Формирование структуры бизнеса

Если проанализировать опыт успешно развивающихся компаний, то можно заметить тенденцию все большей ориентированности на потребности клиентов, и в тоже время внутри самого предприятия проводится политика повышения результативности его функционирования опьтмизации внутренних процессов.

Для того, чтобы совместить эти два требования необходимо построить такую структуру управления, которая бы позволяла быть в выигрыше и клиентам и компании. И если в недавнем прошлом была необходимость привлекатиь клиентов под новый товар, то теперь ситуация сменилась на противоположную – необходимо приспосабливать товар под нужды и желания клиентов.

Для эффективного управления компанией на сегодняшний день недостаточно иметь информацию о результатах ее деятельности в целом, необходимы сведения по отдельным сферам деятельности - внутренним подразделениям, рынкам, клиентам, выпускаемым товарам. Большее значение приобретает анализ показателей ликвидности и рентабельности не столько по всему предприятию в целом, а по отдельным направлениям и составным частям его деятельности. Возникает необходимость в оптимизации и упрощении ведения бухгалтерского учета, в чем, например, немало помогает использование электронной бухгалтерии, такой как электронный бухгалтер Эльба.

Необходимо внедрение различных политик внутреннего управления предприятием. Как вариант возможно выделение трех основных отдельных квазипредприятий в общей структуре бизнеса компании.

1.Центры затрат. Они предполагают выполнение работ по фактическим затратам. Результат их деятельности возможно оценить по показателям оборота на внутреннем рынке компании, используя для оценки цены, аналогичные рыночным.

2.Сервис-центры. Их характеризует сильная интеграция в производственный процесс компании. Как правило, необходимость поиска клиентов на стороне исключена.

3.Центр прибыли (или профит-центр). Это подразделения основного производства, реализующие основной товар на рынке. Профит-центры формируются по разным принципам, выбираемым в зависимости от сложившейся рыночной конъюнктуры в данный период времени. Как правило, профит центры разделяются по филиалам, группам клиентов, по регионам и т.д. В рамках взаимосвязей нескольких направлений бизнеса внутри одной компании возможно взаимодействие между различными профит-центрами.

Если же говорить о перспективах развития структур бизнеса компании, то скорее всего будет осуществляться плавный переход к структуре двух цетров – профит-центра и сервис-центра, а центр затрат должен постепенно трансформироваться в сервис-центр. Именно такая структура наиболее полно соответствует современным требованиям концепции и методологии контроллинга.