СТАТЬИ >> ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Модель управления ресурсами

Автор: Солдатов Владимир, бизнес - консультант

Экономика (бизнес) есть искусство удовлетворять безграничные потребности
при помощи ограниченных ресурсов
( Питер Лоуренс)

Модель бизнеса:

Цель – решения – действия = результат/ эффективность.

Цели воплощаются в эффективный результат при условии предпринимательских способностей, правильных решений и правильных действий, основанных на мастерстве и искусстве соединять ресурсы для получения продукта, продажи его с прибылью.

Решения принимаются через стратегию и осуществляются через действия (бизнес-процессы), исходя и на основании возможных ресурсов. Выполнение решений требует специализации знаний и труда, координации усилий, синергии ресурсов для повышения результативности (доход) и эффективности (прибыль). Это достигается организацией и управлением процессами и ресурсами (тактикой), а также оперативным управлением конкретными бизнес-процессами и ресурсами в условиях реального времени. Поэтому тема управления ресурсами носит исключительно принципиальный характер и является одной из ключевых для успешности бизнеса.

Схема бизнеса:

Видение – что, кому, где, почему:

1. Потребитель, потребность, запрос, альтернативы, перспективы.

2. Товар, удовлетворяющий запросу потребителя. Потребительская ценность.

3. Рынок: количество потребителей, география, предложение, места продаж товара, продвижение.

4. Ограничения рынка для охвата: география, конкуренция, бюджет покупателя, альтернативы удовлетворения потребности, ресурсы.

Цели – конкретизация видения в конкретные параметры (плановые результаты) по проекциям: потребители, товар, рынок:

1. Количество потребителей: где, когда.

2. Количество продаж (количество потребителей х количество покупок): где, когда.

3. Стоимость продаж (количество продаж х цена): где, когда.

Стратегия достижения целей (как, за счет чего, когда): путь из вариантов, бизнес-процессы по производству и продаже товара, ресурсы, капитал.

1. Для целей производим товар: номенклатура, ассортимент, место производства, упаковка, способы доставки, технология, количество, качество.

2. Для производства нужны технология, ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

3. Для продажи на рынке: технология, каналы продаж, логистика, реклама, стимулирование, заказы государства.

4. Для продажи нужны ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

5. Сопоставляем объем продаж с суммой затрат прямых ресурсов по стратегии, определяем маржу.

Стратегия: доходы, затраты, маржа.

Тактика – управление реализацией стратегией (решениями и действиями). Тактика для обеспечения рациональности и эффективности воплощения стратегии посредством организации и управления:

1. Необходимые действия во внешней среде (обязательства перед государством, коммуникации и другие).

2. Управляющие функции для производства и продажи товара. Технологии организационных и управленческих процессов. Показатели.

3. Для тактики нужны косвенные ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость. В оценках учитывается переменный и условно-постоянный характер затрат.

4. Сопоставляя стратегическую маржу с косвенными затратами получаем стратегическую прибыль (рентабельность).

Тактика: обеспечение доходов, прибыль.

Стратегия и тактика – одно целое.

Оперативные действия – реализация тактики в направлении стратегии в бизнес-процессах:

1. Решения принимаются, руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, с учетом реалий настоящего, но смотря в будущее (Активы – Пассивы). Учитывается ориентир на оптимизацию ресурсов и их затрат.

2. Действия осуществляются исходя из решений (поставленных задач) и выделенных ресурсов в рамках бизнес-процессов.

3. В результате действий достигаются или не достигаются поставленные цели. Анализ отклонений, причин и следствий. Корректировка, изменение решений, действий, тактики, стратегии.

Исходя из схемы бизнеса, можно сделать выводы, что систему ресурсов (модель управления ресурсами) следует рассматривать в трех аспектах:

1. Стратегический аспект – сколько и каких ключевых ресурсов необходимо для реализации поставленных целей, как будут приниматься решения возможностей и ограничений в ресурсах.

2. Тактический аспект – сколько и каких ресурсов необходимо для организации и управления бизнес-процессами по воплощению стратегии, как будут осуществляться действия по синергии ресурсов в доход и прибыль.

3. Оперативный аспект – как будет реализоваться стратегия и тактика в практических действиях (бизнес-процессах). Теория в практику. Как ресурсы трансформируются в продукты деятельности, приносящие доход и прибыль.

Понятия и термины, используемые в статье, приводятся в приложении №1.


--------------------

Ресурсы – совокупность средств (денежные средства; запасы; имущество; компетенции; ноу-хау; источники средств, доходов и так далее), которые необходимы и могут быть использованы в процессах бизнеса: создании, производстве, продаже товара, а также управлении этими процессами. То есть ресурсы превращают возможности бизнеса в реальность.

Ресурсы – это своего рода семена для урожая. Что посеешь, то и пожнешь: сначала выбрать поле, нужно посеять семена, потом ухаживать, удобрять, затем собирать урожай и хранить его, далее новый цикл. При этом надо учитывать все факторы: внешнюю среду, качество семян и почвы, количество посадочного материала, удобрения, полив и т.д. Смысл в том, чтобы собирать урожай больше, чем посадочный материал и затраты на его выращивание.


Виды и структура ресурсов.


Виды ресурсов

Структура видов

Материальные ресурсы

Сырье

Материалы

Технологические услуги со стороны

Комплектующие

Покупные товары со стороны

Нематериальные ресурсы

Лицензии, патенты и другие права

Бренд

Ноу-хау, инновации

Программные средства

Кадровые ресурсы

Лидеры с предпринимательскими способностями

Квалифицированные сотрудники

Компетенции (знания, умения, навыки)

Команда

Приемы и методы труда

Коммуникации сотрудников с внешними контрагентами

Производственно – технические ресурсы

Земля

Природные ресурсы

Здания, сооружения

Средства производства

Инфраструктура

Производственные технологии

Финансовые ресурсы

Собственный капитал

Заемный капитал

Денежные средства

Отложенные платежи

Информационные ресурсы

Источники информации

Информация по потребителям, рынку, производству, сбыту

Отраслевая информация

Базы данных

Способы и методы обработки информации

Средства обработки информации

Коммерческие ресурсы

Связи с покупателями

Связи с поставщиками

Связи с партнерами

Сбытовые сети

Торговые марки

Рекламные технологии

Организационно – управленческие ресурсы

Стратегия

Система управления реализацией стратегии

Организация бизнес - процессов

Организационная структура

Организационные процедуры

Управленческая инфраструктура

Управленческая информация

Управленческие технологии

Система снабжения

Система планирования, распределения ресурсов

Система контроля

Система измерения и оценки

Система мотивации

Административные ресурсы

Связи в государственных и местных органах власти

Выполнение государственных заказов

Участие в бизнесе государственных структур

Ресурсы времени

Временные горизонты для принятия и исполнения решений

Оперативность в принятии решений

Трудоемкость операций

Другие необходимые ресурсы

В зависимости от особенностей бизнеса


Комплексный состав ресурсов уникален для каждого конкретного бизнеса, поэтому необходимо моделировать их состав и взаимодействие в ресурсной модели.

Ресурсы работают не каждый сам по себе, а во взаимодействии, влиянии одних на другие в системе, то есть, создавая дополнительные, синергетические свойства. При этом система ресурсов должна быть сбалансирована, то есть ресурсы должны соответствовать стратегии по количеству, качеству, производительным свойствам, так как общая их результативность будет определяться самым слабым местом.

Для использования в практической деятельности необходимо классифицировать ресурсы по их влиянию на бизнес.

Классификация ресурсов:

- По отношению к роли в деятельности: стратегические (ключевые, из стратегии, определяют доходы и развитие), тактические (не обязательно исключительные, необходимые), оперативные (внутри года).

- По участию в результате: воздействующие (кадровые, финансовые ресурсы) и которые подвергаются воздействию (овеществленные и нематериальные ресурсы).

- По влиянию на продукт: прямые – косвенные.

- По влиянию на объемы производства: переменные – постоянные.

- По отношению к бизнес - процессам: рыночные, производственные, коммерческие, управленческие.

- По времени: долгосрочного использования, краткосрочного использования, потребляемые сразу.

- По восстанавливаемости: возобновляемые, не возобновляемые.

- По финансовой роли: активные, пассивные (капитал, заемные средства).

- По продуктам: ресурсы на продукт 1, ресурсы на продукт 2.

- По стоимости: накапливаемые (земля, компетенции и другие) – ненакапливаемые (потребляемые в процессе деятельности).

1.Ресурсная стратегия (прямые, переменные ресурсы)

Стратегия бизнеса - выбор пути и средств достижения целей, необходимых направлений действий по критическим факторам успеха, как достигнуть целей, на базе доступных ресурсов и капитала.

Цель стратегии – измерить и оценить возможности осуществления видения.

Проекции стратегии: потребитель, товар, рынок, ресурсы, капитал.

Стратегия воплощается в результаты через предпринимательские способности, опираясь на тактику (организация и управление) и осуществляя конкретные оперативные решения и действия.

В стратегии выбирается путь достижения целей из возможных вариантов, разрабатываются основные направления действий по завоеванию потребителей, рынка.

Ресурсная стратегия является частью общей стратегии, в которой уточняются возможности реализации совокупности потребительской, товарной и рыночной стратегий.

Ресурсы определяются продуктом и бизнес-процессами по его получению. Продукт – причина, следствия – действия, действия – причина, ресурсы – следствие.

Ресурсы: наименование (вид), источник, способ получения, количество, качество, производительность, стоимость.

В ресурсной стратегии определяются стратегические, ключевые ресурсы, которые обеспечивают развитие, и конкурентные преимущества, производство и продажу товара в установленных стратегией объемах.

Ресурсная стратегия необходима:

- Для целеустремленности, строительства и развития бизнеса, его успешности.

- Для понимания, как движущие силы бизнеса влияют на результаты и эффективность.

- Определения возможностей ресурсов и сопоставления их с ограничениями в длительной перспективе. Чтобы понимать, из каких критериев принимать решения для получения стратегических результатов.

- Для уточнения количества и качества ключевых ресурсов (которые обуславливают реализацию критических факторов успеха) по их возможностям и ограничениям.

- Принятия решений.

Содержание ресурсной стратегии.

Работа с ресурсами предусматривает действия в трех основных направлениях:

1. Привлечение необходимых и достаточных для реализации стратегии ресурсов.

2. Использование (применение) ресурсов в деятельности (тактика).

3. Наращивание ресурсной базы для воспроизводства и развития деятельности (инвестиции).

Проектирование ресурсной стратегии осуществляется по схеме:

- На основании чего – входящая информация.

- Кто.

- Чем – методы, инструменты.

- Как – технология.

- Результат – что на выходе.

Стратегические ресурсы планируются в ресурсной стратегии на основе потребительской, товарной и рыночной стратегий, исходя из критических факторов успеха и свойств VRIN (Смотри Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни) /12 manage.com): ценность ресурсов (Valuable), редкость ресурсов (Rare), неидеальная воспроизводимость (imperfectly imitable), незаменимость (Non-substitutable).

Критические факторы успеха: завоевание потребителя, производство востребованного товара, превосходство на рынке, наличие достаточных ресурсов, прирост капитала.

В ресурсной стратегии устанавливается потребность в ключевых ресурсах, определяющих развитие бизнеса.

В ресурсной стратегии также формулируются задачи, принципы и условия привлечения необходимых ресурсов, а также способы их привлечения и финансирования.

Ресурсная стратегия консолидирует потребность в ресурсах при реализации трех основных стратегий (потребительская, товарная, рыночная), конкретизирует ключевые факторные ресурсы, необходимые и достаточные для получения запланированных результатов, определяет количественные, качественные и стоимостные параметры стратегических ресурсов, служит основой для проверки реальных возможностей реализации основных стратегий и разработки стратегии роста стоимости капитала.

Подробнее в статьях «Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности», «Стратегическое управление экономическими ресурсами».

Ресурсная стратегия отвечает на вопросы: какие, сколько, как привлекаем, что даст, во что обойдется.

В ресурсной стратегии устанавливается:

1) Потребность в ресурсах – определение структуры (перечень и состав) необходимых и достаточных стратегических ресурсов.

2) Маркетинг ресурсов (исследование, описание).

3) Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности. Качество ресурсов, их влияние на критические факторы успеха и показатели эффективности.

4) Определение источников ресурсов. Риски по ресурсам.

5) Установление способов привлечения.

6) Определение стоимости ресурсов.

7) Расчет маржинального дохода.

1) Потребность в ресурсах (какие и когда).

Работа с ресурсами начинается с определения потребности, какие ресурсы нужны для успешного развития бизнеса, то есть проектируется система стратегических ресурсов компании.

Под стратегии и критические факторы успеха определяется потребность в стратегических ресурсах.

Стратегические ресурсы – это ключевые экономические ресурсы, которые обеспечивают в достаточном объеме и качестве реализацию стратегии. Исходя из ресурсной стратегии, обосновывается стратегия роста капитала, как источника для привлечения ресурсов, так и результата их использования.

Потребность в ресурсах определяется на основании:

- Стратегии развития бизнеса (потребительской, товарной, рыночной): количество товаров, качество товаров, выручка от продаж, характер внешней среды, отраслевые особенности, виды и масштабы деятельности, доля рынка по этапам реализации стратегии.

- Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

- Типовой структуры ресурсов.

- Классификации ресурсов.

- Методов расчета ресурсов.

В системе потребностей обозначается перечень ресурсов, влияние на результаты через взаимодействие и сочетание ресурсов, с учетом классификации.

Технология определения потребности:

1. На основании входящей информации составляется перечень ресурсов, необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара.

2. Определяется роль и значение каждого ресурса для выполнения стратегии и формирования критических факторов успеха деятельности. Выделяются ключевые ресурсы - наиболее значимые для результатов и преимуществ.

3. Устанавливаются качественные критерии по ресурсам для выполнения стратегии и осуществления бизнес-процессов.

4. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

Состав и структура стратегических ресурсов

Роль и значение для деятельности – роль в результате (стратегия, товар, управление)

Параметры ресурсов

(из классификации)






2) Маркетинг ресурсов.

По составу ресурсов осуществляется исследование внешнего рынка.

Цели маркетинга ресурсов: знания о ресурсах, получать информацию об изменениях на рынках, обеспечивать конкурентные позиции – увеличивать возможности, предотвращать угрозы по количеству, качеству, стоимости ресурсов.

Маркетинговые факторы по ресурсам:

- Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности: рынок, монополия.

- Ограниченность ресурсов - возможность привлечения нужного количества ресурсов.

- Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.

- Ассортимент предложения.

- Владение (и / или контролируемость) ресурсов, защита преимуществ в ресурсах.

- Ценообразование на ресурс.

- Условия поставки ресурса.

Технология маркетинга ресурсов:

1. Вид ресурса – объект.

2. Описание параметров, характеристик ресурса.

3. Среда: внешняя, внутренняя по ресурсу.

4. Факторы, влияющие на ресурс.

5. Проекция рынка: сегментирование (источники, поставщики, структура, насыщенность и другие аспекты), позиционирование на рынке.

6. Анализ рынка: динамика, перспективы, конкуренты, цены, риски, преимущества и другое.

7. Условия привлечения, получения ресурса на рынке.

8. Способы привлечения, получения ресурса.

9. Стратегия и тактика действий на рынке.

10. Мониторинг рынка: кто осуществляет, кто отвечает.

11. Оценка эффективности стратегии и тактики действий на рынке – показатели результативности и эффективности.

Основные источники внешней информации по ресурсам являются:
- публикации национальных и международных официальных организаций;
- публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;
- публикации торгово-промышленных палат и объединений;
- сборники статистической информации;
- отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;
- книги, сообщения в журналах и газетах;
- публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;
- прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;
- материалы консалтинговых организаций.

Методы анализа внешней среды: PEST анализ, SWOT анализ и другие методы.

Методы исследования:
- наблюдение;
- эксперимент;
- групповые исследования;
- качественные исследования;
- обзорные исследования.

На основании проведенных исследований разрабатывается стратегия и тактика действий на рынке ресурса.

Стратегия – сценарий, как достигнуть целей на рынке ресурсов:

1. Пути достижения целей из альтернативных вариантов.

2. Факторы (движущие силы), определяющие достижения целей в путях.

3. Способы, применяемые для осуществления путей.

4. Программа стратегических усилий (мероприятий) в способах.

5. Определение необходимых и достаточных ресурсов для реализации программы. Выбор основного варианта действий.

6. Результаты реализации стратегии.

Стратегия подкрепляется тактикой.

Тактика состоит в осуществлении действий: назначении лиц, ответственных за стратегию и тактику, мониторинг рынка, выполнение стратегии, оценка результативности маркетинга по установленным показателям.


3) Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности, качество стратегических ресурсов.

Измерение и оценка количества ресурсов осуществляется на основании:

- Стратегии развития бизнеса (потребительской, товарной, рыночной): количество товаров, качество товаров, выручка от продаж, отраслевые особенности, виды и масштабы деятельности, доля рынка по этапам реализации стратегии.

- Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Классификации ресурсов.

- Состава и перечня необходимых ресурсов.

- Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей.

Измерение и оценка также производится на основании стандартов финансовой отчетности (IFRS, GAAP). Помимо этого для измерения и оценки используются причинно – следственные связи, методологии анализа экономических и рыночных показателей (система сбалансированных показателей, АВС, САМР, EVA, доход на капитал, дисконтированные денежные потоки, доля рынка и другие), математические методы. Выбор показателей, систем, методов оценки определяется компанией.

Оценка конкурентных возможностей стратегических ресурсов производится по критериям VRIN согласно концепции «resource based view» (ресурсная теория фирмы):

1. Ценность ресурсов (Valuable).
Обеспечивает результативность и эффективность реализации стратегии, которые либо превышают достижения конкурентов или сокращают свои собственные слабые места. Смысл ценности состоит в том, что операционные расходы, связанные с инвестициями в ресурс не могут быть выше, чем будущие дисконтированные потоки доходов, предусматриваемые стратегией.

2. Редкость ресурсов (Rare).
Редкие ресурсы компании - ресурсы, которых нет у большинства конкурентов, могут быть источниками конкурентного преимущества. В конкуренции на рынке ресурсов, цена редкого ресурса будет отражением ожидаемых дисконтированных будущих потоков на уровне выше среднего по отрасли.

3. Неидеальная воспроизводимость (imperfectly imitable).
Причины этого: уникальные исторические условия, неоднозначная причинно – следственная связь, социальный комплекс. Если ценным ресурсом управляет только одна фирма, он может быть источником конкурентных преимуществ. Это преимущество может быть устойчивым, если конкуренты не могут дублировать этот стратегический актив идеально.

4. Незаменимость (Non-substitutable)
У конкурентов не должно быть стратегически сопоставимых ценных ресурсов для замены. Незаменимость ресурса обеспечивается, даже если ресурс, возможно, воспроизвести, но стоимость замены сводит к нулю экономические выгоды конкурентов.

Технология измерения и оценки ресурсов:

1. На основании входящей информации, применяя методы расчета, определяются количественные и качественные параметры ресурсов, необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии.

2. Определяются варианты по возможностям привлечения различного количества ресурсов.

3. Устанавливаются количественные и качественные показатели применения ресурсов. Устанавливаются факторы, влияющие на достижение факторов.

4. Вырабатываются критерии принятия решений по ресурсам в количественном и качественном аспектах. Финансовая стратегия и политика.

5. Производится бенчмаркинг* ресурсов и оцениваются возможные изменения в привлечении ресурсов.

6. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

* Бенчмаркинг (англ. bench mark — начало отсчета) — метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности. Выделяют: конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов; функциональный бенчмаркинг — сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов; общий бенчмаркинг — анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях; внутренний бенчмаркинг — сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов.
Бенчмаркинг - метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

Измерением и оценкой получаем количественные и качественные показатели потребности в ресурсах. Количество ресурсов зависит от стратегических объемов и масштабов деятельности, видов деятельности, количества и видов производимых товаров. В стратегических измерениях и оценках не следует стремиться к абсолютной точности расчетов, это трудоемко, а значит затратно. К тому же, во время реализации стратегии происходят постоянные изменения во внешней и внутренней средах, что будет сказываться на оперативных оценках. В данном случае важна оценка возможности реализации общей стратегии бизнеса.

Результаты сводятся в таблицу.


Наименование ресурсов

Количество ресурсов (в единицах, показателях)

Параметры качества ресурсов

(показатели)

Факторы на количество








4) Источники ресурсов.

Источники привлечения ресурсов определяются на основании:

- Состава и перечня необходимых ресурсов.

- Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Данных по количеству и качеству необходимых ресурсов.

После установления потребности в ресурсах, необходимо определить источники привлечения ресурсов: где, у кого, на каких условиях можно обеспечить поступление ресурсов.

Источники ресурсов могут быть внешними и внутренними. При этом нужно учитывать факторы, принципы, способы, критерии, на основе которых производится выбор источников, и строятся отношения с ними. Источники ресурсов должны быть надежными, долгосрочными, способными обеспечить рост бизнеса.

Принципы привлечения ресурсов:

 Альтернативность – возможные варианты решений.

 Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.

 Обоснованная оценка ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других.

 Соответствие стратегии, целям. Сравнение с конкурентами.

 Прирост рыночных возможностей.

 Измеримость ресурсов: натуральная, стоимостная.

 Производительность ресурсов.

 Результативность - продукт проданный потребителю (количество, качество, преимущества).

 Финансовый результат: выручка, прибыль, отдача на вложенный капитал и другие.

Критерии выбора источника ресурса:

- Собственные, со стороны.

- Долгосрочность.

- Зависимость (диверсификация), контролируемость.

- Оптимальность цены и качества ресурса.

- Условия сделок.

- Надежность, репутация, риски источника.

Условия привлечения ресурсов для деятельности:

 Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности.

 Достаточность ресурсов – возможность привлечения нужного количества ресурсов.

 Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.

 Рациональность привлечения и использования (оправданы, окупаются доходами).

 Владение (и / или контролируемость) ресурсов.

 Защита преимуществ в ресурсах.

Параметры для привлечения ресурсов:

- Доходность.

- Необходимость в бизнес-процессах.

- Количество.

- Качество.

- Стоимость.

- VRIN свойства.

- Норма расхода.

- Другие в зависимости от ресурса.

Способы привлечения ресурсов:

- Приобретение, покупка, мена.

- Аренда, безвозмездное пользование.

- Наем, гражданско – правовые отношения с кадрами.

- Аутсорсинг.

- Инвестиции.

- Участие в капитале, слияния и поглощения.

- Разработка, создание.

Технология определения источников ресурсов:

1. На основании входящей информации, определяются возможные источники получения ресурсов (поставщики), необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии: собственные, со стороны.

2. Производятся оценки выгодности альтернатив: покупать, производить самому, другие способы привлечения ресурсов.

3. Осуществляется сбор информации по поставщикам. Производится анализ информации.

4. Оцениваются варианты на основании критериев, принципов, условий, параметров. Оцениваются возможности поступления необходимых ресурсов и предложения поставщиков по количеству, цене, качеству поставляемых ресурсов.

5. Выявляются стратегические партнеры.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

Наименование ресурсов

Источники ресурсов

Оценки по критериям выбора

Ценовые предложения








5) Стоимость ресурсов.

Стоимость ресурсов оценивается прямым методом, по цене предложения и альтернативным методом.

При оценке стоимости ресурсов исходят из оптимизации затрат.

Построение системы оптимизации затрат ресурсов осуществляется в определенной последовательности на основе ресурсного и процессного моделирования.

Технология оптимизации - разработка модели ресурса (ресурсный ракурс):

1) Разработка модели производится в ресурсной стратегии, исходя из состава необходимых ресурсов для достижения стратегических целей. Модель составляется по каждому ресурсу.

2) Структура модели: роль в стратегии; производительная ценность ресурса в получении доходов; затраты на ресурс; организация ресурса; управление ресурсом; формирование активов по ресурсу и пассивов для финансирования ресурса; практическое использование ресурса.

3) По структуре модели устанавливаются зависимости в формировании результативности и эффективности использования ресурса: влияние на доходы, связи с другими видами ресурсов, состав элементов затрат, классифицикация затрат (матрица затрат).

4) Определяются факторы, оказывающие существенное влияние на величину затрат: количественные, качественные, стоимостные.

5) Оцениваются альтернативные способы привлечения ресурсов (формирования активов), совершения затрат в получении результатов.

6) Выбирается оптимальный вариант. Составляется алгоритм «работы» затрат.

7) Организация и управление затратами.

1 – 5 этапы служат для понимания, как каждый ресурс влияет на доходы, какие виды затрат обеспечивают их получение. Поскольку важнее предотвращать нерациональные затраты, чем бороться с неэффективностью допущенных затрат, необходимо организовывать и управлять ресурсами и, как следствие затратами на них. На это направлены 6 и 7 этапы.

Для уточнения затрат ресурсов, выявления резервов результативности и эффективности, дополнительно используется процессный, технологический подход:

1) На основании модели бизнеса и инжиниринга бизнес- процессов определяется, в каких бизнес – процессах участвует ресурс: производство, сбыт, управление.

2) Выявляются роль ресурса и зависимости затрат с продуктивностью, результативностью бизнес – процессов, влияние на взаимодействие процессов.

3) На основании технологий бизнес – процессов и анализа зависимостей между затратами, затратами и доходами, затратами и увеличением стоимости капитала производится уточненный расчет затрат ресурсов (технологический ракурс). При этом используются сбор информации об уровне затрат за определенный период времени (управленческая отчетность, внешние данные, бухгалтерский учет, опросы, обследования и др.) и методологии расчета количественных и стоимостных показателей с учетом стандартов финансовой отчетности.

4) Производится оптимизация затрат по выбранным способам (смотри Методология оптимизации) и с помощью методов BCG, SWOT, ABC, CVP, ZBB и другие. Выявление действия факторов на фактический уровень затрат, за счет каких источников финансирования, как в процессном, так и технологическом ракурсах. Оценка и измерение факторов на основе МСФО и методов риск – менеджмента, дисконтированных денежных потоков и других.

5) Осуществляется сравнение стратегических и тактических оценок затрат с оценками, полученными в процессном и технологическом проектировании в абсолютном и относительном измерении, а также с фактом прошлых лет, с отраслевыми данными, конкурентами. Производятся уточняющие корректировки.

6) Утвержденные оценки закрепляются документально.

7) На основании систем организации и управления реализуется практическая деятельность по использованию ресурсов и совершению затрат.

Ресурсный ракурс позволяет изучить ресурс, как таковой, как средство, необходимое для достижения целей по выбранной стратегии действий.

Процессный ракурс позволяет создать алгоритм участия ресурса в совокупности бизнес- процессов, понять механизм его влияния на результативность (получение дохода) и эффективность (получение прибыли). Ресурс привязывается к бизнес-процессам – как участвует в создании ценности бизнеса (продукт, доход).

Технологический ракурс служит для расчетов натуральных, стоимостных оценок по затратам необходимых ресурсов, их зависимостей с объемами и масштабами деятельности.

Схема (таблица) ракурсов для оптимизации затрат.

Ресурсный ракурс

Значение ресурса для деятельности, состав ресурса

Процессный ракурс

Участие ресурса в бизнес-процессах, роль в результативности и эффективности

Технологический ракурс

Расчет затрат ресурса в бизнес-процессах, определение потребности, графика обеспечения ресурсами

Цели – стратегия

Участие ресурсов в комплексе бизнес – процессов (операций)

Расчет затрат по технологиям бизнес – процессов

Ресурсная база стратегии

(состав, факторы ресурсов, источники ресурсов, финансирование ресурсов)

Факторы формирования затрат в бизнес – процессах (операциях)


Ресурсы – затраты

(факторы, классификация, способы затрат, выбор)

Технологии выполнения бизнес – процессов (операций)


Организация ресурсов

Сопоставление со стратегическими и тактическими оценками, уточнение и утверждение оценок


Управление ресурсами

Распределение и закрепление за бизнес – процессами (операциями)


Формирование активов и пассивов

Мониторинг затрат в соответствии с изменениями


Использование ресурсов в бизнес -процессах для получения результативности и эффективности



Прямой метод состоит в сравнении цен поставщиков по критериям оценки.

Альтернативный метод состоит в оценке производительности ресурса для стратегии, сравнении цен по разным способам привлечения ресурсов, стоимости отказа от чего-то.

Стоимость стратегических ресурсов определяется на основании:

- Состава и перечня необходимых ресурсов.

- Данных по количеству и качеству необходимых ресурсов

- Данных по источникам ресурсов.

- Методов оценки стоимости.

Технология определения стоимости ресурсов:

1. На основании входящей информации, определяются стоимость единицы каждого ресурса либо оценка вида ресурса для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии.

2. Производится сравнительный анализ стоимостей ресурсов различными методами по диапазонам разброса..

3. Осуществляется сбор информации по поставщикам. Производится анализ информации.

4. Даются оценки на основании консервативного подхода (максимальная стоимость – пессимистичный вариант), минимума стоимости (оптимистичный вариант) и среднего варианта.

5. Рассчитывается общая стоимость необходимых и достаточных ресурсов.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.


Наименование ресурсов

Количество ресурсов

Стоимость ресурсов по консервативному варианту

Стоимость ресурсов по оптимистичному варианту

Стоимость ресурсов по среднему варианту










6) Маржинальный доход.

Термин маржинальный доход (МД), от англ. marginal revenue, используется в двух значениях:

- Предельный доход — дополнительный доход получаемый от продажи дополнительной единицы товара.

- Доход, полученный от реализации после возмещения переменных затрат. В этом случае маржинальный доход является источником образования прибыли и покрытия постоянных затрат.

Далее мы будем рассматривать, как более распространенное, второе значение этого термина - изменение, разница, отсюда «маржа».

. Формула расчета маржинального дохода (маржинальной прибыли):

МД = Доход - Переменные затраты

Таким образом маржинальный доход это постоянные затраты и прибыль.

Маржинальный доход особенно интересен в том случае, если на предприятии выпускают несколько видов продукции и необходимо сравнить, какой вид продукции дает больший вклад в общий доход. Для этого вычисляют, какую часть составляет МД в доле выручки (дохода) по каждому виду продукции или товару.

Деление затрат на постоянные и переменные, исчисление маржинального дохода позволяют определить влияние объема производства и сбыта на величину прибыли от реализации продукции, работ, услуг и тот объем продаж, начиная с которого предприятие получает прибыль. Делается это на основе анализа модели безубыточности (системы «затраты — объем производства—прибыль»).

Анализ точки безубыточности служит одним из важных способов решения многих проблем управления, поскольку при комбинированном применении с другими методами анализа его точность вполне достаточна для обоснования управленческих решений в реальной жизни.

Доходные и затратные параметры стратегических ресурсов сопоставляются для установления показателей результативности и эффективности выбранной стратегии:

Доход в стратегии по этапам минус прямые затраты ресурсов.

Расчеты по ресурсной стратегии показывают оправданность выбранной стратегии.

2. Тактические ресурсы (косвенные ресурсы, условно-постоянные)

Стратегия не может реализоваться сама по себе, реализацией стратегии нужно управлять, то есть осуществлять действия по направлению к целям, разделению труда, по координации взаимодействия, балансированию, контролю и другим функциям, обеспечивающим претворение стратегии в жизнь. Этому служит тактика – система управления реализацией стратегии.

Назначение тактики соединить управляющими воздействиями стратегическое видение (потребитель – товар- рынок), средства достижения (ресурсы и капитал) в бизнес-процессах.

Тактические управляющие воздействия осуществляются через системы организации и управления. Суть - перевод объектов (потребитель, товар, рынок) из исходного состояния (постановки целей) в желаемое (достижение целей) за минимально возможное время и оптимальные затраты ресурсов при соблюдении ограничений законодательных, рисковых, моральных и других.

К. Маркс: "Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере".

Строение тактической системы управления:

Системы организации:

- Постановка целей.

- Разработка стратегии достижения целей.

- Система бизнес – процессов: разделение действий на операции, определение необходимых средств производства, квалификации работников под сложность процессов и операций.

- Система принятия решений и исполнения действий - организационную структуру под стратегию, бизнес – процессы, делегирование прав и ответственности, выделение ресурсов.

- Система корпоративных стандартов - правил и процедур принятия решений и осуществления действий в рамках стратегических целей, задач структурных подразделений, их функциональных обязанностей.

- Система подбора, расстановки кадров в рамках организационной структуры.

- Система создания и обеспечение средствами производства, труда (рабочие места, инфраструктура бизнеса).

- Система обеспечения материалами, сырьем и прочими ресурсами.

Системы управления:

- Системы функций управления: маркетинга и мониторинга внешней среды и рынков и других..

- Система функционального обоснования и обеспечения решений и действий.

- Система планирования и бюджетирования.

- Система измерения и оценки хозяйственных операций, активов, пассивов и других аспектов деятельности.

- Система сбора, обработки и предоставления информации.

- Система контроля и анализа результатов деятельности, выполнения стратегии.

- Система мотивации и стимулирования за результаты деятельности.

Система – это взаимосвязи между составляющими элементами, которые создают дополнительные свойства, не присущие элементам в отдельности. Чтобы эффективно добиваться результатов, нужно понять и обеспечить связи между элементами в единой системе.

Предназначение системы состоит в том, чтобы:

- Комплексно и системно оценивать, организовывать, управлять бизнесом для реализации стратегии и интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала.

- Эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров.

- Наращивать стоимость бизнеса за счет создания и консолидации рыночного, товарного, человеческого, технологического, организационно - управленческого и финансового капитала.

- Обеспечивать достойные позиции и конкурентные преимущества на потребительском рынке, рынках ресурсов и капитала.

- Контролировать реализацию стратегии на правильность, результативность, на адаптацию к изменениям.

Задачи системы управления:

1. Направление на реализацию стратегии, достижение поставленных целей.

2. Связь с внешней средой деятельности (необходимые действия во внешней среде: изучение рынков, обязательства перед государством, коммуникации, заключение сделок и другие).

3. Разделение решений и действий между центрами управления. Координация усилий и взаимодействия центров.

4. Распределение ресурсов между бизнес-процессами, центрами управления. Сбалансированность деятельности.

5. Подготовка решений. Обеспечение необходимыми и достаточными ресурсами принятых решений.

6. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

7. Мотивация персонала в реализации целей и эффективности достижения результатов.

8. Восприятие настоящих и будущих изменений.

Тактика определяет потребность в ресурсах на организацию и управление стратегией через управляющие бизнес-процессы.

Тактика – решаются вопросы:

1) В какие процессы, какие ресурсы направить.

2) Сколько (в натуральных и стоимостных измерениях) направить. /МСФО, АВС и другие методы/

3) Когда – временной фактор.

4) Источники финансирования - альтернативы.

5) Измерение и оценка ресурсов (активы – пассивы; доходы – расходы).

6) Результаты использования ресурсов: финансовые, рыночные, социальные показатели.

Принципы использования ресурсов:

- Оптимизация затрат.

- Обеспечение доходности.

- Защита конкурентных преимуществ.

- Развитие возможностей – инвестиции в будущее.

Ресурсы на управление являются косвенными, условно – постоянными, в прямую не зависят от объемов деятельности, увеличиваются на определенных уровнях изменения масштабов. Но они оказывают сильное влияние на эксплуатацию стратегических ресурсов и могут существенно снижать их результативность и эффективность за счет непроизводительных издержек. Управленческие ресурсы могут формировать доходность в виде гуд – вилла: бренд, признание инвесторов.

Тактические задачи использования ресурсов:

1) Уточнение потребности в ресурсах с учетом системы реализации стратегии.

2) Соединение, взаимодействие, взаимовлияние в системе ресурсов.

3) Оптимизация использования ресурсов – затрат тактических ресурсов.

4) Сохранение и развитие качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.

5) Эффективность использования ресурсов при реализации стратегии с учетом системы управления (тактики).


1) Потребность в тактических ресурсах.

Потребность в тактических ресурсах рассчитывается по аналогии со стратегическими ресурсами, при этом совпадающие ресурсы уточняются, дополнительные ресурсы добавляются. Смотри «Потребность в стратегических ресурсах».

Потребность в тактических ресурсах определяется на основании:

- Бизнес-процессов по управлению. Технология.

- Потребности в стратегических ресурсах.

- Структуры и классификации ресурсов.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Справочники, классификаторы по труду.

- Методов расчета.

Технология определения потребности:

1. На основании входящей информации составляется перечень ресурсов, необходимых и достаточных для управленческих бизнес-процессов.

2. Определяется роль и значение каждого ресурса для тактики управления. Выделяются ключевые ресурсы - наиболее значимые для результатов и преимуществ.

3. Устанавливаются качественные критерии по ресурсам для выполнения стратегии и осуществления бизнес-процессов.

4. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Результаты сводятся в таблицу.

Состав и структура тактических ресурсов

Роль и значение для деятельности – роль в результате (стратегия, товар, управление)

Параметры ресурсов

(из классификации)





Измерение и оценка тактических ресурсов, определение источников, стоимости производится на основании методологии установления стратегических ресурсов.


2)Соединение, взаимодействие, взаимовлияние ресурсов.

Система управления ресурсами должна обеспечивать соединение и взаимодействие ресурсов в направлении на цели и для создания продукта.

Ресурсами нужно управлять не только каждым в отдельности, но и с учетом их технологического соединения, взаимного влияния, взаимодействия.

При проектировании соединения, рассматриваются причинно –следственные, технологические связи между ресурсами, проводится оптимизация использования ресурсов в разных проекциях стратегии и тактики, с ориентиром на результативность и эффективность.

Соединение и взаимодействие ресурсов определяется на основании:

- Расчета стратегических и тактических ресурсов.

- Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов производства, продажи товара, управления деятельностью.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Структуры и классификации ресурсов.

- Компетенций по управлению ресурсами.

- Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей. Показателей по использованию ресурсов.

- Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри статью «Три опоры бизнеса».

Технология проектирования взаимодействия:

1. На основании входящей информации устанавливаются связи и зависимости внутри стратегических и тактических ресурсов, а также между ресурсами в бизнес-процессах.

2. Определяются факторы, определяющие взаимодействие ресурсов, наиболее значимые для результатов.

3. Выбираются методы и инструменты интеграции соединения и взаимодействия ресурсов через систему управления. Подробнее статья «Три опоры бизнеса», «4Модель управления ресурсами».

4. Разрабатывается технология соединения, взаимодействия ресурсов в бизнес-процессах для оптимизации результатов деятельности (сложение и умножение ресурсов).

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

Проектирование взаимодействия отражается в таблице.

Наименование

ресурса

Связь с другими ресурсами (от к .)

Содержание, алгоритм связи

Влияние на показатели


3) Оптимизация использования ресурсов (затрат).

П. Друкер – Сущность контроля затрат состоит не в сокращении затрат, а в их предотвращении.

Тем самым, назначение оптимизации в предотвращении излишних затрат, а суть в том, чтобы затраты были результативны (приносили доход) и эффективны (приносили прибыль).

Оптимальность (от лат. optimus — наилучший) — наилучший способ экономического поведения, экономических действий.

Оптимизация — определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.

Оптимизировать затраты означает создать систему управления ресурсами, обеспечивающую максимальную производительность при необходимом минимуме затрат в синергетическом взаимодействии с другими ресурсами.

Цель оптимизации – тратить на то, что необходимо для получения дохода, тратить столько, сколько приводит к росту капитала.

Оптимизация осуществляется в направлении:

- Нужности ресурсов для дохода и деятельности, развития бизнеса (будущих доходов).

- Качества ресурсов, необходимых для получения дохода и прибыли.

- Количества и стоимости необходимых ресурсов. Производительность труда.

- Рациональность использования: альтернативы, организация и управление, уровень средств производства, методы и приемы труда, квалификация, нормы расхода.

В результате оптимизации должна получится четкая картина, алгоритм формирования затрат по факторам, посредством конкретных способов и применения методов, с описанием влияния на доходность при минимальном уровне затрат, обеспечивающих достижение стратегических целей.

Формула оптимизации:

Руководствуясь стратегией и тактикой бизнеса, системой управления ресурсами, в направлениях оптимизации, применяя критерии, способы и классификацию, используя методы, определить систему формирования затрат ресурсов в процессах деятельности, обеспечивая результативность и эффективность.

Ключевой момент в оптимизации затрат ресурсов – это ориентир на производительность (получать доходы), а не затраты.

Оптимизация затрат ресурсов производится на основании:

- Системы управления ресурсами (ресурсных стратегии и тактики).

- Расчета стратегических и тактических ресурсов.

- Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов: производства, продажи товара, управления деятельностью.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Структуры и классификации ресурсов.

- Компетенций по управлению ресурсами.

- Технологии соединения и взаимодействия ресурсов.

- Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей. Показателей по использованию ресурсов.

- Информации по инновациям, передовым методам и приемам труда, управления, средствам производства и другой информации, способной оптимизировать затраты ресурсов.

- Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри файл «Три опоры бизнеса».

Модель оптимизации:

Вид ресурса _ Факторы производительности и эффективности ресурса (причинно – следственные связи) _ Состав затрат (образующие факторы) _ Оптимизация по видам затрат /Кто (центр управления), Чем (способы, методы, критерии полезности), Как (технология)/ _ Организация затрат _ Управление затратами

Технология проектирования оптимизации затрат:

1. На основании входящей информации, модели оптимизации устанавливаются направления, критерии, способы и методы оптимизации затрат.

2. Определяются факторы и зависимости, определяющие величины затрат.

3. Сопоставляются стратегические и тактические ресурсы, применением способов, методов и инструментов производится рационализация процессов и операций (поглощение задвоенных затрат, оптимизация рабочих мест, инфраструктуры, кадров и т.д.).

4. Уточняются расчеты потребностей в стратегических и тактических ресурсах.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.


4)Сохранение и развитие качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.

В системе управления ресурсами необходимо предусматривать сохранение и развитие ресурсов. Цель развития – инновации и инвестиции в новые возможности, снижение угроз, усиление сильных сторон, преодоление слабых, оптимизация рисков.

Наращивание ресурсов - ориентиры: выручка, гуд – вилл, конкурентные преимущества, компетенции, совершенствование товара, совершенствование производства, совершенствование сбыта, развитие связей, слияния и поглощения и другие возможности. Наращивание осуществляется планомерными действиями по каждому ресурсу, и по соединению их для синергии.

Развитие ресурсов производится на основании:

- Системы управления ресурсами (ресурсных стратегии и тактики).

- Расчета стратегических и тактических ресурсов.

- Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов: производства, продажи товара, управления деятельностью.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Структуры и классификации ресурсов.

- Технология соединения и взаимодействия ресурсов.

- Показателей по использованию ресурсов.

- Информации по инновациям, передовым методам и приемам труда, управления, средствам производства и другой информации по производительности и качеству ресурсов.

- Результатов анализа, проводимого при разработке ресурсных стратегии и тактики: PEST, SWOT, рискового, VRIN качеств и других.

- Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри файл «Три опоры бизнеса».

- Теории инвестиций.

Подробнее смотри «Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности», «Стратегическое управление экономическими ресурсами».

Технология развития ресурсов:

1. На основании входящей информации устанавливаются направления, этапы развития качеств ресурсов.

2. Производится расчет потребности в инвестициях в развитие.

3. Определяются источники финансирования инвестиций.

4. Уточняются бизнес-процессы в системе управления, корректируется организационная структура.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.


Разработка модели управления ресурсами, кажется сложной и трудоемкой, но эта работа, фактически является инвестиционным проектом, осуществляемым в планировании нового бизнеса, реорганизации действующего, то есть является неотъемлемой частью разработки стратегии и тактики бизнеса. В последующем модель только корректируется в зависимости от внедрения существенных инноваций, изменений в деятельности в части методологии и расчета параметров ресурсов. То есть сам инструмент служит длительное время.

Затраты на моделирование ресурсной базы окупаются эффектом повышения производительности ресурсов, оптимизации (предотвращения) неоправданных затрат, возможностью получения гуд-вилла, обеспечивают перспективность и устойчивость развития бизнеса.

Моделирование системы ресурсов и оперативное управление ресурсами может осуществляться с применением ERP систем. Главная проблема в том, чтобы такое применение системы соответствовало и учитывало специфику и индивидуальность бизнеса, а не подстраивала организацию и управление бизнесом под типовые информационные технологии. Поскольку это не приносит пользы и эффективности, а часто и дезорганизует деятельность. Системы для бизнеса, а не бизнес для систем.

5)Эффективность использования ресурсов при реализации стратегии с учетом системы управления (тактики).

После разработки тактических ресурсов и уточнения общего количества и стоимости ресурсов для реализации стратегического развития определяется общая эффективность выбранной стратегии.

Эффективность использования ресурсов рассчитывается путем сопоставления маржинального дохода по стратегическим ресурсам и планируемых затрат тактических ресурсов и амортизации инвестиций в развитие ресурсов, в результате выявляется прибыльность стратегии:

Маржинальный доход минус затраты тактических ресурсов = прибыль от реализации стратегии

Выгодность бизнеса оценивается с помощью бенчмаркинга, дисконтированного потока денежных средств, альтернативной стоимости. Если эта оценка приемлема для владельцев бизнеса, то стратегия осуществляется на практике. Если нет, то анализируются альтернативные варианты или от бизнеса отказываются.


3. Оперативное управление ресурсами

Оперативное управление ресурсами заключается в том, чтобы руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, осуществлять действия в бизнес-процессах, используя модель управления ресурсами. Оперативное управление ресурсами состоит в формировании ресурсной базы, направлении ресурсов в бизнес-процессы, соединении их в продукт, продаже продукта, получении эффективных результатов, обеспечении непрерывности этих процессов (количество оборотов).

Модель управления ресурсами.

1. Цель – стратегия – тактика: что хотим добиться, когда, что делаем.

2. Ресурсы для реализации стратегии и тактики: чем будем добиваться, за счет чего. Ресурсы – средства, которые формируют результат деятельности через решения и действия (бизнес – процессы). Ресурсы обладают способностью создавать при правильном соединении предпринимательскими способностями ценность большую, чем их стоимость.

Определение ресурсной базы:

2.1. Состав ресурсов необходимых и достаточных.

2.2. Факторы по ресурсам:

2.2.1. Продуктивность ресурса – роль в продукте(ах).

2.2.2. Натуральная производительность (количество ресурса).

2.2.3. Доходность (производительность) ресурса (количество х цену; экономическая добавленная стоимость; денежный поток).

2.2.4. Ценность ресурса (уникальность, редкость, конкурентные преимущества, положение на рынке, другие).

2.2.5. Время использования ресурса.

2.2.6. Стоимость затрат ресурса.

2.3. Классификация ресурсов по влиянию на результат (доход).

2.4. Источники ресурсов, риски.

2.5. Источники финансирования ресурсов, риски.

3. Стоимость затрат ресурсов: себестоимость, альтернативная стоимость (от чего отказаться).

Определение затрат ресурсов:

3.1. Состав затрат из которых состоит ресурс.

3.2. Факторы затрат:

3.2.1. Необходимость для ресурса, создающего продукт деятельности.

3.2.2. Количество затрат в натуральном измерении.

3.2.3. Стоимость затрат в стоимостном измерении.

3.2.4. Время, в течение которого затратами поглощается ресурс . В том числе с учетом стоимости денег.

3.2.5. Методы измерения и оценки затрат.

3.3. Классификация затрат по влиянию на ресурс.

3.4. Способы осуществления затрат: самостоятельно, со стороны; сразу, постепенно; другие.

3.5. Выбор оптимальной модели формирования затрат: от объема ресурсов – максимизация доходов; от объема доходов – минимизация затрат.

4. Организация ресурса: кто отвечает, принимает решения, по каким правилам, кто и как обеспечивает, как ресурс между процессами (центрами управления), как взаимодействие.

Организация:

4.1. Инжиниринг бизнес – процессов, технология их выполнения.

4.2. Структурирование бизнеса – организационная структура. Организационная структура: высшие органы управления, схема центров управления, положения о центрах, штатное расписание, должностные инструкции.

4.3. Правила и порядок принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры – система корпоративных стандартов.

4.4. Обеспечение ресурсами бизнес – процессов.

5. Управление ресурсом: кто планирует, кто оценивает, на основании чего, кто контролирует и как, как стимулируется привлечение и применение.

Управление:

5.1. Мониторинг внешней среды, которая влияет на ресурсы.

5.2. Маркетинг внешних рынков.

5.3. Планирование ресурсов.

5.4. Измерение, оценка ресурсов и затрат.

5.5. Формирование информации по ресурсам и затратам.

5.6. Контроль и анализ результативности и эффективности ресурсов.

5.7. Мотивация за результативное и эффективное использование ресурсов.

6. Формирование активов и пассивов - финансовый баланс.

7. Использование активов и пассивов в практической деятельности по производству и продаже продукта (товара) посредством применения организации и управления деятельностью: доходы – расходы, движение денежных средств, финансовые показатели (ликвидность, оборачиваемость, финансовая устойчивость и другие).

Оперативное управление ресурсами состоит в выполнении следующих задач:

1. Принятие правильных оперативных решений, руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, учитывая настоящую ситуацию, прогнозируя будущую.

2. Осуществлять правильные действия по выполнению решений на основании рациональных технологий бизнес-процессов.

3. Обеспечивать своевременное и бесперебойное привлечение необходимых и достаточных ресурсов.

4. Распределять ресурсы между бизнес-процессами и центрами управления. Осуществлять координацию и балансирование в использовании ресурсов.

5. Сбор, обработка, предоставление информации на основании измерений и оценок решений, действий, результатов. Сопоставление с плановыми показателями, анализ отклонений, причин и следствий.

6. Мониторинг внешних и внутренних изменений, влияющих на выполнение стратегии, принятие решений. Корректировка в случае необходимости стратегии и тактики.

7. Обеспечить взаимодействие между центрами управления в использовании ресурсов: организация (структура, правила, технологии); мотивация; психология.

8. Контроль и анализ деятельности.

9. Опора на кадры и финансы.

10. Развитие ресурсной базы на основе инвестиций.

Организация и управление ресурсами должны обеспечивать:

- Рациональность – наличие ресурсов по количеству и качеству для выполнения бизнес – процессов, развития бизнеса.

- Оптимальность – затраты ресурсов в достаточных и необходимых объемах для получения целевых результатов.

- Результативность – ориентированы на цели, создают продукт деятельности.

- Эффективность – затраты ресурсов окупаются доходами и положительно оцениваются инвесторами (выручка, прибыль и гуд – вилл).

Оперативное управление ресурсами выражается в финансовой модели управления ресурсами:

Ресурсы = Активы _ Пассивы _ Доходы – Расходы = Результаты (прибыль, гуд-вилл, чистый приток денежных средств).

Схема оперативного управления ресурсами.

Модель управления ресурсами

Оперативное управление обеспечивает кругооборот ресурсов в деятельности: формируются активы за счет пассивов (затраты), активы потребляются бизнес-процессами, превращаясь в продукт, реализация продуктов приносит доход, разница между доходами и расходами увеличивает (уменьшает) пассивы, увеличение пассивов (капитала) инвестируется в активы за минусом выплаты вознаграждений.

Технология оперативного управления ресурсами.

1)Формирование активов и пассивов.

Активы (assets) – стоимостное выражение совокупности контролируемых компанией ресурсов, используемых в деятельности с целью получения дохода и прибыли (экономических выгод). Активы показывают приращение экономических выгод в форме притока или увеличения активов, либо сокращения обязательств компании, что выражается в увеличении капитала.

Формирование активов компании производится на основании:

- Системы ресурсов (стратегические и тактические ресурсы).

- Системы бизнес-процессов: разработка и производство продуктов (товара), сбыт, организация и управление деятельностью.

- Возможностей финансирования пассивами.

Принципы формирования активов:

1. Учет стратегических потребностей.

2. Соответствие объема, уровня и структуры формируемых активов объему и процессам разработки, производства, продажи продукции, управления деятельностью.

3. Оптимизация активов для достижения эффективности.

4. Обеспечения ускорения оборота активов, окупаемости в процессах деятельности.

5. Выбор прогрессивных видов активов для роста рыночной стоимости компании.

Критерии формирования активов:

 Альтернативность – возможные варианты решений.

 Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.

 Обоснованная оценка ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других.

 Соответствие стратегии, целям. Сравнение с конкурентами.

 Прирост рыночных возможностей.

 Измеримость ресурсов: натуральная, стоимостная.

 Производительность ресурсов.

 Результативность - продукт проданный потребителю (количество, качество, преимущества).

 Финансовый результат: выручка, прибыль, отдача на вложенный капитал и другие.

Показатели по активам:

- Срок.

- Производительность.

- Стоимость – качество.

- Форма: внеоборотные, оборотные.

- Как и сколько доходов.

- Как и сколько расходов.

- Образование гуд-вилла.

Активы могут формироваться централизованно и децентрализовано, если права делегируются на основании бюджетов.

Способы привлечения ресурсов:

 Приобретение, покупка, мена.

 Аренда, безвозмездное пользование.

 Наем, гражданско-правовые отношения с кадрами.

 Аутсорсинг.

 Инвестиции.

 Участие в капитале, слияния и поглощения.

 Разработка, создание.

 Другие.

При формировании активов, необходимо определить источники их привлечения: где, у кого, на каких условиях можно обеспечить поступление активов. Источники могут быть внешними и внутренними. При этом нужно учитывать факторы, принципы, способы, критерии, на основе которых производится выбор источников, и строятся отношения с ними. Источники должны быть надежными, долгосрочными, способными обеспечить рост бизнеса. В оперативном управлении уточняются, конкретизируются источники, установленные для стратегических и тактических ресурсов, с учетом конкретной ситуации на рынках, информации, изменений в условиях. Выбор производится на основе оптимальности производительности, качества активов, стоимости, с учетом настоящей и будущей ситуации. Осуществляются действия по оформлению отношений с поставщиками ресурсов.

Кроме источников ресурсов, необходимо учитывать и источники их финансирования, то есть за счет каких пассивов будут привлечены активы.

Виды пассивов:

- Собственный капитал.

- Заемный капитал.

- Отложенные обязательства.

Выбор источников (пассивов) осуществляется исходя из критериев:

- Вид актива.

- Стоимость пассива.

- Ожидаемый доход от активов.

- Срок финансирования.

- Возможность привлечения пассива.

В управлении активами необходимо решение следующих вопросов:

- Сколько, когда и каких внеоборотных активов нужно, стоимость этих активов.

- Сколько, когда и каких оборотных средств нужно, стоимость этих активов.

- Сколько и когда нужно денежных средств.

- Как рационально использовать ресурсы для производства товара, его реализации.

- Куда и как вкладывать средства для получения дополнительной прибыли.

- Как оценивать активы.

- За счет чего формировать активы: капитал, обязательства.

- Как ускорить оборот активов.

Ориентиры в принятии решений по активам:

1. Качество активов проектируется под стратегию: продукты, объемы, уровень производства в перспективе. Замена, модернизация. Люди под технологии, уровень производства. Показатели: производительность, затраты, оборот, ликвидность, уровень, технологичность, материалоемкость и др.

2. Бизнес-процессы: виды деятельности, виды товаров, консолидация в общие бизнес – процессы. Например, маркетинговый отдел с одной инфраструктурой, но для разных товаров.

3. Оценка, измерение влияния ресурсов на результаты в финансовых и нефинансовых показателях для решений, контроля, мотивации. Решения более обоснованны, оценены и измерены.

4. Оптимизация затрат ресурсов.

5. Решения готовятся через проверку финансовых и нефинансовых показателей, стратегических оценок, с учетом бизнес- процессов.

6. Деятельность сбалансируется в решениях, процессах, движущих силах. Мощность бизнеса определяется самым узким местом.


2)Распределение активов между центрами управления (бизнес-процессами).

Кто _ Кому: ВОУ исполнительной дирекции (стратегия, годовые планы); исполнительная дирекция центрам решений, центры решений центрам действий согласно организационной системе.

Когда – до начала планируемого периода в стратегическом плане, текущем плане, графиках поставки, создания ресурсов.

На основании чего:

- Организационная система, в том числе бизнес – процессы.

- Избранных способов и методов измерения количества, объемов ресурсов: ABC, CVP, ABB, CAMP и другие.

- Стратегических показателей оценки результативности и эффективности (система сбалансированных показателей).

Активы распределяются посредством систем планирования и информации (управление), системы снабжения (организация).

Распределение ресурсов – это формирование активов по их назначению, опираясь на необходимость:

1. Прямых затрат для получения доходов (производство).

2. Косвенных затрат на управление.

3. Коммерческих затрат на продвижение товаров, расширение рынков сбыта.

4. Инвестиционных затрат на исследование рынков, запросов потребителей; совершенствование товара, процессов; разработку и внедрение инноваций; защиту ресурсов и другие цели.

5. Балансирования между функциями системы стратегического управления (СРУБ), бизнес - процессами в функциях, операциями в бизнес – процессах для предотвращения узких мест, утраты рыночных позиций и преимуществ.

Технология распределения ресурсов.

1 этап – ресурсы между бизнес-процессами.

Ресурсы распределяются по бизнес-процессам. Ресурсы распределяются в виде активов с помощью выбранной методологии, например, функционально стоимостного анализа (АВС, ABM, ABB), с учетом технологий бизнес-процессов, нормативов расхода по стратегическим и тактическим ресурсам.

Подробнее смотри файл «ABC – ABM – ABB».

Таблица распределения ресурсов.

Бизнес-процессы (функции)

Ресурсы

Разработка

(товар, технологии)

Производство

(продукт из элементов)

Организация и управление (по функциям)

Сбыт (продажи и сервис)

Итого по бизнес-процессам

Материальные






Технические






Нематериальные






Кадровые






Финансовые






Другие






При распределении ресурсов между бизнес-процессами учитываются критерии:

- Подцели из стратегических целей в разрезе функций управления, учетом принципов SMART.

- Изменения внешней и внутренней среды.

- Стратегические показатели по бизнес-процессам.

- Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

- Балансирование ресурсов для устранения узких и слабостей в бизнесе, связанных с корректировкой тактики или стратегии действий.

- Изменения в SWOT – анализе.

- Рыночные изменения и ограничения в привлечении ресурсов.

- Финансовые источники.

- Резервы ресурсов под рост.

По периодам производится оценка - сопоставляются фактические показатели с плановыми уровнями показателей в стратегии и тактике. В зависимости от результатов, корректируются соответственно направления и объем ресурсов, но в рамках установленной стратегии и тактики.

2 этап - распределение активов между центрами управления организационной системы.

Распределение активов осуществляется исходя из распределенных активов бизнес-процессов.

Выделение активов центрам управления (организационным единицам) производится пропорционально выполняемым операциям центрами в технологии бизнес-процессов, а также с учетом критериев:

- Задачи центров.

- Выполняемые бизнес-процессы (операции). Централизация – децентрализация бизнес-процессов.

- Показатели по операциям в разрезе подразделений: трудоемкость, материалоемкость и т.д.

- Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

- Координация и балансирование ресурсов для устранения узких мест.

- Оптимизации затрат.

- Изменения в SWOT – анализе.

- Рыночные изменения и ограничения в привлечении ресурсов.

- Финансовые источники.

- Резервы активов под рост и риски.

Активы между центрами управления распределяются посредством систем планирования и информации (управление), системы инфраструктуры, снабжения (организация). Оперативное управление в центрах поддерживается системами организации (организационная структура, корпоративные стандарты) и системами управления (маркетинга, информации, измерения и оценки, контроля, анализа, мотивации).

Таблица распределения ресурсов.

Бизнес-процессы (функции)

Ресурсы

Разработка

(товар, технологии)

Производство

(продукт из элементов)

Организация и управление (по функциям)

Сбыт (продажи и сервис)

Итого по бизнес-процессам

Итого по бизнес-процессам,

В том числе:






Подразделение 1






Подразделение 2






Подразделение 3






Подразделение 4






Другие







3 этап – Распределение ресурсов внутри центров управления между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками.

При распределении ресурсов внутри центров управления учитываются критерии:

- Задачи внутриструктурным подразделениям и сотрудникам из задач центров управления.

- Выполняемые операции.

- Показатели в разрезе подразделений.

- Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

- Резервы активов.

Проектирование ресурсной модели распределения ресурсов между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками осуществляется в следующей последовательности:

I. Постановка целевых задач, установление показателей деятельности из показателей центров ответственности на основе организационной системы.

II. Разработка основных технологических процессов или операций по поставленным задачам в рамках организационной системы исходя из процессов, осуществляемых центрами ответственности. Структурирование технологических процессов и операций осуществляется на основании ISO, тарифно – квалификационных справочников, производственных технологий при проектировании организационной системы.

III. Проектирование объемов деятельности в установленных показателях (объем реализации продукции, трудоемкость работ и так далее).

IV. Установление факторов распределения ресурсов по показателям результативности и эффективности деятельности внутриструктурных подразделений и сотрудников на основании причинно – следственного анализа или других выбранных методов.

V. Разработка механизма воздействия на взаимовлияние и соединение ресурсов на факторы развития внутриструктурных подразделений и сотрудников.

VI. Распределение функциональных ресурсов пропорционально расчету количественных, качественных и других факторов, определяющих потребление ресурсов во внутриструктурных подразделениях, сотрудниками.


3)Обеспечение (логистика) ресурсами бизнес-процессов.

Кто кому – исполнительная дирекция (стратегия, годовые планы) центрам решений; центры решений центрам действий, сотрудникам. Обеспечением ресурсами могут заниматься сами центры в случае децентрализации, то есть делегирования им полномочий.

Когда – постоянно в соответствии с порядком, правилами, процедурами, планами, графиками поставок, создания, производства ресурсов.

На основании чего:

- Системы распределения ресурсов: планы, графики.

- Правил и процедур в системе корпоративных стандартов.

- Организационной системы.

- Избранных способов и методов измерения количества, объемов ресурсов.

- Норм и нормативов потребления ресурсов (отраслевые, общие, самостоятельных).

- Заключенных договоров, инвестиционных проектов.

Обеспечение ресурсами включает в себя:

1) Снабжение материальными ресурсами.

2) Разработку, создание ресурсов, если они производятся самостоятельно.

3) Заключение сделок на предоставление услуг, выполнение работ со стороны, приобретение прав на нематериальные активы и др.

4) Наем, обучение, переподготовка кадровых ресурсов.

5) Коммуникационные связи.

Критерии системы логистики:

- Оперативность, своевременность – точно в срок.

- Достаточность необходимых ресурсов.

- Соответствие качества ресурсов потребностям бизнес – процессов.

- Минимум запасов.

- Оптимальность издержек на поставку, хранение, обработку.

- Соблюдение договорных обязательств.


4)Управляющие действия по использованию ресурсов в бизнес-процессах.

Действия по оперативному управлению ресурсами состоят в практическом применении систем управления в бизнес-процессах, осуществляемых в организационных центрах управления. Применение осуществляется через функции: мониторинга внешней среды, маркетинга внешних рынков, планирование ресурсов, измерение и оценку результативности и эффективности применения ресурсов, формирование информации по ресурсам, контроль и анализ привлечения, использования, развития ресурсов, мотивацию. Функции направляются на координацию и взаимодействие ресурсов в бизнес-процессах для получения эффективных результатов.

Результативность и качество управления ресурсами оценивается по показателям:

Производительность ресурсов (мощность – загруженность, факт):

- Количество единиц / численность, мощность, время

- Выручка / численность, время

Качество ресурсов (активов):

- Экономическая добавленная стоимость (EVA) / Активы

- Активы VRIN / Активы

- Чистая прибыль - Прибыль нормативная (прибыль среднеотраслевая, доход по гос. бумагам, доход по депозитам) = сверхнормальная прибыль

- Чистая прибыль факт / Прибыль нормативная

- Сверхнормальная прибыль / Активы

Корректировка балансовых активов на небалансовые активы:

- Кадровые активы (например) = 10 лет х ФОТоклад.

- Активы VRIN оценка:

- есть в активах: основные средства, нематериальные активы и другие,

- нет в активах: кадровые, информационные, административные, ноу-хау, коммерческие (доля рынка, количество потребителей по сравнению с потенциальными) и другие.

Доходность ресурсов:

- Выручка / Стоимость ресурсов (Активы с корректировкой)

- Выручка / Маржинальные активы (Стоимость ресурсов – постоянные затраты, ресурсы на управление)

- Чистый денежный приток / Стоимость ресурсов (Активы)

- Соотношение прямых и косвенных ресурсов в зависимости от отрасли

Активы:

- Изменения в активах: рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

- Внеоборотные активы: (поступления – амортизация), рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

- Оборотные активы: (+ поступления – выбытие), рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

- Оборотные активы: количество оборотов = Выручка / ОА

- Какие активы за счет каких пассивов и с учетом стоимости пассивов:

- собственный капитал – ожидаемая прибыль > депозита, доходности по гос. ценным бумагам

- заемный капитал – ставка по облигациям, векселям

- кредит – проценты по кредиту

- отложенные обязательства – влияние на привлечение, инвестиции, ликвидность, финансовую устойчивость

Пассивы:

- Ликвидность

- Финансовая устойчивость

- Структура пассивов

- Отдача на собственный капитал Прибыль / Собственный капитал

Гуд-вилл:

- Рыночная стоимость Активов / Балансовая стоимость Активов

- Прирост капитала Рост стоимости акций / Активы

Обобщающие показатели по ресурсам:

1) VRIN ресурсы (перечень).

2) Стоимостная производительность ресурсов.

3) Оборачиваемость ресурсов.

4) Рентабельность ресурсов.

5) Чистый денежный приток ресурсов.

6) Гуд – вилл.

Для анализа используются и другие показатели, которые считаются важными для бизнеса, в том числе и по оценке отдельных видов ресурсов.

В случае достижения или недостижения плановых показателей анализируются причины отклонений.

Причины низкой результативности:

- Не правильное видение.

- Не правильный путь достижения целей.

- Недостаток ресурсов.

- Не обоснованные оценки.

- Не правильные выводы.

- Не правильная реализация стратегии (действия).

- Не выполнение стратегии.

Причины низкой эффективности:

- Не правильная организация бизнеса.

- Неправильное управление бизнесом.

- Качество ресурсов не соответствует стратегии.

- Не оптимизируются затраты ресурсов.

- Бизнес-процессы не рациональны.

Основные проблемы, связанные с ресурсами:

- Отсутствует ресурсная стратегия.

- Отсутствует ресурсная тактика по воплощению стратегии.

- Не производится оценка производительности ресурсов при их привлечении и использовании. Доходный аспект не рассматривается.

- Ориентир – на оперативное управление затратами. Решения не из стратегии и тактики, а фактических нужд.

- Затраты не оптимизируются, а совершаются, потом сокращение по факту.

- Ресурсы не соединяются по взаимовлиянию, не балансируются: параллельность затрат, низкая производительность, не высокая прибыльность, отсутствие гуд-вилла.

Преимущества использования ресурсной системы:

1) Инструмент для принятия решений с позиции – смотря вперед, а не оглядываясь назад.

2) Комплексное и системное формирование ресурсной базы под стратегию и тактику, а не хаотичных запросов подразделений.

3) Ориентация на доходность ресурсов, их ценность для бизнеса, а не только на стоимость ресурсов.

4) Рациональность распределения ресурсов между процессами для сбалансированности стратегического развития.

5) Контроль достаточности необходимых ресурсов для выполнения поставленных стратегических задач.

6) Система управления экономическими ресурсами является составной частью «иммунной системы бизнеса» противодействующей дезорганизации деятельности и негативным изменениям во внешней среде.

Выгоды применения ресурсной системы:

1) Нацеленность привлечения и использования ресурсов на результативность и эффективность деятельности.

2) Оптимизация затрат ресурсов в зависимости от ориентированности на доходность и укрепление рыночных позиций, конкурентной способности.

3) Накопление ресурсов для расширенного воспроизводства капитала, повышения стоимости бизнеса за счет гуд-вилла.



Приложение №1 к статье.

Активы (assets) – совокупность имущественных ресурсов, используемых в деятельности с целью получения доходов, прибыли.

Чистые активы (net assets value – NAV) – активы, сформированные за счет собственного капитала.

Альтернатива (франц. alternative от лат. alter — один из двух) — 1) один из возможных вариантов экономического поведения, сравниваемый с другим вариантом в целях выбора лучшего способа действий; 2) управленческое решение, противопоставляемое другому решению, исключающему данное.

Бизнес – целенаправленная деятельность на получение финансовых результатов.

Бюджет (англ. – budget) - стоимостная оценка используемых ресурсов в достижении установленных целей.

Бизнес - процесс - совокупность управленческих, производственных, сбытовых и других технологических действий, обеспечивающих полный цикл производства и реализации товара компании.

Гуд-вилл (goodwill – добрая воля) - нематериальный актив, «неосязаемый капитал»: престиж, деловая репутация, контакты, клиенты и кадры компании, который может быть оценен и занесен на специальный счет. Гуд-вилл - разность между оценкой компании внешними инвесторами и суммой ее материальных активов, зарегистрированных в балансе компании.

Действие — процесс взаимодействия с каким–либо предметом, в котором достигается заранее определенная, цель.

Доход = результат соединения ресурсов в процессах производства и продажи товара на рынке.

Факторы дохода: потребитель (кто платит), товар (за что платят), рынок (место и количество потребителей).

Затраты (input, expenditures, outlay, costs) —это выраженные в денежной форме расходы ресурсов, использованных в деятельности предприятия, которые несет предприятие в определенный период времени и которые могут быть отнесены на конкретный продукт. Затраты есть следствие возможности получения доходов. То сеть причина – доход, следствие – затраты.

Инвестиции – вложение капитала в денежной, материальной и нематериальной формах в предпринимательскую деятельность с целью получения прибыли.

Инжини́ринг (англ. engineering, лат. ingenium) — изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Инновация - (лат. innovatio, англ. innovation - нововведение) Инновация - нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта. Инновация - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде:
- нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке; или
- нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Информация (лат. information - разъяснение, изложение). Сведения, передаваемые любым способом и уменьшающие неопределенность, в какой либо области.

Инфраструктура - (лат. infra - ниже, под) составные части общего устройства.

Капитал (capital) – накопленный запас денежных средств и капитальных товаров, как инвестиционный ресурс для производства и продажи товаров с целью получения доходов. Капитал – главный источник имущества, который увеличивается посредством прибыли и оценки активов через будущее получение доходов. В капитале собирается вся ценность бизнеса. Капитал есть выражение движущих сил бизнеса, успешности их применения, и признание этого внешними и внутренними пользователями: потребителями, акционерами, кредиторами, инвесторами, персоналом, а также на рынках конкурентами. Капитализация (capitalization) – перевод вновь сформированных доходов в капитал.

Стоимость капитала (cost of capital) – цена привлечения капитала.

Критерий (лат. – kreterion) средство для суждения, признак, на основании которого производится оценка.

Маркетинг (marketing) – изучение рынков. Управленческий процесс удовлетворения нужд и потребностей физических и юридических лиц, посредством создания товаров и потребительских ценностей.

Метод (от греч. méthodos - путь исследования или познания, теория, учение), совокупность приёмов или операций практического или теоретического освоения действительности, подчинённых решению конкретной задачи.

Модель (лат. Modulus, фр. Modele - мера, образец, воспроизведение предмета, описание, построение, схема явления, процесса).Условный образ объекта управления.

Мониторинг (от лат. monitor — напоминающий, надзирающий) — непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности. Составная часть управления.

Оперативное управление – принятие решений и осуществление действий в реальном времени, в рамках реализации стратегии и применения тактики деятельности.

Организация - сообщаю стройный вид, устраиваю (лат.) - внутренняя упорядоченность, согласованность процессов и действий, ведущих к достижению целей.

Пассив (от лат. passivus — недеятельный) — совокупность долгов и обязательств; часть бухгалтерского баланса, обозначающая источники образования средств предприятия, их финансирования, сгруппированные по их принадлежности и назначению (собственный капитал, заемный капитал, обязательства).

План (лат.- planium- плоскость) - цели и последовательность осуществления определенных действий по их достижению.

Показатель - выражение зависимости. Показатель - выражение зависимости в системе. Чем описывается часть системы. Показатель - обобщенная характеристика свойств объекта или процесса. Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных.

Прибыль – положительная разница между полученным доходом и затратами на его получение.

Маржинальная прибыль – положительная разница между выручкой и переменными затратами.

Балансовая прибыль (profit) – положительная разница между доходом и расходами на их получение.

Чистая прибыль (net profit) – прибыль к распределению.

Причина - (лат. causa), явление, непосредственно обусловливающее, порождающее др. явление — следствие.

Продукт (от латин. productus – произведенный) – товар, являющийся результатом человеческого труда, готовый к потреблению.

Процесс – совокупность последовательных действий для достижения определенных результатов.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. (А.Г. Шугаев) Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Структура содержания бизнес-процесса:

- Назначение – цель, задача.

- Что – технология действий.

- Из чего – материалы.

- Где – география, земля, помещения …

- Чем – средства производства.

- Кто – кадры.

- Сколько – трудоемкость.

- Длительность - срок.

Показатели бизнес-процессов:

1. Мощность (производительность) процесса в количестве.

2. Материалоемкость – затраты материальных ресурсов по количеству.

3. Трудоемкость – затраты труда в чел-днях, чел-часах.

4. Продолжительность процесса (цикл).

5. Продуктивность процесса – отдача мощности.

6. Результативность процесса - производительность в деньгах.

7. Себестоимость процесса – затраты в деньгах.

8. Эффективность (ЭДС, прибыль, чистый приток денежных средств).

9. Ценность процесса для дохода.

Процесс (в управлении) – совокупность технологических операций (действий) по реализации определенной цели (достижению результатов).

Результат - то, что в конце деятельности. Франц. - следствие чего-либо, последствие, конечный вывод, итог, развязка, исход, конец дела. Результат – четко и ясно определение того, что должно быть достигнуто при реализации цели. Результат – есть запрограммированные выгоды и польза бизнеса для всех заинтересованных в нем сторон (владельцев, персонала, потребителей, инвесторов, государства).

Результативность – количество продаваемого товара и сумма получаемого дохода. Степень реализации запланированной деятельности, достижение плановых результатов.

Рынок (market) - совокупность имеющихся и потенциальных покупателей товара, услуги. Рынок: 1) место торговли, на котором встречаются продавцы и покупатели; 2) экономическая система, основанная на обмене товарами между независимыми продавцами и покупателями; 3) место купли-продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок; 4) экономические отношения, связанные с обменом товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена.

Рынок ресурсов – возможные места приобретения определенных видов ресурсов, предложения по ресурсам.

Сбыт – продажа товаров (обмен) с целью получения доходов и прибыли.

Синергия, синергический эффект (греч. synergós — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта.

Система - целое, составленное из частей (греч.) - взаимосвязанное сочетание каких - либо частей, образующих единое целое.

Система - совокупность объектов, объединенных достижением определенной цели.

Следствие (последствие) – явление, процесс, обстоятельство, положение, являющееся выводом из чего – нибудь. Последствие обуславливается причиной.

Способ - последовательный порядок действий достижения целей, результатов.

Стратегия – искусство побеждать, как добиваться целей (желания в действительность). Выбор направления достижения целей, исходя из ограниченности ресурсов, способов для максимального результата. Стратегия – это сценарий, как получить доход (результат).

Структура - способ сочетания составных частей системы для достижения цели.

Тактика – искусство ведения боя, построение войск (греч). Тактика – организация и управление практическими действиями по реализации стратегии.

Технология (греч. искусство, мастерство) - совокупность методов обработки, изготовления, изменения свойств, формы в процессе последовательного воздействия на объект. Способы воздействия на материалы, сырье орудиями производства, трудом.

Управление (фр) – искусство направлять на цель. Сознательные целенаправленные воздействия человека на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Фактор - (лат. – factor) делающий, производящий, причина, движущая сила какого – либо процесса.

Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Чистый денежный доход (net cash flows) – положительная разница между притоком и оттоком денежных средств. Положительная разница = Поступления от операционной деятельности, инвестиционной деятельности, финансовой деятельности (cash flows from operating, Investing, financial activities) минус Выбытие от операционной, инвестиционной, финансовой деятельности (cash payment …)

Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, ресурсов обусловившим, обеспечившим его получение. Получение положительного результата определенных действий.


Приложение №2 к статье.

Методологическая база включает в себя:

- Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни).

- Activity-based Economic Resources – деятельность, основанная на экономических ресурсах (Солдатов).

- Core Competence – ключевые компетенции.

- Product Life Cycle (Левитт) – жизненный цикл товара.

- BCG Matrix – модель анализа товаров.

- McKinsey Matrix –модель анализа бизнес портфеля.

- Knowledge Management – управление знаниями.

- Critical Success Factors – критические факторы успеха.

- SWOT analysis – анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон бизнеса.

- Business Process Reengineering – реорганизация бизнес процессов (Хаммер и Чампи).

- Value Stream Mapping – систематизирование потока ценности (Оно, Шинго, Джонс, Хайнес и Рич).

- Theory Of Constraints –теория ограничений (Голдрат).

- IFRS, GAAP - Международные стандарты финансовой отчетности.

- Result Oriented Management – управление ориентированное на результат (Шутен и Де Бирс).

- Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).

- Strategy Map - карта стратегии (Нортон, Каплан).

- Activity Based Costing – учет затрат по видам деятельности (Каплан, Андерсон).

- Capital Asset Pricing Model – модель оценки финансовых активов (Шерпе, Трейнор, Линтнер).

- Absorption Costing – калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат.

- Activity Based Budgeting – планирование, основанное на действиях.

- Value Based Management /ценностно – ориентированное управление/.

- Competitive advantage – конкурентное преимущество. Five Competitive Forces – пять конкурентных сил. (Портер)

- EM – Economical Margin – экономическая маржа (Обруки и Даниел).

- Variable Costing (direct costing) - калькулирование себестоимости по переменным (прямым) затратам.

Экономические показатели:

- EBIT – Earnings Before Interest and tax – прибыль до уплаты процентов и налогов.

- EBITDA – Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization – прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации.

- EVA – Economic Value Added – экономическая добавленная стоимость.

- CVP – Cost – Volume – Profit – анализ объема, затрат и прибыли.

- MVA – Market Value Added –рыночная добавленная стоимость.

- WACC - Weighted Average Cost of Capital – средневзвешенная стоимость капитала.

- Другие экономические показатели.


СТАТЬИ >> ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Технология оптимизации себестоимости (затрат ресурсов)

Автор: Солдатов Владимир, бизнес - консультант
Сущность контроля затрат состоит
не в сокращении затрат, а в их предотвращении
П. Друкер

Затраты играют существенную роль в цене предложения, поэтому являются критическим фактором, определяющим успешность бизнеса. Затраты влияют на результативность через цену предложения, на эффективность через себестоимость. Затраты - следствие направленных на цель решений и действий.

Тем самым затраты определяют:

1. Конкурентные преимущества - лидерство по затратам усиливает возможности для первенства на рынке за счет гибкости ценообразования.

2. Результативность деятельности – получение доходов.

3. Эффективность деятельности – получение прибыли.

Чтобы оптимизировать затраты необходимо понять причинно – следственные связи:

Затраты – следствие формирования и использования активов и финансирования их пассивами.

Активы – следствие бизнес-процессов.

Процессы – следствие товара.

Товар – следствие целей и стратегии бизнеса.

Оптимизацию затрат правильнее производить, в обратном порядке, отталкиваясь от причин, то есть начиная с целей и следуя к затратам:

Причина – цели, стратегия, тактика бизнеса, следствие товар для потребителя.

Причина – товар, следствие бизнес-процессы.

Причина – бизнес-процессы, следствие ресурсы.

Причина ресурсы – следствия активы и пассивы.

Причина – активы и пассивы, следствия затраты.

Основные понятия, используемые в статье при описании технологии оптимизации, приводятся в приложении №1.

Цель оптимизации затрат – добиться результативности (effectiveness), делать правильные вещи (doing the right things) и эффективности (efficiency), делать вещи правильно (doing things right) (Питер Друкер), то есть принимать правильные решения и реализовывать их в правильных действиях при оптимальных затратах ресурсов.

Решения принимаются, руководствуясь целями, исходя из принятой стратегии и необходимых ресурсов. Действия осуществляются на основании тактики: организации деятельности, управления действиями и ресурсами.

Оптимизировать затраты означает создать систему управления ресурсами, обеспечивающую максимальную производительность при необходимом минимуме затрат в синергетическом взаимодействии ресурсов.

Назначение оптимизации в предотвращении излишних затрат ресурсов, а суть в том, чтобы затраты были результативны (приносили доход) и эффективны (приносили прибыль).

Следовательно, ресурсы, как средства достижения целей, обладают двумя основными свойствами: производительность (полезность, необходимость для цели – стратегии, тактики) и затратность (количество, стоимость).

Это ключевой момент в оптимизации привлечения и использования ресурсов и, как следствие затрат.

Такой подход соответствует целенаправленности деятельности человека: что хочу получить, а потом, сколько это стоит. Если цель человека – здоровье, он не покупает гнилые овощи, потому что они дешево стоят. Если цель добиться успеха в бизнесе (правильных и качественных решений), то не нанимают «дураков», потому что они дешевле умных.

Значит в оптимизации, следует рассматривать два направления: оптимизация ресурсов, оптимизация затрат.

А. Оптимизация ресурсов – оценка производительной способности ресурса для целей, стратегии.

Б. Оптимизация затрат ресурса.

Б-1. Оптимизация затрат на формирование активов (из внешней среды во внутреннюю).

Б-2. Оптимизация затрат активов ( из внутренней среды во внешнюю).

Следовательно, оптимизация затрат осуществляется на трех стадиях: ресурсы – активы-пассивы – затраты.

Рассмотрим три этапа оптимизации затрат:

1. Проектирование системы ресурсов (оптимизация ресурсов).

2. Формирование и использование активов (оптимизация затрат ресурсов).

3. Оценка результативности и эффективности затрат ресурсов.

1 этап – проектирование системы ресурсов. План привлечения и использования ресурсов.

Задачи оптимизации ресурсов:

1. Определить ресурсы необходимые и достаточные для реализации этапов стратегии. Установить их значимость.

2. Понять факторы производительности, установить критерии решений и алгоритмы функционирования каждого ресурса.

3. Оценить источники ресурсов и финансирования.

4. Измерить количественные, качественные и стоимостные параметры, показатели результативности и эффективности.

5. Разработать систему ресурсов (синергетическое взаимодействие).

6. Установить системы организации и управления ресурсами.

Проектирование системы ресурсов бизнеса состоит в разработке ресурсной стратегии и тактики управления ресурсами, то есть модели функционирования ресурсов в конкретной бизнес-системе.

Ресурсная стратегия определяет, какие и сколько ресурсов необходимо для производства и продажи товара.

В ресурсной стратегии устанавливается:

- Структура (перечень и состав) необходимых и достаточных стратегических ресурсов.

- Количество и качество ресурсов – сколько и каких ресурсов, необходимо для стратегических объемов, их влияние на критические факторы успеха и показатели эффективности.

- Возможные источники ресурсов. Риски по ресурсам. Источники финансирования ресурсов.

- Стоимость ресурсов необходимых для реализации поставленных целей.

- Маржинальный доход по реализации стратегии.

- Критерии решений по ресурсам и факторы результативности и эффективности.

Тактика управления ресурсами определяет, какие ресурсы необходимы для управления деятельностью по реализации стратегии.

В ресурсной тактике устанавливается:

- Структура (перечень и состав) необходимых и достаточных ресурсов для управления реализацией стратегии.

- Соединение, взаимодействие, взаимовлияние ресурсов в системе.

- Количество и качество ресурсов – сколько и каких ресурсов, необходимо для управления деятельностью. Источники ресурсов. Риски по ресурсам.

- Оптимизация использования ресурсов.

- Программа сохранения и развития качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.

- Эффективность реализации стратегии.

Подробнее смотри статью «Модель управления ресурсами».

Факторы, влияющие на производительность ресурсов (количество х цену):

- Наличие необходимых и достаточных ресурсов для реализации стратегии. Отсутствие лишних ресурсов.

- Мощность ресурса – сколько продуктов.

- Качество ресурсов должно обеспечивать качество продукта и развитие бизнеса.

- Синергия и сбалансированность ресурсов.

- Риски в ресурсах и риски утраты необходимых и достаточных ресурсов.

Объекты: ресурсы, система ресурсов.

Оптимизация осуществляется в направлениях:

- Необходимости ресурсов для дохода и деятельности, развития бизнеса (будущих доходов).

- Производительность ресурсов.

- Качества ресурсов, необходимых для получения дохода и прибыли.

- Количества и стоимости необходимых ресурсов.

Оптимизация ресурсов производится на основании:

- Модели и стратегии бизнеса.

- Организации бизнеса.

- Технологий бизнес-процессов: производства, продажи товара, управления деятельностью.

- Теории по управлению бизнесом и ресурсами.

- Системы управления реализацией стратегии.

- Структуры и классификации ресурсов.

- Компетенций разработчиков.

Технология оптимизации производительности системы ресурсов:

1. Инжиниринг бизнес-процессов (Приложение №2) по модели бизнеса. Смотри статью «Модель организации бизнеса».

2. Проектирование схемы бизнеса: проекты инфраструктуры, рабочих мест, технологий.

3. Организационное структурирование на основании тактики управления. Смотри статьи «Организационное структурирование бизнеса», «Модель организации». Установление организационных центров управления (ЦУ).

4. Делегирование задач, прав, ответственности по формированию и использованию активов в ЦУ организацией. Смотри статьи «Организационное структурирование бизнеса», «Проектирование организационной структуры бизнеса».

5. Формализация в документах технологий бизнес-процессов, правил и порядка принятия решений, параметров расходов, оценочных критериев и показателей результативности и эффективности. Смотри статью «Система корпоративных стандартов».

6. Разработка системы функционального управления реализацией стратегии.

7. Анализ модели бизнеса. Определение ресурсов, необходимых для осуществления бизнес-процессов: перечень, структура, классификация. (Смотри статью «Модель управления ресурсами»).

8. Проектирование модели функционирования каждого ресурса (приложение №3 к статье). Результат: маркетинг, факторы на результативность бизнес-процессов, качественные ориентиры, критерии решений, способы привлечения, показатели использования и другие. (Смотри статью «Модель управления ресурсами»).

9. Разработка системы ресурсов: зависимость, сопряжение потребности ресурсов в разных бизнес-процессах, инновации, передовые приемы и методы соединения и взаимодействия ресурсов. Технология приводится в приложении №4 к статье.

10. Определение источников ресурсов (возможностей по привлечению достаточных ресурсов) и финансирования их привлечения. Критерии выбора источников, сравнительный анализ условий поставки (Приложение №5). Критерии оценки способов финансирования. Оценка издержек по финансированию. (Смотри статью «Модель управления ресурсами»).

11. Расчет плановых потребностей в ресурсах для реализации стратегии: количественные и стоимостные параметры. Методы расчета: математические, экономические, формулы расчета. Методы управления: BSG, Lean production и другие. (Смотри статью «Три опоры бизнеса»).

12. Результат – ресурсная стратегия и ресурсная тактика. Определение маржинального дохода и прибыли по реализации стратегии бизнеса на основе выбранной ресурсной стратегии и тактики. Установление модели управления ресурсами, показателей результативности и эффективности, как ориентиров для оперативного управления и оптимизации затрат ресурсов (приложение № 6). (Смотри статью «Модель управления ресурсами»).

Выбор ключевых критериев и факторов осуществляется в зависимости от специфики бизнеса и состава ресурсов.

Ресурсная стратегия и тактика определяют:

а) систему организации и управления ресурсами,

б) систему ресурсов: каких, сколько ресурсов всего необходимо,

в) какую результативность и эффективность они должны обеспечить ресурсы в осуществлении стратегии,

г) критерии для принятия оперативных решений по формированию активов и пассивов,

д) факторы, на которые направляются действия в реализации стратегии и решений.

Уровень организации и управления ресурсами определяют уровень производительности ресурсов и уровень их затрат.

Оптимизация ресурсов – это инвестиционный этап, относительная трудоемкость которого при разработке бизнеса, с лихвой окупается выгодами и предотвращением непроизводительных затрат.

Результаты оптимизации системы ресурсов:

 Моделирование функционирования каждого ресурса в общей системе ресурсов. Определяет алгоритм, факторы, критерии для решений, показатели эффективности. Оптимизирует количество, качество ресурсов.

 Организацию функционирования ресурсов в системе. Определяет бизнес-процессы, организационную структуру, правила и порядок принятия решений и осуществления действий в бизнес-процессах, необходимую инфраструктуру и снабжение ресурсами. Оптимизирует обоснованность и риски решений, количество и качество необходимых ресурсов.

 Взаимодействие ресурсов в системе. Определяет, как влияют и взаимодействуют ресурсы между собой в бизнес-процессах. Оптимизирует производительность, количество, качество ресурсов.

 Управление организацией функционирования ресурсов в системе. Определяет систему распределения ресурсов (активов) в бизнес-процессы, измеряет, оценивает и формирует информацию, мониторит изменения в деятельности, контролирует и анализирует использование, мотивирует достижение результативности и эффективности. Оптимизирует действия, риски, количество, стоимость ресурсов.

 Стратегический план по использованию ресурсов. Определяет структуру, количество, качество и стоимость ресурсов для стратегических объемов деятельности, ожидаемую результативность и эффективность реализации стратегии. Оптимизирует производительность, количество, качество ресурсов.

Оптимизация системы ресурсов выражается в модели функционирования ресурсов (модель ресурсов), которая подразумевает:

- Структуру используемых ресурсов. Модели функционирования каждого ресурса.

- Организацию ресурсов: как принимаются решения, куда и как направляются ресурсы для получения результата.

- Управление ресурсами: функции управления, способы и методы координации, балансирования и взаимодействия ресурсов в системе.

- Количественные, качественные и стоимостные параметры необходимых ресурсов для воплощения стратегических целей.

- Ожидаемую эффективность реализации стратегии, использования ресурсов.

Модель ресурсов – это план использования ресурсов в стратегии бизнеса.

Оптимизация ресурсной системы направлена на рационализацию привлечения ресурсов для обеспечения результативности деятельности (получение дохода). Ориентир на внешнюю среду.

Оптимизация затрат ресурсов направлена на рационализацию использования ресурсов для обеспечения эффективности деятельности (получение прибыли). Ориентир на внутреннюю среду.

2 этап – формирование и использование активов. Факт привлечения и использования ресурсов.

Б. Оптимизация затрат ресурсов осуществляется на двух подэтапах:

Б-1. Оптимизация затрат на формирование активов (принятие решений).

Б-2. Оптимизация себестоимости (действия по воплощению решений).

На основании модели ресурсов, путем оперативного управления активами, пассивами, доходами и расходами, планы превращаются в реальные результаты. То есть принятые на основании критериев решения, посредством действий, направленных на факторы, обеспечивают получение результатов, которые оцениваются фактическими значениями показателей эффективности.

Стратегия _ Модель ресурсов _ Активы – Пассивы _ Бизнес-процессы (расходы) _ Продукт (внутренний и внешний) _ Доход, прибыль

Б-1. Оптимизация затрат на активы, состоит в принятии оперативных решений по формированию активов, в выборе источников привлечения активов, в определении способов привлечения, в установлении способов и сроков финансирования. Количество и цена активов, пассивов – факт.

Что предотвращает излишние затраты в формировании Активов и Пассивов:

- Руководство моделью ресурсов.

- Правильный выбор критериев формирования активов.

- Полнота оценок всех привлекаемых активов (управленческая), а не только балансовая, которая отражает только имущественные ресурсы, и не отражает, например, кадровый потенциал, некоторые виды нематериальных активов.

- Правильный выбор источников и способов формирования активов.

- Правильное и рациональное финансирование пассивами.

- Компетенции персонала.

Оптимизация состоит в принятии правильных решений по формированию активов и финансированию их пассивами, исходя из модели ресурсов, руководствуясь принципами и критериями, ориентируясь на факторы производительности и затратности. Правильность решений определяется видением, компетентностью, обоснованностью. Подробнее в статье «Активы – пассивы, доходы – расходы, прибыль».

Объекты оптимизации: активы, пассивы.

Задачи оптимизации затрат на активы:

1. Привлечение квалифицированного персонала, способного принимать правильные и обоснованные решения.

2. Принятие обдуманных, своевременных и оправданных решений, оценка последствий решений.

3. Создание рациональной инфраструктуры и рабочих мест. Сколько, когда и каких внеоборотных активов нужно, стоимость этих активов.

4. Сколько, когда и каких оборотных средств нужно, стоимость этих активов.

5. Сколько и когда нужно денежных средств.

6. Куда и как вкладывать средства для получения дополнительной прибыли.

7. За счет чего формировать активы: капитал, обязательства.

8. Как оценивать активы и пассивы.

9. Как ускорить оборот активов.

Оптимизация затрат на активы совершается на основании:

- Модели ресурсов.

- Компетенций персонала.

- Маркетинговой информации по ресурсам.

- Альтернатив по способам формирования активов.

- Организационной системы (структура, бизнес-процессы, правила, процедуры).

Принципы формирования активов:

1. Учет стратегических потребностей.

2. Соответствие объема, уровня и структуры формируемых активов объему и процессам разработки, производства, продажи продукции, управления деятельностью.

3. Обеспечение ускорения оборота активов, окупаемости в процессах деятельности.

4. Качество активов должно соответствовать сложности процессов.

5. Выбор прогрессивных видов активов для роста производительности, рыночной стоимости компании.

Технология оптимизации затрат на активы:

1. Классификация структуры активов для создания инфраструктуры и рабочих мест: внеоборотные, оборотные активы и т. д. Виды и классификация в приложении №7.

2. Оценка альтернатив формирования активов и способов привлечения активов (Приложение №8).

3. Уточнение источников привлечения активов (поставщиков) на основании критериев в приложении №5.

4. Выбор источников финансирования активов на основе критериев, руководствуясь факторами и зависимостями. Приложение №9.

5. Формирование активов на основе критериев, руководствуясь моделью ресурсов, факторами и зависимостями (показателями результативности и эффективности). (Приложение № 10).

6. Заключение сделок по привлечению активов.

7. Логистика активов.

Выбор ключевых критериев и факторов осуществляется в зависимости от специфики бизнеса и состава ресурсов.

Результаты оптимизации активов:

 система принятия решений по формированию активов и пассивов,

 достаточное количество необходимых активов в натуральных измерителях,

 оптимальная стоимость необходимых активов для реализации стратегии по этапам ее выполнения,

 бесперебойное обеспечение активами,

 обеспечение финансовой ликвидности и устойчивости деятельности.

 гуд-вилл.

Б-2. Оптимизация себестоимости, состоит в рационализации использования активов в бизнес-процессах в целях получения результатов деятельности : дохода и прибыли.

Принятые решения по активам, посредством действий в бизнес-процессах, направленных на факторы затрат, воплощаются в конкретные результаты, которые оцениваются себестоимостью продукции. Себестоимость включает в себя совокупность активов, затраченных в действиях.

Каждый бизнес-процесс должен иметь свой продукт, то есть результат, на который есть спрос (внешний и внутренний), обусловленный получением дохода (прямо или косвенно).

Прямые затраты – ресурсы, непосредственно образующие товар и его продажу.

Косвенные затраты – ресурсы, обеспечивающие синергию прямых затрат и требуемые государством действия.

Продукт получается вследствие согласованности, координации, взаимодействия активов в процессах. Это обеспечивается посредством управления.

Что предотвращает излишние затраты активов в бизнес-процессах:

1. Организация затрат.

2. Управление затратами.

3. Правильные и рациональные* действия в рамках технологий бизнес-процессов.

4. Компетенции и квалификация персонала.

5. Своевременное и обоснованное внедрение инноваций и изменений.

*Рациональность - соответствие средств избранной цели (целесообразность), способность всегда выбирать лучшую из имеющихся альтернатив, если оно имеет максимально ожидаемую полезность.

Тем самым оптимизация затрат состоит в осуществлении правильных действий по выполнению решений, рациональности организации бизнес-процессов и эффективности управляющих воздействий.

Рациональность организации определяется качеством инфраструктуры, рабочих мест, обеспеченностью активами, квалификацией персонала, управляющими воздействиями, внедрением инноваций, качеством продукции.

Объекты оптимизации: бизнес-процессы, затраты активов (натуральные и стоимостные), себестоимость.

Задачи оптимизации затрат:

1. Привлечение персонала, способного выполнять действия соответствующие сложности операций.

2. Своевременное и полное обеспечение бизнес-процессов необходимыми активами.

3. Применение передовых технологий, способов, методов и приемов труда.

4. Повышение отдачи (производительности) активов. Увеличение оборачиваемости активов.

5. Совершенствование технологий бизнес-процессов, повышение квалификации персонала.

6. Полноценные и качественные управляющие воздействия на выполнение бизнес-процессов и персонал.

7. Оптимизация налогообложения.

Оптимизация затрат активов совершается на основании:

- Модели управления системой ресурсов (1 стадия оптимизации).

- Структуры активов (2 стадия оптимизации).

- Квалификации персонала.

- Информации по активам, процессам, способам.

- Организационной системы (структура, технологии бизнес-процессов, правила, процедуры, стандарты качества).

- Управляющей системы (измерение и оценка; функциональное обеспечение: планирование, материальное, юридическое, финансовое и другое обеспечение процессов, информация, контроль; мотивация).

Технология оптимизации затрат:

1. Распределение активов между центрами управления (ЦУ) на основании организационной структуры и системы планирования. Система планирования – инструмент оптимизации.

2. Разработка и применение передовых способов, методов, приемов труда в технологических действиях.

3. Проектирование и внедрение инноваций, совершенствования бизнес-процессов. Обучение персонала. Статьи «Модель организации бизнеса», «Модель управления ресурсами».

4. Управляющие воздействия на персонал, руководствуясь корпоративной культурой, системой корпоративных стандартов на ЦУ и внутри ЦУ на факторы, показатели затрат, исходя из критериев, классификации затрат для соединения активов в товары, их реализации на рынках. Формирование себестоимости. Приложения №11, 12 .

Выбор ключевых критериев и факторов осуществляется в зависимости от специфики бизнеса и состава активов пассивов.

Результаты оптимизации затрат активов:

 система рациональных* действий в бизнес-процессах,

 количество, качество и стоимость реализованной продукции, соответствующее используемым активам,

 прибыль к затратам активов, позволяющая удовлетворять разумные интересы заинтересованных сторон и обеспечивать развитие бизнеса,

 обеспечение финансовой ликвидности и устойчивости деятельности.

3 этап – Оценка результативности и эффективности затрат.

Важной составной частью управления затратами является постоянный сбор, обработка, предоставление информации и периодическая оценка результатов. Методология измерения, оценки и периодичность устанавливаются в учетной политике..

Как оценить оптимальность затрат на получение результатов?

Нужно проводить анализ фактических показателей результативности и эффективности для установления факторов (причин!) отклонений, для получения информации, используемой в дальнейших решениях.

Ключевым моментом в анализе является объективная оценка достижений в сравнении: с планом, с внешней средой, с потенциальными возможностями бизнеса, а не только и не столько с фактом прошлых периодов. Ориентирование на прошлое предполагает экстенсивное развитие, более широкая база сравнения, позволяет ориентироваться на интенсивное развитие. Экстенсивное* развитие возможно, но оно ограничено ресурсами и отдачей на вложения, интенсивное** развитие рождает больше возможностей.

*Экстенсивное развитие - способ увеличения результативности (доходов) за счет количественных факторов экономического роста, увеличения используемых ресурсов.
**Интенсивное развитие – способ увеличения результативности и обеспечения эффективности за счет совершенствования потенциалов ресурсов, использования инноваций, модернизации технологий, организации и управления.

Объекты оценки: ресурсы, активы, пассивы, доходы, затраты, капитал.

Оценка на основании показателей результативности и эффективности:

- Система сбалансированных показателей.

- Система управления ресурсами (1 этап оптимизации), система управления затратами (2 этап оптимизации) – плановые ресурсные показатели, показатели ЦУ.

- Стандарты финансовой отчетности, правила финансового учета.

- Информационная система финансового и управленческого учета.

- Методы измерения и оценки показателей. Смотри приложение №2 к статье «Модель управления ресурсами».

Технология оценки результативности и эффективности оптимизации затрат:

1. Организация финансового и управленческого учета в соответствии со стандартами финансовой отчетности (учетная политика, принципы формирования информации, форма и содержание информации для измерения и оценки показателей).

2. Определение показателей результативности и эффективности затрат (Приложение № 13).

3. Сбор, обработка, систематизация информации по показателям оценки. Расчет показателей.

4. Оценка результатов: анализируем, сопоставляем, сравниваем фактические результаты со стратегическими целями (стратегией), установление отклонений, их причин.

5. Анализ и сравнение показателей по факторам результативности и эффективности, выявление причин положительных и отрицательных отклонений в уровне достижений. Особое внимание использованию потенциала ресурсной базы.

6. Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности. По оценке корректируем решения и действия.


Тем самым, оптимизация затрат осуществляется по трем уровням: ресурсы, активы – пассивы, затраты, что обеспечивает наиболее рациональное и обоснованное управление затратами. Ресурсный подход, позволяет оптимизировать затраты ресурсов смотря вперед, то есть предотвращать нерациональные затраты, а не из тактики оглядываясь назад, когда затраты допущены и необходимы дополнительные средства и время для устранения излишних издержек.




Приложение №1. Понятия терминов, использованных в статье.

Оптимизация — определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Направления оптимизации: достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов, достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.

Решение - обоснованный выбор из альтернатив достижения цели, на основании принципов, критериев (суждения для оценки), информации, последствий, с учетом неопределенности, изменчивости, противоречивости внешней и внутренней среды действий.

Действие — процесс взаимодействия ресурсов, в котором достигается определенная, заранее определенная, цель.

Процесс – совокупность последовательных действий для достижения определенных результатов.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. (А.Г. Шугаев) Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Ресурсы – средства достижения целей.

Производительность ресурсов - показатель эффективности производства, характеризующий выпуск продукции в расчете на единицу используемых ресурсов, факторов производства; частное от деления объема производства на величину затрат ресурсов на данный объем производства.

Затраты (издержки) – выраженные в денежной форме расходы ресурсов, использованных в деятельности, которые несет организация в определенный период времени и которые связаны с производством, сбытом товаров и управлением, обеспечивающим получение результативности и эффективности. Себестоимость – выраженные в денежной форме совокупные затраты ресурсов.

Критерий (лат. – kreterion) средство для суждения, признак, на основании которого производится оценка.

Показатель - выражение зависимости. Показатель - выражение зависимости в системе. Чем описывается часть системы. Показатель - обобщенная характеристика свойств объекта или процесса. Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью практического опыта.

Фактор (лат. – factor) - делающий, производящий, причина, движущая сила какого – либо процесса.

Организация - сообщаю стройный вид, устраиваю (лат.) - внутренняя упорядоченность, согласованность процессов и действий, ведущих к достижению целей.

Организация бизнеса подразумевает:

- Наличие миссии (полезность бизнеса для общества).

- Четко и ясно поставленные цели.

- Стратегию достижения целей.

- Инжиниринг бизнес-процессов.

- Организационную структуру – систему принятия и исполнения решений (стратегии), разделение труда.

- Порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры – систему корпоративных стандартов.

- Подбор, расстановку кадров в структуре, организацию труда.

- Необходимую инфраструктуру и рабочие места для бизнес-процессов.

- Бесперебойное обеспечение ресурсами бизнес-процессов.

Управление (фр) – искусство направлять на цель. Сознательные целенаправленные воздействия человека на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Управление бизнесом подразумевает:

- Систему управления реализацией стратегии.

- Функциональную обоснованность и обеспечение решений и действий: маркетинг, мониторинг внешней среды и рынков, юридическое , кадровое, финансовое и другие виды обеспечения.

- Планирование деятельности.

- Воздействия на уровень и координацию взаимной деятельности персонала (согласование действий на общую цель обучение, развитие, командное образование и другие способы).

- Оценку и измерение хозяйственных операций, активов, пассивов и других аспектов деятельности.

- Сбор, обработку и предоставление информации.

- Анализ результатов деятельности, выполнения стратегии.

- Контроль финансово – хозяйственной деятельности.

- Мотивацию и стимулирование за результаты деятельности.

Активы – совокупность имущественных ресурсов, используемых в деятельности с целью получения прибыли.

Пассивы — совокупность капитала, долгов и обязательств, обозначающая источники образования средств предприятия, их финансирования, сгруппированные по их принадлежности и назначению (собственный капитал, заемный капитал, обязательства).


Приложение №2. Инжиниринг бизнес-процессов.

Система бизнес- процессов устанавливает, какой комплекс ключевых действий нужно совершить, чтобы произвести продукт, продать его, получить доход.

Система бизнес-процессов служит фундаментом для определения потребностей в ресурсах, их составе, количестве, качестве, стоимости для реализации стратегии.

Структура содержания бизнес-процесса:

- Назначение – цель, задача.

- Как – технология действий.

- Из чего – материалы.

- Где – география, земля, помещения …

- Чем – средства производства.

- Кто – кадры.

- Сколько – трудоемкость.

- Длительность - срок.

Инжини́ринг (англ. engineering, лат. ingenium) — изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Инжиниринг бизнес-процессов подразумевает:

1. Анализ деятельности (разделение) по составляющим процессам и операциям.

2. Технологию процессов – последовательность операций в процессах.

3. Необходимые ресурсы для выполнения процессов. Проектирование системы ресурсов.

4. Синтез процессов (взаимодействие) в общие результаты: балансировка, узкие места, синергия.

5. Содержание труда в процессах: сложность, трудоемкость.

6. Производительность процесса. Факторы, влияющие на производительность.

7. Показатели результативности процессов.

Инжиниринг системы бизнес-процессов – какие действия нужно осуществить, чтобы реализовать стратегию.

Критерии выделения бизнес- процессов:

1. Направленность на цели.

2. Продукт (внешний или внутренний) - результат выполнения процесса.

3. Прямое или косвенное участие в доходах.

4. Технологическая необходимость - от процесса нельзя отказаться.

Свойства бизнес – процессов:

· Причинно – следственные связи. Последовательность выполнения.

· Альтернативность в выполнении, способах, средствах выполнения.

· Производительность (количество).

· Качество.

· Сложность.

· Трудоемкость.

· Повторяемость.

· Конкурентные преимущества.

Ресурсные показатели бизнес-процессов:

1. Мощность (производительность) процесса в количестве.

2. Материалоемкость – затраты материальных ресурсов по количеству.

3. Трудоемкость – затраты труда в чел-днях, чел-часах.

4. Продолжительность процесса (цикл).

5. Продуктивность процесса – отдача мощности.

6. Результативность процесса - производительность в деньгах.

7. Себестоимость процесса – затраты в деньгах.

8. Эффективность (ЭДС, прибыль, чистый приток денежных средств).

9. Ценность процесса для дохода.

Показатели эффективности бизнес-процессов:

1) Производительность процессов в натуральных измерителях.

2) Производительность процессов в стоимостных измерителях.

3) Использование мощности.

4) Трудоемкость (количество часов на единицу продукции).

5) Фондоотдача.

6) Затраты ресурсов на бизнес – процессы.

7) Доход / затраты. Доход можно определять в доле от общего пропорционально затратам либо другой базе, возможно и прямым способом. Динамика затрат ресурсов к доходу.


Приложение №3. Модель управления ресурсом.

1. Цель – стратегия – тактика: что хотим добиться, когда, что делаем.

2. Ресурсы для реализации стратегии и тактики: чем будем добиваться, за счет чего. Ресурсы – средства, которые формируют результат деятельности через решения и действия (бизнес – процессы). Ресурсы обладают способностью создавать при правильном соединении предпринимательскими способностями ценность большую, чем их стоимость. Определение ресурсной базы.

Необходимость ресурса и значимость в стратегии:

2.1. Состав (структура) ресурса.

2.2. Факторы по ресурсу:

2.2.1. Продуктивность ресурса – роль в продукте(ах).

2.2.2. Натуральная производительность (количество ресурса).

2.2.3. Доходность (производительность) ресурса (количество х цену; экономическая добавленная стоимость; денежный поток).

2.2.4. Ценность ресурса (уникальность, редкость, конкурентные преимущества, положение на рынке, другие).

2.2.5. Время использования ресурса.

2.3. Классификация ресурса по влиянию на результат (доход).

2.4. Источники ресурса, риски.

2.5. Источники финансирования ресурса, риски.

3. Стоимость затрат ресурсов: себестоимость, альтернативная стоимость (от чего отказаться).

Определение затрат ресурсов:

3.1. Состав затрат из которых состоит ресурс.

3.2. Факторы затрат:

3.2.1. Необходимость для ресурса, создающего продукт деятельности.

3.2.2. Количество затрат в натуральном измерении.

3.2.3. Стоимость затрат в ценовом измерении.

3.2.4. Время, в течение которого затратами поглощается ресурс . в том числе с учетом стоимости денег.

3.2.5. Методы измерения и оценки затрат.

3.3. Классификация затрат по влиянию на ресурс.

3.4. Способы осуществления затрат: самостоятельно, со стороны; сразу, постепенно; другие.

3.5. Выбор оптимальной модели формирования затрат: от объема ресурсов – максимизация доходов; от объема доходов – минимизация затрат.

4. Организация ресурса: кто отвечает, принимает решения, по каким правилам, кто и как обеспечивает, как ресурс между процессами (центрами управления), как взаимодействие.

Организация:

4.1. Инжиниринг бизнес – процессов, технология их выполнения.

4.2. Структурирование бизнеса – организационная структура. Организационная структура: высшие органы управления, схема центров управления, положения о центрах, штатное расписание, должностные инструкции.

4.3. Правила и порядок принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры – система корпоративных стандартов.

4.4. Обеспечение ресурсами бизнес – процессов.

5. Управление ресурсом: кто планирует, кто оценивает, на основании чего, кто контролирует и как, как стимулируется привлечение и применение.

Управление:

5.1. Мониторинг внешней среды, которая влияет на ресурсы.

5.2. Маркетинг внешних рынков.

5.3. Планирование ресурсов.

5.4. Измерение, оценка ресурсов и затрат.

5.5. Формирование информации по ресурсам и затратам.

5.6. Контроль и анализ результативности и эффективности ресурсов.

5.7. Мотивация за результативное и эффективное использование ресурсов.

6. Оптимизация по видам затрат / На основании чего, Чем (способы, методы, критерии полезности), Как (технология)/.


Приложение №4. Технология проектирования взаимодействия.

1. На основании входящей информации устанавливаются связи и зависимости внутри стратегических и тактических ресурсов, а также между ресурсами в бизнес-процессах.

2. Определяются факторы, определяющие сопряжение, зависимость и взаимодействие ресурсов в системе.

3. Выбираются методы и инструменты интеграции и взаимодействия ресурсов через систему управления. Подробнее статья «Три опоры бизнеса», «Модель управления ресурсами».

4. Разрабатывается технология соединения, взаимодействия ресурсов в бизнес-процессах для оптимизации результатов деятельности (сложение и умножение ресурсов).

5. Технология формализуется в системе корпоративных стандартов.


Приложение №5. Критерии по выбору источников ресурсов.

Условия привлечения ресурсов для деятельности:

 Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности.

 Достаточность ресурсов – возможность привлечения нужного количества ресурсов.

 Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.

 Рациональность привлечения и использования.

 Владение (и / или контролируемость) ресурсов.

 Защита преимуществ в ресурсах.

Критерии выбора источника ресурса:

- Собственные, со стороны.

- Альтернативность.

- Перспективность сотрудничества.

- Зависимость, контролируемость, диверсификация.

- Оптимальность цены и качества ресурса.

- Условия сделок.

- Надежность, репутация, риски.

После установления потребности в активах, способах их привлечения, следует уточнить источники поступления активов: где, у кого, на каких условиях можно привлечь ресурсы. Источники ресурсов могут быть внешними и внутренними. При этом нужно учитывать критерии, на основе которых производится выбор источников, и строятся отношения с ними. Источники ресурсов должны быть надежными, долгосрочными, способными обеспечить рост бизнеса.

Возможные критерии выбора источников поступления активов:

- Объем поставок.

- Качество ресурсов.

- Сроки поставки.

- Условия поставки. Риски.

- Местонахождение.

- Цены поставки.

- Гарантии.


Приложение №6. Плановые показатели результативности и эффективности ресурсной стратегии и тактики.

1) Количество продукции в натуральном выражении.

2) Выручка от продаж.

3) Прирост выручки за счет количества. Прирост выручки за счет цены.

4) Доля переменных и условно-постоянных затрат ресурсов в выручке.

5) Маржинальный доход: Выручка – Переменные затраты

6) Рентабельность затрат ресурсов: Прибыль / Сумма затрат ресурсов

7) Количество оборотов ресурсов: Выручка / Стоимость ресурсов

8) Экономическая добавленная стоимость деятельности: Выручка – Материальные затраты

9) Экономическая добавленная стоимость капитала – EVA.

10) Доходность собственного капитала: Выручка / СК.

11) Прибыльность собственного капитала: Прибыль /СК


Приложение №7. Виды и классификация активов.

Продукт включает в себя совокупность ресурсов, затрачиваемых в действиях.

Направления затрат:

 Затраты на маркетинг и разработку товара.

 Затраты на производство товара.

 Затраты на упаковку и доставку товара.

 Затраты на управление (накладные, косвенные).

 Коммерческие затраты на продвижение товара.

 Затраты на обслуживание, гарантии по товару.

 Затраты на финансирование ресурсов.

 Налоги.

Классификация активов:

- По влиянию на себестоимость: прямые – косвенные.

- По влиянию на объемы производства: переменные – постоянные.

- По времени: постоянные во времени; эпизодические (дискретные) во времени.

- По продуктам: затраты на продукт 1, затраты на продукт 2.

- По значимости для принятия решений: необходимые затраты (релевантные), ненужные затраты (нерелевантные), скрытые затраты.

- По устранимости: устранимые, неустранимые.

- По регулируемости: регулируемые, нерегулируемые.

- По поведению затрат: приростные, маржинальные (предельные) затраты.

- По отношению к качеству продукции: затраты на корректирующие действия, затраты на предупреждающие действия.


Приложение №8. Способы привлечения активов.

Для формирования активов, следует рассмотреть и оценить возможные альтернативные способы их привлечения:

 Приобретение, покупка, мена. Тендеры.

 Аренда, безвозмездное пользование.

 Наем, гражданско-правовые отношения с кадрами.

 Аутсорсинг.

 Точно в срок.

 Участие в капитале, слияния и поглощения.

 Самостоятельная разработка, создание и (или) со стороны.

 Месторасположение.

 Другие возможные способы в зависимости от видов активов.


Приложение №9. Критерии и факторы источников финансирования активов (пассивов).

После определения источников активов, необходимо установить источники и способы финансирования, то есть за счет каких пассивов будут привлечены активы:

- Определить варианты финансирования: собственный капитал, заемный капитал, текущие обязательства.

- Оценить возможности привлечения, объемы и стоимость финансирования.

- Сбалансировать активы и пассивы по ликвидности, финансовой устойчивости в разрезе этапов развития.

- Определить направления используемой прибыли: на вознаграждения, дивиденды, инвестирование.

Выбор пассивов осуществляется исходя из критериев:

- Структура и виды ресурсов.

- Объем финансирования.

- Срок финансирования.

- Стоимость пассивов.

- Возможность привлечения пассива.

- Ожидаемый доход и прибыль на пассивы.

- Условия привлечения пассива, риски.

- Способы привлечения: кредиты, займы, ценные бумаги, факторинг и другие.

- Другие в зависимости от специфики бизнеса и состава ресурсов.

Факторы формирования пассивов:

1. Структура пассивов: собственный капитал, займы, кредиты, отложенные обязательства.

2. Объем финансирования.

3. Сроки финансирования.

4. Стоимость пассивов. Обоснованная оценка в разных аспектах: экономической, рыночной, юридической и других.

5. Доходность и рентабельность пассивов. Рост стоимости капитала.

6. Финансовый леверидж*.

7. Ликвидность.

8. Финансовая устойчивость.

*Леверидж (leverage) – финансовый механизм управления рентабельностью собственного капитала за счет оптимизации соотношения используемых собственных и заемных средств.

Подробнее в статьях «Формирование активов компании», «Активы-пассивы, доходы – расходы, прибыль» , «Модель управления ресурсами».


Приложение №10. Критерии и факторы формирования активов.

Критерии формирования активов (принятия решений):

- Стратегическая направленность. Критические факторы успеха. Срок использования.

- Технологическая необходимость и достаточность для бизнес-процессов производства, продажи продукта, управления деятельностью.

- Потенциал (мощность) – количество товаров.

- Качество активов: доходность, уровень, конкурентные преимущества, квалификация и другие.

- Стоимость.

- Альтернативность – возможные варианты решений по потенциалу, качеству, стоимости, местонахождению и другим.

- Обоснованная оценка ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других.

- Сроки использования.

- Баланс активов и пассивов.

- Другие в зависимости от специфики бизнеса и состава ресурсов.

Цена затрат в решениях по активам - оптимизация альтернатив не только в стоимости активов, но связана с производительностью и качеством. Актив за 100, но доход в 10000, актив за 50,но доход 1000. Выбор варианта исходя из оценок по модели ресурсов. Скупой платит дважды.

Факторы формирования активов:

- Технология бизнес-процессов.

- Источники привлечения ресурсов: позиции на рынках, контролируемость и другие.

- Пассивы – источники финансирования.

- Результативность - продукт проданный потребителю (количество, качество).

- Финансовый результат: выручка, прибыль, отдача на вложенный капитал, оборачиваемость и другие.

- Прирост рыночных возможностей.

- Оборот активов: внеоборотные - оборотные. Срок эксплуатации.

- Количественные показатели по активам: материалоемкость, трудоемкость и т.д..

- Производительность – объем продукции. Качество продукции.

- Качество активов: уровень активов к рынкам, конкурентам, ценность для бизнеса (VRIN), способность к гуд-виллу и т.д.

- Стоимость.

- Риски по активам.

- Ликвидность.

- Способы формирования активов.

- Взаимодействие активов.

Подробнее в статьях «Формирование активов компании», «Активы-пассивы, доходы – расходы, прибыль» , «Модель управления ресурсами».


Приложение №11. Управляющие воздействия.

Управляющие воздействия состоят в направлении, координации, взаимодействии ЦУ , персонала и осуществляются посредством:

1. Планирования и бюджетирования.

2. Функциональной поддержки управления в направлениях: маркетинга, мониторинга изменений внешней среды, обеспечения и обслуживания инфраструктуры и рабочих мест, специальных компетенций (финансовых, кадровых, юридических и других).

3. Информационного обеспечения (система сбора, обработки, предоставления информации по принятым стандартам, измерения результатов).

4. Коммуникаций в форме: приказов, указаний, распоряжений, убеждений на основании правил, процедур корпоративной системы стандартов.

5. Анализа и контроля деятельности ЦУ и в целом организации.

6. Мотивации и стимулирования достижений.

Статьи «Система результативного управления бизнесом», «Три опоры бизнеса», «Иммунная система».


Приложение №12. Критерии и факторы затрат.

Критерии затрат:

- Обеспечение необходимого и достаточного количества затрат активов для поставленных задач ЦУ, действий в рамках бизнес-процессов (запасы, резервы и т.д.).

- Количество затрат в натуральном измерении: трудоемкость, материалоемкость и т.д.

- Обоснованность стоимости затрат: прямая, альтернативная, рыночная, нормативная и другие.

- Качество продукта, бизнес-процессов.

- Производительность затрат.

- Структура затрат. Связь затрат.

- Вариантность затрат.

- Связь количества, качества, стоимости затрат.

- Финансовый результат: прибыль, отдача на вложенный капитал и другие.

- Другие в зависимости от специфики бизнеса и состава активов и пассивов.

Факторы формирования затрат (количество и стоимость):

1. Процессы и операции – соответствие технологии.

2. Количество продукции в натуральных измерителях.

3. Плановый объем производства и продажи товаров по себестоимости.

4. Качество продукции.

5. Количество затрат в натуральных измерителях.

6. Стоимость затрат. Бенчмаркинг.

7. Качество затрат: брак, простои, излишние, скрытые и другие.

8. Риски по затратам.

9. Продажная цена продукции.

10. Другие в зависимости от специфики бизнеса и состава активов и пассивов.

Подробнее смотри статью «Активы-пассивы, доходы – расходы, прибыль».


Приложение № 13. Показатели оценки результативности и эффективности затрат ресурсов.

Показатели результативности затрат:

1. Объем производства в натуральных измерителях.

2. Выручка в денежном измерении.

3. Доля рынка.

4. Экономическая добавленная стоимость.

5. VRIN преимущества в ресурсах.

6. Преимущества в товаре, на рынке.

7. Гуд-вилл в продажах - стоимость бренда, торговых марок.

Показатели эффективности затрат:

1) Себестоимость продукции.

2) Рентабельность затрат.

3) Общие затраты за период.

4) Доля прямых, косвенных, коммерческих затрат в выручке и себестоимости.

5) Доля переменных и постоянных затрат. Маржинальный доход.

6) Структура видов затрат в себестоимости, цене.

7) Доля внеоборотных, оборотных активов.

8) Налоговая нагрузка.

9) Показатели по видам затрат: трудоемкость, материалоемкость, фондоотдача и другие.

10) Количество брака в объеме производства и продажи.

11) Использование производительности.

12) Фондоотдача.

13) Динамика затрат ресурсов к доходу.

14) Рост денежного потока от продаж.

15) Рост стоимости акций.

Анализ фактических показателей:

- Зависимости в показателях по составляющим факторам.

- Синтез показателей.

- Динамика показателей.

- Сравнение с планом, прошлым фактом, нормативами, рынком.

- Установление отклонений с причинами.

- Мероприятия по повышению результативности и эффективности – рост показателей.

Уровни разработки и применения показателей (принцип матрешки):

- Холдинг.

- Компания.

- Подразделение.

- Сотрудник.



СТАТЬИ >> ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Строительство и ремонт: как сократить затраты и не переплачивать подрядчикам

С одной стороны, с необходимостью проведения строительно-ремонтных работ сталкивается, практически, каждая компания. (Вся разница - только в масштабах этих работ. У одних - это устройство офисной перегородки, а у других - строительство нового цеха размером 120*36 метров.) А с другой стороны, только немногие и достаточно крупные предприятия имеют собственные "штатные" подразделения для выполнения строительно-монтажных работ. А поэтому Вам не избежать привлечения для выполнения данных работ сторонних подрядчиков.

В прошлом году компания McKinsey опубликовала материалы своего исследования об уровне производительности труда в России. Там, в том числе, приводится сопоставление данного показателя для российских и американских компаний разных отраслей. И если наше отставание в производительности труда, по сравнению с США, в розничной торговле составляет несколько десятков процентов, то в строительной индустрии мы отстаем в разы!!

Какой вывод? А такой, что Вам придется оплачивать низкую производительность труда и низкую эффективность тех строительных компаний, которых Вы выберете в качестве подрядчиков. Полностью избежать этого Вам не удастся. Но в Ваших силах не «переплачивать» строителям уж очень много, и оградить себя от их совсем уж откровенных злоупотреблений и махинаций.

В этой статье мы постарались обобщить и систематизировать основные приемы «разводки» клиентов, используемые подрядчиками, и способы борьбы с этими приемами.

Итак, сначала сформулируем основные приемы, которые позволяют подрядчикам наживаться на Вас.

Все схемы, применяемые строителями для завышения стоимости строительно-монтажных работ, можно разделить на две группы:

1. Приемы, основанные на манипуляциях со стоимостью собственно работ
2. Приемы, основанные на «творческом» использовании материалов (комплектующих, оборудования)


Первая группа приемов включает в себя следующие основные варианты.

Вариант 1.: Выполнение «лишних» работ, т. е. работ, в проведении которых не было необходимости и которые не были предусмотрены техническим заданием (сметой).

Например, в офисных помещениях строители должны были поменять напольное покрытие - старый и порванный линолеум сменить на ламинат.

Под это дело они тут же создают свою легенду: «Мы сняли линолеум, а у вас вся бетонная стяжка на полу была растрескавшаяся. Пришлось укреплять ее, заливая поверх новую стяжку!»

В общем, талантливо придумали для себя работу. Хотя ламинат вполне можно было уложить и на старую стяжку.


Вариант 2.: Завышение фактически выполненных объемов работ.

Например, строители произвели выравнивание и шпаклевку стен в тех же офисных помещениях.

Единицей измерения данных работ является 1 кв. м. площади стен. Если мерить правильно, то всего строители обработали 1 800 квадратных метров стен. Но они, не долго думая, добавляют к этой цифре 10% и в смете выполненных работ пишут «1 980 кв. м.».

Логика их рассуждений предельно проста и не менее цинична: «Да кто там у заказчика будет ходить с рулеткой и перемерять!»

(И ведь молодцы еще, если всего 10% добавят. А могут ведь и 30 % добавить!)

Причем, строителей нисколько не смутит, даже если первоначально в смете значилась цифра 1 800 квадратных метров. «Да это у вас ошибка в смете была! Мы померили, по факту оказалось больше!» А будет ли, действительно, кто-то из представителей заказчика перемерять?

Особенно «грешно» этим вариантом не воспользоваться, когда дело касается работ, которые трудно или невозможно точно измерить. Как, например, точно определить количество завезенного/вывезенного грунта.


Вариант 3.: Завышение стоимости единицы выполняемых работ.

Данная схема появилась еще в советское время и жива до сих пор: есть некая базовая ставка стоимости единицы работы (расценка), и к этой базовой ставке применяется куча повышающих коэффициентов, учитывающих уровень инфляции, сложность работы, особенности условий, в которых проводится работа и т. д. «Творческое» использование этих коэффициентов дает возможность увеличивать базовые расценки в разы.

Например, базовая расценка для выравнивания и шпаклевки потолков нежилых помещений составляет 120 рублей за 1 кв. м. поверхности. У Ваших подрядчиков тут же появляются «креативные идеи» по изменению этой расценки:

«У вас потолки высокие - выше 3,5 метров - так что это будет работа на высоте. Надо добавить 20 %. (Прим. Применить повышающий коэффициент 1,2.)

А еще они у вас очень неровные, перепад больше 3 см. Придется много выравнивающей смеси класть. Так что еще надо 20 % добавить.

А еще у вас...»

Ну и так далее.

Так «проценты на проценты», и вместо 120 рублей будет уже 210 рублей за метр.


Вариант 4.: Невыполнение (или неполное выполнение) работ, заложенных в техническом задании (смете).

Тут, полагаем, все предельно понятно.

Должны были, например, в соответствии со СНиП и сметой, перед установкой опалубки для заливки фундамента насыпанную «подушку» из песка и гравия пролить водой и утрамбовать.

Строители подошли «творчески»: «Это ж столько возни - надо воду везти, трамбовочную машинку, потом еще день работы. Здание - малоэтажное, и так никуда не денется!»

Или, например, перед покраской стен акриловой краской должны были нанести два слоя грунтовки. Нанесли один...


Вариант 5.: Некачественное выполнение работ.

Квалифицированному рабочему надо платить 1000 - 1500 рублей в день. Подрядчик привлек непонятно кого и платил ему 500 рублей в день. Природа экономии понятна. Да и последствия тоже.

Особую привлекательность для строителей представляют так называемые скрытые работы. (Работы, результаты выполнения которых «невооруженным глазом» не увидеть.) Если по другим работам можно одновременно использовать только один (ну, максимум, два) варианта из перечисленных, то для любой скрытой работы можно сразу применить хоть все пять вариантов.


Вариантов «творческого» использования материалов тоже достаточно.

Все они являются отражением двух ситуаций:

    ,li>Обеспечение материалами ведется через подрядчика, и тогда он всеми силами пытается нажиться на этом - «навариться» на перепродаже или получить комиссионные от продавцов;
  • Обеспечением материалами занимается сам заказчик, и тогда «неувязочки» с материалами являются или следствием раздолбайства подрядчика, или следствием его манипуляций с выполняемыми работами.

Вариант 1. Использование «лишних» материалов.

«Лишних», в том смысле, что они не были упомянуты в смете, и без них вполне можно было бы обойтись.

Вариант, как правило, является следствием выполнения «лишних» работ. Как в рассмотренном выше примере - выполнили «лишнюю» работу по устройству стяжки, соответственно, потратили на это несколько лишних кубов бетона или несколько лишних тонн сухой смеси.


Вариант 2. Превышение норм расхода материалов.

В отличие от предыдущего варианта, в данном случае использованы указанные в смете материалы. Но фактически использовано их больше. (Или подрядчик декларирует, что использовано их больше.)

Объяснения подрядчика вполне предсказуемые:

  • «А тут у вас потолок (пол, стены) оказался очень неровным, а мы все делали по «маякам»!
  • «А вы купили материалы не совсем качественные (свежие, подходящие), поэтому и расход оказался повышенным!»

Вариант 3. Завышение стоимости использованных материалов.

При этом, в зависимости от ситуации и «креатива» подрядчиков, вариант может быть реализован в следующих видах:

  • Приобретается материал, указанный в смете, но по цене превышающей указанную в смете или среднерыночную;
  • Приобретается материал, указанный в смете, и даже по цене, соответствующей указанной в смете. Но на эту цену даются разные «накрутки» - за погрузку, выгрузку, доставку. (Одни «умельцы» вообще порадовали своей находчивостью: сделали к цене надбавку 10 % - стоимость услуг по обеспечению сохранности материалов на стройплощадке.)
  • Использование материалов другого вида, более дорогих по сравнению с указанными в смете. (Еще бы! Комиссионные, они ведь платятся от оборота!)

Вариант 4. Использование более дешевых материалов или в меньшем количестве, по сравнению с указанным в смете.

Тут тоже все понятно.

Вместо фирменного «Ветонита» был использован местечковый «ДоброСтроитель». А в отчетности значится, конечно же, использование «Ветонита».

Реально потратили 180 кг «водоэмульсионки», а к списанию предъявили как в смете - 220 кг.

Полагаем, что большая часть из перечисленных «разводящих приемов» особым откровением для Вас не стала. Что, собственно, не мешает Вам оказывать строителям «материальную помощь».


Ну, а теперь о том - как противостоять алчности и глупости подрядчиков.

Вот основные правила.


Правило 1.: Делайте проект.

Никогда не начинайте работу без проекта (или технического задания.)

Конечно, если речь идет об устройстве перегородки «в полкирпича» в одном из подсобных помещений, то, вполне возможно, Вы сможете обойтись и без проекта. Но в этом случае очень велика вероятность, что Ваши затраты на создание этой перегородки будут процентов на 20 выше обоснованных затрат.

И, конечно, проект такой перегородки Вы сможете подготовить и сами. Но лучше доверить это проектной организации. Да, ее услуги будут стоить денег. Но лучше 10% от сметной стоимости работ заплатить проектировщикам, чем на 20 и более % превысить сметную стоимость из-за плохого проекта или его полного отсутствия.

Перед составлением технического задания на ремонт обязательно проведите дефектовку. В противном случае, будьте уверены, строители «продадут» Вам то, что у Вас уже есть.


Правило 2.: Считайте.

После составления проекта или технического задания готовьте смету.

Любая смета должна составляться строго по проекту или техническому заданию.

Вы можете составить смету самостоятельно, а можете привлечь для этого специальную организацию. Как и в случае с проектированием, последнее предпочтительнее. (Все-таки, каждый должен заниматься своим делом.) Только бдительно следите за тем, чтобы составитель сметы не был связан финансовой заинтересованностью с будущим исполнителем работ.)


Правило 3.: Выбирайте и торгуйтесь.

Имея на руках проектную документацию, приступайте к выбору подрядчика.

Можете для этого провести открытый конкурс (тендер), а можете ограничиться запросом предложений.

Торгуйтесь с потенциальными подрядчиками. В нашей практике был случай, когда рассматривались предложения от шести подрядчиков. Все шесть компаний предлагали стоимость выше представленной в смете. Причем, по трем предложениям это превышение было в разы. (!!) Применение любых повышающих коэффициентов (о которых шла речь выше) носит рекомендательный характер, так что применять или не применять их - это вопрос переговоров.

Оценивайте потенциальных подрядчиков не только с точки зрения предлагаемой ими цены. Обращайте внимание на общую репутацию подрядчиков и отзывы клиентов, на их опыт выполнения данных работ, на обеспеченность персоналом и техникой, на декларируемые ими сроки выполнения работ и предоставляемые гарантии.


Правило 4.: Тщательно оформляйте отношения с подрядчиком.

Не считайте подписание договора пустой формальностью.

Не принимайте «один к одному» форму «условно-типового» договора, который предложит Вам подрядчик. (Понятно, что такая форма договора удобна только самому подрядчику.) Или доработайте эту форму, или предложите свою.

В договоре должны найти свое отражение не только стоимость работ, но и все прочие параметры работ (сроки, гарантии и т. д.), соблюдение которых ранее декларировал подрядчик и на основании которых Вы его выбрали.

И, конечно же, должна быть отражена ответственность подрядчика за несоблюдение этих параметров.


Правило 5.: Контролируйте ход выполнения работ.

Когда, как Вам кажется, Вы нашли идеального подрядчика и подписали с ним во всех смыслах правильный договор, не спешите расслабляться. Как только подрядчик приступит к выполнению работ, не спускайте с него глаз.

Если Вы не готовы выделить специального человека для постоянного присутствия на стройплощадке, или даже такой «относительно свободный» человек есть, но он недостаточно компетентен, привлеките для исполнения функций технического надзора стороннюю компанию.

Это может быть, в частности, проектная организация, которая готовила для Вас проект строительства или реконструкции и которая охотно возьмется за авторский надзор хода выполнения проекта.

Общее правило здесь такое: рубль, вложенный в технический надзор, потенциально избавляет Вас от потерь, как минимум, на пять рублей.

Не забывайте, что качество работ определяется и качеством используемых при их производстве материалов. Поэтому следите за тем, чтобы:

  • использовались именно те материалы, которые указаны в проектно-сметной документации (а всякая замена материалов должна согласовываться с проектной организацией);
  • соблюдались нормы использования материалов (о склонности строителей «перекладывать» и «недокладывать» мы говорили выше).

Обратите внимание на управление процессами обеспечения материалами.

Знакомая и вполне типичная картина: материалы завезены на объект в самом начале проекта, а потом месяцами лежат под открытым небом. Приходя в негодность и разворовываясь. Независимо от того, Вы или подрядчик исполняет функции материально-технического обеспечения выполняемых работ, организуйте процесс так, чтобы материалы поступали на объект «точно во время».

Не меньшее внимание надо уделять и срокам выполнения работ. Дело не только в том, что Вы получите свой объект с опозданием. Задержка в одних работах, сделает невозможным проведение других.

Например, если до холодов не удалось закончить с бетонными работами, то их выполнение придется отложить до весны. А невыполненные бетонные работы делают невозможным выполнение и всех остальных работ.


Правило 6.: Обоснованно принимайте результаты работ.

Должна оцениваться и приниматься фактически выполненная работа, и на основании фактически выполненной приемки должны подписываться акты выполненных работ.

Особое внимание, повторим, уделяйте скрытым работам: контролируете их выполнение и актируйте их до закрытия, это позволит вам избежать ненужного вскрытия стен, пола (крыши, грунта и т. д.) и долгих разбирательств с подрядчиком.

Если вдруг подрядчик начнет махать перед Вашими глазами первоначальной сметой (которая шла как приложение к заключаемому договору),
требуя полностью оплатить перечисленные там работы,
ссылаясь на ранее достигнутые договоренности,
и при этом Вы точно знаете, что фактически часть упомянутых там работ не выполнена,
порекомендуйте ему выбросить эту смету или переделать ее с учетом фактически выполненных работ.

Как говорится, «бить будут по лицу, а не по паспорту». Вы платите не за «смету», а за выполненные работы.

Приемка работ должна проводиться в строгом соответствии со СНиП и проектной документацией. Цена, о которой Вы договаривались, предполагала качественное выполнение работ, поэтому за любое отклонение от норм (если Вы сочтете его допустимым) цена должна быть снижена. Фразы подрядчика в духе «а что вы хотите за эти деньги» совершенно не уместны.

Кроме того, не забывайте, что подрядчик должен отчитаться перед Вами и за материалы, которые он использовал при производстве работ.


Правило 7.: Продолжайте следить за качеством строительно-монтажных работ уже после их завершения.

Работы приняты, акты подписаны. Вы расстались с подрядчиком, кажется, довольными друг другом. Началась эксплуатация объекта. Важно и после этого отслеживать качество выполненных работ.

Все недочеты, весь брак, которые «вылазят» при эксплуатации объекта, актируйте. Желательно это делать в присутствии представителей организации, которая осуществляла технический надзор за ходом строительно-монтажных работ. И уж совершенно обязательно, чтобы при составлении актов присутствовал представитель подрядчика.

В договоре с подрядчиком могли быть оговорены сроки предоставления гарантий на выполненные работы, а могли быть не оговорены. Независимо от наличия гарантий, Вы всегда можете предъявить свои претензии подрядчику.


Потенциал экономии средств при выполнении строительно-монтажных работ огромен. Если Вы считаете, что содержать Вам на постоянной основе собственный отдел капитального строительства невыгодно,

а внешней организации, которая могла бы осуществлять авторский надзор, Вы не очень доверяете, или считаете ее услуги неоправданно дорогими,

Вы можете использовать компромиссный вариант: примите на работу сотрудника на время проекта.

Правильная мотивация такого специалиста позволит исключить риски вступления его в сговор с подрядчиком и поможет сэкономить колоссальные средства. Приблизительный ориентир такой: Вы можете смело платить своему сотруднику до 10% от сметной стоимости работ. И даже больше. Признанная статистика такова: правильно исполняемые функции технического надзора снижают фактические затраты на проведение строительно-монтажных работ на 30 %.

Резюме:

Строительная отрасль - аутсайдер среди прочих других.

У Вас есть все шансы «проспонсировать» низкую эффективность, раздолбайство и вороватость своих подрядчиков. Для этого у них существует дюжина проверенных и относительно честных способов отъема денег.

Впрочем, и у Вас есть семь правил, которые позволят противостоять «креативу» подрядчиков.


Прыг: 01 02 03 04 05 06 07 08 09