темпоритмические.

6. Стиль непосредственного ру­ководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных осо­бенностей.

В кулуарах участники семинаров отмечают синдром «сытой руководящей команды»: если ее члены удов­летворены своим материальным по­ложением, то мотивация работников на предприятии их не очень инте­ресует. Чем больше разрыв в уровне мотивированности, тем сильнее противоречия в области стимулирования труда.

Также руководители рассматривают мотивацию с чисто формальных позиций (т.е. на­личие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные - как с формальных, так и с неформальных.

Работники предприятий делят ме­тоды стимулирования на следующие группы:

1. Жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулиро­вания и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся методы первой, второй, третьей и четвертой групп (указаны выше).

2. Полужесткие - частично за­фиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от прак­тики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп.

3. Мягкие методы, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профес­сионального мастерства (шестая груп­па). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеет­ся так называемое поле для гибкого маневра.

По мнению работников предприя­тий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких ме­тодов.

Для реализации проекта системы мотивации на торговом предприятии и применения его на практике требовалось выполнить следующие мероприятия:

1. Разработать проект по стимулированию и мотивации персонала фирмы.

2. Согласовать с руководством.

3. Применить на практике.

4. Обеспечить контроль над исполнением проекта.

5. Подвести итоги.

Главная роль здесь отводится работе руководителя, который должен:

1. установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;

2. создать атмосферу благоприятную для мотивации сотрудников;

3.активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут.

Для начала требовалось провести переаттестацию менеджеров и продавцов – консультантов, для этого были разработаны аттестационные карты проверки знаний продавцов – консультантов.

Для рассматриваемого торгового предприятия, вариант с комиссионными для продавцов и менеджеров самый подходящий. Прибыль фирмы напрямую зависит от отлаженной и продуктивной работы этих двух категорий работников, поэтому заинтересовать их комиссионными от объемов реализованной продукции самый верный вариант, другой вопрос в какой форме, каких объемах и по каким критериям.

Анализируя работу оптово-закупочного отдела, где работают менеджеры, можно выделить следующие особенности, которые нужно учитывать при оценке их труда и вознаграждении работников:

1.Задача менеджера заключается не просто заказывать товар у поставщиков на какую-то определенную сумму или определенные сроки, а постараться найти максимально выгодного партнера с низкими ценами, приемлемыми сроками поставок и обеспечением высокого уровня сервиса своего товара.

2.Не ограничиваться простыми заявками и звонками поставщикам, а максимально участвовать в общении, находить общий язык, поздравлять с праздниками, по возможности выезжать с деловыми визитами и приглашать к себе.

3. Не ограничиваться уже найденными и наработанными партнерами, а быть постоянно в поиске новых партнеров.

Для отдела розничных продаж, а именно для продавцов-консультантов, так как они находятся на «передовой» фирмы, с учетом их специфики должна разрабатываться своя система мотивации.

1. Задачей продавца-консультанта является не просто отпуск товара покупателю и «убивание» рабочего времени, а максимальная помощь клиенту в решении его проблемы, которая напрямую зависит от правильного подбора инструмента.

Время, свободное от работы с клиентами, использовать с максимальной отдачей для фирмы, а именно: оформление витрин, изучение каталогов и

инструкций, проводить анализ своих продаж.

2. Вносить предложения и поправки в ассортимент и размещение товара на витринах с учетом потребностей клиентов.

Учитывая специфику работы предприятия, важным моментом для определения методов мотивации следует отнести объем продаж и сезонность товаров. В этом заинтересован, не только руководитель фирмы, но в равной степени, как менеджеры, так и продавцы, ведь только от их качественной работы зависит успех компании. Разумеется, подход к оценке работы менеджеров и продавцов существенно различается, тем более что вторые зависят от первых в большей степени. Для мотивации персонала, этих структурных подразделений были разработаны и применены следующие методы.

В оптово-закупочном отделе применена система мотивации сотрудников, основанная на еженедельной отчетности менеджеров по итогам работы. Согласно полученным данным руководитель анализирует информацию, делает по ней свои выводы, после чего производится начисление заработной платы менеджера, которая состоит из трёх составляющих: оклад, начисляемые баллы и оклад. Данная система позволяет создать благоприятные условия для мотивации сотрудника на фирме.

К окладу для мотивации и стимулирования сотрудника добавляется бальная схема оценки труда в денежном эквиваленте плюс премиальные. Оклад менеджера постоянная цифра, которую он получит в любом случае при отработке положенных часов, но оклад как таковой у менеджера значительно меньше возможного заработка, это сделано преднамеренно, что бы сотрудник «не просиживал рабочее время», а зарабатывал деньги. Это основной фактор мотивации менеджера.

К критериям по начислению баллов относятся следующие:

1. Прогноз продаж.

2. Инициатива и ответственность.

3. Имидж.

Прогноз продаж: сбор, обработка, анализ и решение по ситуации продаж товаров на фирме. Максимально точно подобран ассортимент (особенно если это касается сезонного товара), максимально правильно подобраны товарные запасы, мониторинг и ценообразование, выделение ключевых позиций.

Инициатива и ответственность: своевременное выполнение порученных заданий, работа с меньшим контролем со стороны руководства, разработка новых групп товаров, поставщиков, направлений и других новшеств.

Имидж: внешний вид, наработка своей клиентской базы.

Максимальный балл равен пяти, здесь оценка производится по принципу «школьной».

В отделе розничных продаж была добавлена бальная система оплаты труда, состоящая из четырех элементов: Оклад, фиксированные баллы, начисляемые баллы и премиальные. В основе её лежит заинтересованность продавцов в получении как можно большего количества баллов за свою работу, увеличение продаж и как результат повышении получаемой заработной платы.

К критериям по начислению баллов относятся следующие:

1.Техническая компетентность.

2. Методы продаж.

3. Разрешение конфликтных ситуаций.

4. Знание «закона о защите прав потребителя» и «правила торговли».

Баллы за пункты: 1,3,4 суммируются, и выводится общий средний балл.

Система пятибалльная, это очень удобно, оценка производится по нескольким пунктам в каждом критерии, после чего выводится средняя с десятыми долями. Каждый балл имеет в дальнейшем определенную фиксированную стоимость. Так как эти баллы являются фиксированными, то есть постоянными, и могут быть пересмотрены по просьбе аттестуемого или по инициативе самой комиссии, один раз в полгода, у будущего продавца появляется весомый стимул во время испытательного срока получить как можно больше знаний, а соответственно и более высокий постоянный балл.

Третьей составляющей заработной платы являются начисляемые баллы. Этими баллами оценивается текущая работа продавца, его инициатива и желание зарабатывать. Сюда входят следующие дополнительные критерии:

1. Инициатива и ответственность.

2. Дополнительные обязанности.

3. Имидж.

Теперь рассмотрим более подробно эти семь пунктов.

Техническая компетентность: сюда входит, знание фирм выпускающих инструмент, историю, слабые и сильные стороны, ключевые позиции, ассортимент своей фирмы и конкурентов, знание технической стороны вопроса, умение проводить сравнительную характеристику между конкурирующими товарами, правила пользование инструмента и требования техники безопасности, владение технической документацией и умение работать с каталогами.

Методы продаж: здесь следует отметить следующие моменты: умение входить в контакт, выявление потребностей, подбор нужного товара (инструмента), закрепление решения о покупке, завершение продажи, выход из продажи, умение работать одновременно с двумя, тремя покупателями.

Разрешение конфликтных ситуаций, требует в первую очередь стрессоустойчивости от продавца, умения контролировать ситуацию, снимать напряженность, решать вопросы на уровне своей компетенции.

Знание «закона о защите прав потребителя» и «правила торговли», владеть в совершенстве основными статьями этих законов, и представлять в целом их, а так же умело применять на практике с учетом определенных ситуаций и правил.

Инициатива и ответственность: здесь берется во внимание то, как работник проявляет себя в течение рабочего времени, выполняет только порученную работу или же делает, что-то сверх этих заданий. Насколько ответственно относится к возложенным на него задачам и дополнительным обязанностям. Точность и качество выполнения. Оценивается сотрудник от 1,0 до 5,0 баллов на усмотрение ответственного за выставление баллов, с письменным пояснением.

Дополнительные обязанности: обязанности, которые выполняет продавец - консультант на протяжении месяца, после их назначения данному продавцу. За не качественное выполнение дополнительных обязанностей у продавца в конце месяца данный бал снимается с обязательным письменным объяснением причины. Одна дополнительная обязанность имеет ценность 0,5 балла.

Имидж: сюда входит как внешний вид, так и умение работать с клиентами, а именно наработка постоянных клиентов определенным продавцом.

Максимальная оценка за внешний вид: 3,0 балла.

Максимальная оценка за наработку постоянных клиентов: 3,0 балла

Начисляемые баллы от постоянных баллов, отличаются тем, что они могут варьироваться каждый месяц, в зависимости от работы сотрудника. Постоянные же баллы, как было сказано выше, пересматриваются раз в полгода. Но могут ежемесячно изменяться в меньшую сторону за провинность работника.

Кроме материального денежного стимулирования персонала, руководство предоставляет материальное не денежное стимулирование, так называемый социальный пакет, не просто на бумаге, что применяется во многих компаниях, а в реальном его исполнении. К примеру, дается возможность полностью реализовать полагающиеся отпускные дни, а не часть отпуска плюс материальная компенсация. Оплачивается проезд к месту отдыха и обратно в пределах России железнодорожным транспортом в купейном вагоне. Оплачивается часть путевки, в размере 30%, детям сотрудников.

После утверждения баллов, был проведен анализ внедренной системы мотивации и стимулирования персонала. Данная система мотивации в торговом предприятии работает уже год. По результатам этого года, можно сказать о том, что в процессе деятельности бала выявлена явная тенденция улучшения работы персонала в целом. Кроме роста продаж улучшилась и работа с клиентами, выполнения поручений в установленные сроки и проявление инициативы.

Почему в торговом предприятии предложенная система мотивации сотрудников получила положительный отзыв как со стороны руководства так и со стороны сотрудников? Потому, что в борьбе за рынок у развивающейся фирмы, такой положительный аспект обязательно сыграет в пользу данного предприятия. Ведь для того, что бы не просто выжить, а динамично развиваться на рынке, при наличии сильных конкурентов иметь только в арсенале низкие цены, не достаточно. Здесь требуется 100% отдача сотрудников делу компании, а для этого, руководителю, нужно адекватно оценивать их работу, по определенным критериям, заслугам и инициативе, а не по настроению руководителя.

Данный проект нашел практическое применение в отдельно взятой фирме, но это не говорит о его индивидуальности. Данная система достаточно универсальна, но не является эталоном в таком виде. Вполне реально применение такого рода стимулирования сотрудников, в качестве шаблона, и в других компаниях.

Разработанная система мотивации и стимулирования, достаточно прозрачна. Каждый сотрудник видит, как и по каким критериям оценивают его работу. Естественно, как и любое другое новшество, данная система будет изменяться, дополнятся, но основа останется прежней, пока не найдется другой альтернативный вариант оценки персонала.