СТАТЬИ >> ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Общий алгоритм проведения работ по сокращению издержек

Автор: Bлaдиcлaв Анaтoльeвич Гaгаpcкий, независимый конcyльтант по управлению, эксперт в области оптимизaции и реглaментaции бизнес-процессов и анализа издержек, препoдаватель программы MВА АНХ при Правительстве РФ.

Этот алгоритм является универсальным вне зависимости от того, выполняется ли сокращение издержек как единовременный проект или как регулярный процесс; отличие будет в тонкостях выполнения отдельных процедур на каждом из этапов алгоритма. Как показывает практика, наиболее проблематично собрать информацию о бизнес-процессах, так как все прочие сведения более или менее имеются в наличии, хотя и не всегда актуальны.

Общий алгоритм сокращения издержек в компании представляет собой следующую последовательность работ:

  1. постановка (уточнение) целей и задач проекта;
  2. диагностика издержек и определение перспективных направлений их снижения;
  3. диагностика деятельности (бизнес-процессы, потери, организационная структура, персонал);
  4. анализ деятельности по перспективным направлениям снижения издержек;
  5. формирование программы мероприятий по снижению издержек;
  6. внедрение (реализация) программы мероприятий по снижению издержек;
  7. оценка результатов внедрения и/или корректировка программы.

Этот алгоритм является универсальным вне зависимости от того, выполняется ли сокращение издержек как единовременный проект или как регулярный процесс; отличие будет в тонкостях выполнения отдельных процедур на каждом из этапов алгоритма. Так, если деятельность по управлению издержками является регулярной, то работы по диагностике деятельности явно будут выполняться в ограниченном объеме, так как все «болевые точки» в деятельности уже известны. Поэтому в описании алгоритма мы будем рассматривать сокращение издержек как проект, поскольку процедуры в этом случае будут более обширными и комплексными. Ввиду объемности и сложности всей темы, далее мы рассмотрим первые три пункта предлагаемого алгоритма.


1. Постановка (уточнение) целей и задач проекта

С постановки целей должно начинаться любое дело. Рискуя показаться банальными, напомним основной принцип постановки целей SMART. Цели должны отвечать следующим критериям:

  • S — Specific (конкретность). Одна цель — снизить издержки. Другая цель — повысить эффективность затрат. Какие именно издержки? Мы можем вообще ничего не производить, и прямые производственные затраты будут минимально возможными. Хорошо ли это для компании?
  • M — Measurable (измеримость). Надо указать, что именно является критерием достижения цели. Скажем, не снизить издержки вообще, а снизить их, допустим, на 20%.
  • A — Attainable (достижимость). Надо понять, за счет чего планируется достигнуть цели, и провести проверку: возможно ли в принципе достигнуть заданной цели имеющимися средствами?
  • R — Relevant (актуальность). Надо определить, адекватна ли наша цель и соответствуют ли ей имеющиеся средства. Допустим, мы решили, что производить усовершенствование деятельности будем за счет ее автоматизации. В этом случае надо произвести прогнозирование: не превысят ли затраты на автоматизацию возможную экономию ресурсов?
  • T — Time-bound (ограниченность во времени). Следует четко указать, в какие сроки мы планируем достигнуть поставленной цели.


Исходя из практики подобных проектов в российских компаниях, наиболее типичными ошибками в постановке целей являются:

  • неадекватность поставленной цели и ресурсов, выделенных на ее выполнение. Надо понимать, что сокращение издержек не бывает бесплатным. В любом случае мы что-то тратим, как минимум трудозатраты своего персонала на выполнение тех или иных мероприятий по сокращению издержек;
  • чрезмерно заниженные сроки, запланированные на выполнение проекта. В итоге приходится все делать «на коленке». Результат этого предсказуем: «Хотели как лучше, а получилось как всегда»;
  • постановка цели без анализа степени ее достижимости. Поскольку менеджеры могут не знать всей специфики деятельности и не учитывать имеющихся «подводных камней», цель может ставиться заведомо неисполнимая в текущих условиях. К этому же относятся в принципе неправильные постановки цели, например: «Сократить численность персонала на 10%», т. е. численность каждого подразделения на 10%. Но зачем нужно сокращать персонал непременно равномерно? Возможно, какие-то подразделения можно вообще ликвидировать, а какие-то, напротив, усилить персоналом. В результате численность персонала в целом по предприятию сократится, но оставшиеся будут работать эффективнее.

На этапе постановки цели, когда мы еще точно не знаем конкретных мероприятий, с помощью которых предстоит сокращать издержки, сложно оценить достижимость цели. Но тем не менее стоит хотя бы пригласить экспертов, которые помогут с качественной оценкой достижимости в текущих условиях. Также стоит спрогнозировать финансовую модель деятельности предприятия в условиях, когда издержки уже сокращены. Это позволит качественно оценить возможные результаты проекта.


2. Диагностика издержек и определение перспективных направлений их снижения

Диагностика издержек заключается в том, что необходимо:

  1. собрать и структурировать данные из системы управленческого учета и/или системы бюджетирования об издержках компании;
  2. соотнести издержки и объекты деятельности — бизнес-процессы, подразделения, персонал;
  3. произвести анализ издержек в разрезе вышеуказанных объектов на предмет их ранжирования по величине и степени управляемости. Анализ должен быть как можно более детальный при условии наличия необходимых исходных данных;
  4. на основе анализа выделить перспективные направления снижения издержек;
  5. дополнительно будет полезно посмотреть на архивные данные по издержкам за последние 3-5 лет. Но если данные несопоставимы, то такой анализ будет некорректным.

Разумеется, результаты диагностики следует документально оформить в виде отчета или аналитической записки. В силу своего содержания этот документ будет являться конфиденциальным в рамках компании.

Проблемы с анализом исходных данных может и не быть — любой квалифицированный бизнес-аналитик сможет его выполнить. Проблемы могут быть только со сбором исходных данных и их адекватностью. Если у компании нет полноценной системы управленческого учета, придется воспользоваться данными бухгалтерского учета, а они могут не отражать информацию в необходимых аналитических разрезах.


3. Диагностика деятельности (бизнес-процессы, потери, организационная структура, персонал)

Диагностика деятельности заключается в выполнении следующих действий:

  1. сбор исходной информации для анализа: моделей (либо текстовых описаний) бизнес-процессов «как есть», организационно-функциональной модели компании, сведений о структуре персонала;
  2. анализ собранной информации на предмет ее полноты и при необходимости сбор дополнительных сведений о деятельности;
  3. выявление существующих и потенциальных проблемных зон в деятельности.

В качестве исходной информации для анализа выступают:

  • организационная структура компании;
  • штатное расписание;
  • положение о системе управления;
  • положения о подразделениях;
  • модели бизнес-процессов;
  • регламенты бизнес-процессов;
  • положение о системе оплаты труда (положение о премировании);
  • правила внутреннего трудового распорядка;
  • информация о производительности труда сотрудников;
  • отчеты по структуре персонала, а именно:
  • структура персонала по категориям сотрудников;
  • структура персонала по образованию;
  • структура персонала по возрасту;
  • структура персонала по полу;
  • структура персонала по стажу работы в компании;
  • сведения о текучести персонала;
  • перечень сотрудников определенных групп (работники пенсионного возраста, женщины в отпуске по уходу за ребенком и т. п., имеющие иждивенцев, и т. д.).

Как показывает практика, наиболее проблематично собрать информацию о бизнес-процессах, так как все прочие сведения более или менее имеются в наличии, хотя и не всегда актуальны. На предприятиях далеко не всегда есть свои специалисты, которые могут моделировать бизнес-процессы. Проект по полноценному описанию бизнес-процессов может занять несколько месяцев. Поэтому если готовых описаний, тем более графических моделей нет, то можно на первых порах обойтись картой процессов с обязательным указанием результатов каждого из них. Последнее нужно для контроля правильности выделения того или иного процесса.

В любом случае нужно обязательно собрать информацию о проблемных зонах каждого процесса. Если моделей бизнес-процессов нет, то придется выяснять проблемные зоны путем проведения интервью с владельцами и участниками процесса. При этом они выскажут свое личное видение этих проблемных зон, и оно по определению субъективно. Более того, видение будет искажено, поскольку интервьюируемые сотрудники будут подозревать, что при выявлении проблем их могут наказать. При анализе моделей бизнес-процессов такого не происходит по понятным причинам.

Основными методами сбора данных при обследовании являются:

  • анкетирование;
  • интервьюирование;
  • сбор документов;
  • наблюдение.

Анкетирование представляет собой сбор информации посредством заполнения специально разработанных для этого форм документов со структурированными вопросами. Ответы на данные вопросы должны содержать сведения, которые и необходимо получить в ходе обследования. Анкеты могут заполняться либо бизнес-аналитиком со слов должностного лица предприятия, компетентного в данных вопросах, либо непосредственно должностным лицом предприятия, и затем передаваться бизнес-аналитику для изучения. Во втором случае рекомендуется приложить к анкете инструкцию по ее заполнению. Это необходимо во избежание неверного толкования вопросов анкеты и для достижения высокой точности ее заполнения.

Настоятельно рекомендуется заверять анкету подписью лица, его заполняющего. Это необходимо для того, чтобы избежать в будущем каких-либо проблем, связанных с отказом от предоставленной информации. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы ее заполнение заняло не более одного часа у анкетируемого лица, в противном случае внимание рассеивается и человек отвечает на вопросы анкеты по принципу «лишь бы отписаться» либо вообще игнорирует многие вопросы.

Ключевые требования к вопросам анкеты:

  • вопросы должны соответствовать цели получения необходимой и достаточной информации. При этом вопросы не должны нарушать общепринятую этику и условия конфиденциальности;
  • вопрос должен быть однозначно понятен анкетируемому лицу и находиться в сфере его профессиональной компетенции;
  • предполагаемый ответ на вопрос должен быть кратким по объему, но достаточно полным по содержанию;
  • по возможности в зависимости от специфики вопроса следует предлагать выбрать один или несколько заранее подготовленных вариантов ответа.

Интервьюирование представляет собой опрос бизнес-аналитиком должностного лица предприятия в личной беседе. Интервью следует назначать заранее на удобное для интервьюируемого время. Рекомендуется проводить интервью продолжительностью не более часа. Интервью, как правило, проводят либо в форме относительно свободной беседы, либо в форме структурированного опроса. В каждом случае вопросы для интервью следует подготовить заранее. Ответы фиксируются либо письменно, либо на диктофон. Последнее удобнее, но требует больше времени на расшифровку записи.

Типичные ошибки при проведении интервью:

  • переход беседы на темы, не относящиеся к цели опроса;
  • навязывание собственных вариантов ответа собеседнику;
  • «жонглирование» терминами и иная демонстрация собственных познаний бизнес-аналитика, вместо того чтобы внимательно слушать собеседника.

Сбор документов — это весьма важный, хотя и не основной метод сбора данных о бизнес-процессах. Бизнес-процессы, так или иначе, связаны с передачей и обработкой информации, которая представлена, как правило, в виде документов. Таким образом, заполненные формы документов представляют большую ценность для иллюстрации того, как реально протекают бизнес-процессы на предприятии. В частности, по наличию подписей должностных лиц на документе можно представить и маршрут документа, и разграничение полномочий на предприятии. Кроме того, по заполнению полей документа можно понять, какие данные фиксируются и измеряются, а какие нет. Так, например, в стандартной форме путевого листа присутствует более сотни полей данных, однако реально заполняются только около двадцати из них.

В некоторых случаях опытный аналитик по одним только образцам документов может восстановить реальный бизнес-процесс, но все же эффективнее использовать сбор документов в сочетании с интервьюированием и анкетированием.

Наблюдение представляет собой непосредственное присутствие бизнес-аналитика на рабочем месте сотрудников подразделений с регистрацией событий и действий, происходящих в ходе рабочего дня. Сведения о действиях заносятся в специальную учетную форму для дальнейшей обработки и анализа. Наблюдение является весьма трудоемким процессом, поэтому на практике применяется не очень часто.

Достоинством этого метода является то, что он дает наиболее полное представление о деятельности подразделений предприятия. Однако при проведении наблюдения непродолжительное время есть вероятность того, что под наблюдение попадет только небольшая часть функций и процедур, совершаемых в подразделении. При длительном же проведении наблюдения, как уже было сказано выше, существенно возрастает трудоемкость такой процедуры. Кроме того, зачастую исполнитель может работать с отличающейся от обычной интенсивностью, для того чтобы было отмечено его трудовое рвение.

Поэтому наблюдение, являясь мощным инструментом сбора информации, применяется реже, чем предыдущие три метода.

Источник: Элитариум
Адрес заметки: http://www.finansy.ru/st/post_1359703618.html
Ваш комментарий к статье:



cod


Примечания:
1. Все поля формы обязательны для заполнения.
2. Email в комментарии не будет опубликован.
3. Адреса с http:// преобразуются в ссылки автоматически.
4. Теги в тексте комментария запрещены.

Рейтинг популярности - на эти публикации чаще всего ссылаются: