Вам постоянно необходимо двигать бизнес «вперед и дальше»: увеличивать продажи, привлекать новых клиентов и открывать новые офисы, создавать новые продукты и развивать производственные мощности. Во всей этой суете довольно трудно разглядеть «перекосы» в оплате труда, которые выражаются, например, в том, что:

- Менеджеры отдела продаж получают больше руководителя этого отдела.
- Один сотрудник, пришедший в компанию в 2000-м году, получает $ 600. А его коллега, пришедший на два года позже, получает $ 1700.
- Размер фонда оплаты трудно спланировать даже на квартал вперед, а фактические затраты на оплату труда всегда превышают плановые на 10-20%.
- Прием на работу любого нового сотрудника сопровождается «мозговым штурмом», в ходе которого ищется ответ на один вопрос – «Сколько ему платить?»

Впрочем, игнорировать эти «перекосы» бесконечно долго невозможно. Хотите Вы или нет, но в определенный момент Вам придется заметить, что:

- Все Ваши лучшие сотрудники уже давно «свалили». А потому не с кем привлекать новых клиентов, открывать новые офисы и развивать производственные мощности;
- Фонд оплаты труда растет куда быстрее выручки, прибыли и всех других статей затрат. Но при этом лучшие продолжают «сваливать», а привлекать новых все труднее.

Так откуда берутся эти «перекосы»? Причины «перекосов» могут быть как вполне объективными, так и откровенно субъективными.

Объективные причины «перекосов» есть отражение внешних условий и связаны с постоянными изменениями на рынке труда и естественной «миграцией» кадров. Люди, повинуясь «рыночному инстинкту», ищут - где лучше. Поэтому взамен выбывших сотрудников компании постоянно необходимо привлекать новых. Кроме того, растет бизнес, а потому опять необходимо привлекать новых сотрудников.

Вполне естественно, что новые сотрудники хотят получать по своей рыночной стоимости, особенно в случае, если это действительно хорошие специалисты. А заработная плата на рынке, увы, постоянно изменяется. Причем, происходит это как по рынку труда в целом, так и по отдельным категориям работников и даже по отдельным специальностям.

Так с 2000-го по 2008-ой годы заработная плата постоянно росла практически по всем категориям работников. (И только в 2009-м начала заметно снижаться. Спасибо кризису!) При этом указанная тенденция постоянного роста касалась, в основном, новых сотрудников. Уже работающим приходилось «сидеть» на «старой» зарплате.

Еще покруче наблюдались перепады в отношении отдельных категорий работников и отдельных специальностей. Что, конечно же, связано с действием банального рыночного закона – цена формируется через баланс спроса и предложения. Так если по каким-то категориям возникает дефицит специалистов, то их рыночная стоимость (и, соответственно, заработная плата) начинает расти. Данные должности и данная работа становятся привлекательными и престижными. Поэтому через некоторое время образовавшийся дефицит ликвидируется за счет выпускников ВУЗов и «перековавшихся» (т.е. переквалифицировавшихся специалистов из других категорий). Конечно же, меняют квалификацию и идут на «дефицитные» специальности, как правило, люди активные и неглупые. Поэтому образуется не просто избыток специалистов, а избыток специалистов высокой квалификации. При этом, чем больше высококвалифицированных специалистов, тем стремительнее снижается их заработная плата.

Таким образом, в первом десятилетии 21-го века, с одной стороны, наблюдалась общая тенденция роста заработной платы. А с другой стороны, по отдельным категориям работников и отдельным специальностям происходили колебания заработной платы с ростом быстрее среднерыночного и «откатами» в обратном направлении.

Как Вы понимаете, воздействовать на объективные причины довольно сложно. Остается только правильно адаптироваться к ним.

Субъективные причины «перекосов» есть отражение внутренних факторов и обстоятельств, сложившихся в компании. И если, как мы сказали, объективные причины могут приводить как к росту, так и к уменьшению заработной платы, то причины субъективные, как нарочно, двигают заработную плату только в сторону увеличения.

Мы рассмотрим две, наиболее существенные, по нашему мнению, субъективные причины «зарплатных перекосов».

Причина 1. – естественное желание руководителей расширять свою власть.

Всякий руководитель, конечно же, болеет за свою работу и хочет работать с хорошими и квалифицированными специалистами. Кроме того, и тщеславие движет руководителями: «чем выше средний уровень заработной платы в моем подразделении, тем выше место подразделения и мое личное место в нашей внутренней иерархии». А потому руководители «выходят на тропу войны», «трофеем» в которой будет увеличение заработной платы.

Формы повышения заработной платы могут быть самые разные - увеличение окладов, получение надбавок и доплат, увеличение бонусов, оплата переработок, разовые премии и т.д. Способов же «выбивания» этих повышений ещё больше. В ход идут все доступные средства: шантаж угрозой ухода ценного специалиста и невозможностью нанять нового, ссылки на ситуацию в других компаниях и на данные Росстата в отношении уровня инфляции, «правильная» подача достижений и неудач компании, демонстративные авралы на работе, намеренное создание проблемных ситуаций и т.д. При этом подобный «лоббизм» успешно подогревается житейской мудростью, которую всякий руководитель усвоил вполне успешно: «Если я не выбью, выбьет другой, а бюджет не резиновый!»

Что получается в результате этого «местечкового лоббизма» - особо пояснять не нужно

.

Повышения получают не те подразделения, которые действительно этого заслуживают, а те, руководители которых порасторопнее и похитрее. При этом в роли «отстающих» оказываются именно те, кто «тащит» всю компанию: им ведь некогда ходить по «генеральским кабинетам». Настроение у них, конечно же, ухудшается и мотивация падает. Сбиваются «ориентиры справедливости». «Отстающие» по зарплате начинают придерживать свою инициативу и рвение. Производственные и финансовые показатели падают, подразделения из «отстающих» по зарплате превращаются в отстающих по результатам работы.

Как ни странно, но во время кризиса ситуация становится только хуже: «внутренние лоббисты» перенаправляют свою энергию с увеличения зарплаты на ее уменьшение и сокращение численности. При этом делается это абсолютно непродуманно и «топорно». Например, снижение заработной платы проводится огульно и без всякой дифференциации. В результате, компанию покидают самые ценные специалисты, так как на рынке их стоимость по-прежнему остается высокой. В компании же остается невостребованный рынком «балласт».

Причина 2. – «пробелы» в системе управления компании в целом.

Система управления персоналом – это всего лишь часть, подсистема общей «большой» системы управления предприятием. Всякий элемент этой «большой» системы тесно связан с другими ее элементами. Характер этих взаимосвязей таков, что плохая работа одного элемента системы непременно скажется на качестве работы другого ее элемента. А потому система управления персоналом, какой бы классной она ни была сама по себе, не будет полноценно работать, если ее не будут надлежащим образом поддерживать другие элементы системы управления компанией. Вот всего лишь несколько иллюстративных примеров.

Если в компании нет нормирования, то как мы можем дать оценку изменения интенсивности работы сотрудника и справедливо изменить ему величину заработной платы?

Если в компании нет полноценного планирования и бюджетирования, то как мы можем определить наши будущие потребности в персонале? И как мы сможем убедиться в том, что будем в состоянии платить обещанную сотрудникам заработную плату? Если в компании нет надлежащего учета и контроля, то как нам удостовериться, что мы выплачиваем сотрудникам зарплату, действительно ими заработанную?

И перечень подобных вопросов может быть бесконечно долгим.

Итак, подведем итоги. С объективными причинами «перекосов» нам бороться очень сложно и почти невозможно. Остается только «подчиниться» им и постараться к ним адаптироваться.

С причинами субъективными бороться тоже сложно, но можно. Если мы проявим достаточно усердия и управленческого мужества.

Как же нам побороть Причину 1. и Причину 2.?

Работа по искоренению Причины 2. – песня не только не быстрая, но и бесконечная. Сколько существует компания, столько же она должна заниматься совершенствованием системы управления. Это во-первых. А во-вторых, искоренение Причины 2. бесконечно не только по времени, но и по своему масштабу. Описать эту работу даже в сотне статей не получится. (По сути, все представленные на нашем сайте публикации именно этой теме и посвящены.)

А вот работа по устранению Причины 1. куда компактнее и по времени, и по масштабам. Так что работа эта вполне посильна для Вашей компании и времени займет относительно немного. Впрочем, при всей своей компактности, работа по ликвидации «внутренних лоббистов» и упорядочиванию системы оплаты труда относительно сложна и с методологической, и с организационной точки зрения. Так что для более или менее полноценного описания технологии выполнения этой работы потребуется отдельная публикация (вероятно, даже не одна). В рамках же этой статьи мы предлагаем Вам сделать самый первый шаг в данном направлении – оценить степень упорядоченности уже существующей в Вашей компании системы оплаты труда.

Для этого необходимо дать ответы на представленные ниже 4 вопроса. При этом для каждого из вопросов заданы варианты ответов, а каждому варианту ответа присвоено определенное количество баллов.

Вопрос 1. Как и где зафиксирована (описана) система оплаты (материального стимулирования) труда в Вашей компании?

Варианты ответов:

A. Никак - все правила являются личными договоренностями директора с сотрудниками – 1 балл
B. Есть «Положение об оплате труда», определяющее общие правила оплаты труда, и «Штатное расписание», фиксирующее оклады. Конкретная реализация общих правил (назначение или изменение оклада, размер надбавок, премий и других выплат) определяется руководством при каждой выплате – 2 балла
C. Есть «Положение об оплате труда», определяющее общие правила оплаты труда, «Штатное расписание», фиксирующее оклады. Есть и другие документы, фиксирующие правила изменения и назначения окладов, начисления надбавок, премий и других выплат (приказы, распоряжения, приложения к «Положению об оплате труда» и т.д.) – 3 балла
D. Есть полный комплект документов, определяющий порядок расчета вознаграждения каждого сотрудника. Все описано и регламентировано. В данных документах можно найти ответы на любые вопросы по зарплате – 4 балла

Вопрос 2. Как новые сотрудники узнают о правилах материального стимулирования при приеме на работу?

Варианты ответов:

A. Из беседы со своим непосредственным начальником после получения первой зарплаты – 1 балл
B. Из беседы со своим начальником или специалистом отдела персонала перед оформлением на работу – 2 балла
C. Из документов, описывающих правила материального стимулирования – 3 балла
D. Из материалов, опубликованных на внутреннем сайте компании – 4 балла

Вопрос 3. Как часто у сотрудников возникают вопросы по поводу размера полученной заработной платы?

Варианты ответов:

A. Очень часто – почти при каждом ее начислении/получении – 1 балл
B. Достаточно часто – при выплате переменных видов выплат со сложными правилами расчета – 2 балла
C. Редко – только при различиях в оценке показателей по переменным видам выплат – 3 балла
D. Пока вопросов не было – сотрудникам все понятно – 4 балла

Вопрос 4. Как часто меняются правила расчета заработной платы?

Варианты ответов:

A. Постоянно – при каждом расчете заработной платы – 1 балл
B. Оперативно – при разрешении конфликтных ситуаций – 2 балла
C. Достаточно редко – при изменении отдельных целей компании или деятельности сотрудников и подразделений – 3 балла
D. Редко – при существенном изменении деятельности компании и ситуации на рынке – 4 балла

Теперь осталось посчитать сумму набранных ответами баллов. Расклад, в зависимости от полученной величины, будет примерно такой:

- Менее 6 баллов - у вас в компании «серпентарий лоббистов»
- От 6 до 8 баллов - порядка маловато, но «жить можно»
- От 9 до 12 баллов – у вас практически образцово-показательная компания
- 13 баллов и более – или Вы были неискренни в ответах, или в Вашей компании трудятся выходцы с других планет

Конечно, представленные вопросы - только верхушка «зарплатного айсберга». Для того чтобы объективно оценить упорядоченность системы оплаты труда, надо принять во внимание ещё много параметров и задать целый ряд вопросов. Тем не менее, даже четырех приведенных вопросов будет достаточно, чтобы Вы получили общее представление о степени «кривоватости» своей системы оплаты труда. И, самое главное, увидели те направления, в которых следует проводить изменение этой системы – делать систему оплаты более определенной, понятной, «прозрачной», «публичной» и регламентированной.

Резюме:

То, что лучшие люди из вашей компании уходят, а фонд оплаты труда растет быстрее выручки и прибыли, есть следствие объективных и

субъективных причин.

Объективные причины следует принять во внимание и постараться адаптироваться к ним. С субъективными причинами надо работать. Во-первых, постоянно совершенствовать систему управления компанией в целом. Во-вторых, быстренько, «кавалеристским наскоком» навести относительный порядок в системе оплаты труда и ликвидировать, таким образом, «питательную среду» для «внутренних лоббистов».

©Гордеев М.Ю.

©Клуб Борцов с затратами / http://www.costkiller.ru/

Сергей Шебек