СТАТЬИ >> ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Интеграция целей компании с бюджетированием

Автор: Игoрь Бopиcoвич Немиpoвcкий, генеральный директор и управляющий партнер консалтинговой компании «Лoголeкc», бизнес-тренер.

Как инструмент планирования бюджет позволяет менеджерам предвидеть возможные проблемы развития компании или бизнеса и найти пути их решения. Данные тенденции следует прогнозировать в различных сценариях развития: оптимистичном, пессимистичном и наиболее вероятном. Бюджеты не предотвращают появления непредвиденных ситуаций в будущем, но бюджетирование позволяет подготовиться к их решению.

Бюджетирование является производной от задач и целей компании. Поэтому обеспечение связи целей компании с финансовым планированием и бюджетированием является важной задачей в процессе постановки бюджетного управления в компании. Цели бюджетирования в конкретной компании могут быть определены только после постановки целей компании и определения руководством направления движения компании в своем бизнесе. В тоже время знание направления движения компании трудно себе представить без постановки ее целей. Наконец, для того чтобы уяснить, каким путем необходимо двигаться для достижения поставленных целей, надо определить стратегию.

Для ясного представления целей деятельности компании необходимо определить перспективу ее дальнейшего развития. Так как основной закон бизнеса гласит, что бизнес создается для удовлетворения потребностей его владельцев (акционеров), именно потребности владельцев определяют направление развития компании (бизнеса).

Часто считают, что стратегическая цель владельцев состоит исключительно в получении прибыли, но это утверждение слишком прямолинейно и справедливо далеко не всегда. Так, основные цели создания (приобретения) компании владельцами могут быть сформулированы самым разным образом — некоторые реальные примеры приведены в табл. 1.

Таблица 1. Возможные варианты целей создания компании

Назначение компании с точки зрения владельцев Стратегические цели деятельности компании
Компания как инвестиционный проект Повышение прибыльности или возвратности инвестиций (ROI)
Компания — актив для перепродажи Повышение ее рыночной стоимости с целью продажи
Компания — единственный источник дохода для владельца Сбалансированный рост, получение прибыли, свободный денежный поток
Компания — производитель в рамках холдинга Производство, необходимое для построения производственной цепочки холдинга


Каждый из указанных вариантов назначения создания компании определяет различную финансовую стратегию и финансовые цели, которые будут находить свое отражение в характере бюджетирования. Без учета миссии и стратегии бюджетное управление теряет точку опоры, так как привязка к реальной хозяйственной деятельности остается, а привязка к будущему исчезает.

Поэтому при постановке бюджетирования важно понимать не только общее назначение финансового планирования в компании с точки зрения принятия управленческих решений, но также и то, какие задачи бюджетирования должны решаться в рамках данной конкретной организации. В первую очередь речь идет о главных целях компании, поэтому при постановке бюджетирования необходимо:

  • сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели компании;
  • определить задачи, направленные на достижение главных целей компании, которые могут быть решены с помощью бюджетирования;
  • выявить те показатели, с помощью которых можно будет контролировать достижение этих целей.

Примерами финансовых целей компании могут быть:

  • рост прибыли;
  • увеличение денежного потока;
  • повышение рентабельности продукции;
  • лидерство в отрасли в продажах на одного сотрудника;
  • повышение рентабельности собственного капитала.

При постановке стратегических планов и целей компании необходимо определить и четко сформулировать следующее:

  • целевую картину (миссию компании);
  • целевые показатели ее достижения (доля рынка, ROI);
  • выбранные стратегии (пути достижения целей);
  • мероприятия, направленные на реализацию стратегии;
  • принятые предпосылки (предположения о поведении клиентов, конкурентов и т.д.).

Все эти показатели и цели можно собрать в общую таблицу, после чего рассчитать необходимые ресурсы компании, отразив их в бюджетах.

Далее для различных целей компании необходимо будет определить цели бюджетирования, которые будут отличаться в зависимости от выбранных целей компании. Так, если главной целью компании определено создание быстрорастущего бизнеса, то это будет означать быстрое увеличение объема продаж, составляющее, как правило, рост более чем на 30-40% в год, при неизменных (сопоставимых) ценах и ассортименте.

Если целью развития компании является быстрый рост ее стоимости, то в этом случае речь может идти об увеличении акционерного капитала более чем на 100% в год.

Из сказанного можно сделать вывод, что в первом случае одной из основных задач бюджетирования будет контроль за дебиторской задолженностью, тогда как во втором — пристальное внимание и управление ликвидностью.

Постановка целей компании не должна ограничиваться только показателями прибыли. Требуется найти компромисс между ростом компании, уровнем развития и прибылью. Так, при постановке цели увеличения доли рынка компании следует ожидать, что придется пожертвовать ее рентабельностью.

Отправной точкой бюджетирования являются финансовые цели компании, которые должны найти отражение в цифрах как при составлении бюджета, так и при оценке его исполнения. При постановке финансовых целей компании как один из способов их определения может использоваться инвестиционный цикл, в котором находится предприятие. Инвестиционный цикл охватывает период времени, в течение которого бизнес проходит следующие стадии:

  1. Стадия вложения средств, связанная с ускоренным развитием компании. Данная стадия может повторяться неоднократно, в том числе при значительном инвестировании средств с перспективой дальнейшего развития.
  2. Выход на точку безубыточности, когда доходы покрывают текущие расходы.
  3. Стадия самофинансирования, на которой предприятие способно развиваться за счет собственных источников.
  4. Стадия генерирования свободного денежного потока, когда часть денежных средств может регулярно изыматься из оборота.

Для каждой стадии инвестиционного цикла определяется своя финансовая цель. В случае прохождения компанией стадии вложения средств, в качестве финансовой цели может использоваться показатель экономической добавленной стоимости — EVA. Основной смысл этого показателя — создание стоимости для инвестора, когда операционный доход превышает стоимость задействованного капитала.

На стадии безубыточности в виде финансовой цели может выступать показатель чистой приведенной стоимостиNPV.

На стадии самофинансирования может использоваться показатель отдачи на инвестированный капиталROI, позволяющий оптимизировать инвестиционный портфель компании.

Наконец, на стадии выхода на генерирование свободного денежного потока в качестве финансовой цели можно использовать само значение свободного денежного потока — FCF.

Основная идея постановки финансовой цели компании состоит в отборе показателей, позволяющих максимизировать стоимость компании.


Для различных вариантов целей деятельности компании бюджетирование будет включать свой набор решаемых задач. В том случае, когда целью компании будет принята максимальная рентабельность, задача текущего бюджетирования будет состоять в выборе такого сценария развития компании, который обеспечит максимизацию рентабельности без потери внешних преимуществ компании.

Задачей бюджетирования в случае выбора компанией такой цели, как увеличение (удержание) своей доли рынка, будет определение финансового результата деятельности компании. В подобном случае очень важно подготовить несколько вариантов бюджетов при различных ценовых условиях на продукцию, а затем по каждому сценарию просчитать ожидаемую прибыль компании. Выбрав оптимальный сценарий, следует разработать соответствующую стратегию захвата рыночной доли.

Таким образом, компания составляет несколько сценариев деятельности, оцифровывая эти результаты в бюджетах, и останавливается на той его версии, которая позволяет получать максимальный эффект от деятельности.

Как инструмент планирования бюджет позволяет менеджерам предвидеть возможные проблемы развития компании или бизнеса и найти пути их решения. Менеджерам необходимо спрогнозировать модель развития рыночной ситуации на период бюджетирования. На основании данного прогноза можно будет оценить влияние изменения этой ситуации относительно тенденции финансово-экономических показателей деятельности компании. Данные тенденции необходимо прогнозировать в различных сценариях развития — оптимистичном, пессимистичном и наиболее вероятном.

Естественно, бюджеты не предотвращают появления непредвиденных ситуаций в будущем, но бюджетирование позволяет в какой-то степени подготовиться к их решению. Например, существенное снижение цен на продукцию на рынке позволяет с уверенностью прогнозировать изменение структуры распространения продукции — в связи с экономической нецелесообразностью существования посреднического звена в цепи распространения. В этих условиях либо посредники укрупнятся и будут зарабатывать существенно меньше, либо схема продаж будет изменена на прямые продажи. Рассуждая таким образом, можно осуществить упреждающие меры, позволяющие избрать для компании какие-то альтернативные пути развития деятельности.

При составлении бюджетов для прогнозирования используют различные сценарии развития событий: пессимистичный, оптимистичный и вероятностный, которые, однако, рассматриваются только с целью прогноза. Сценарий же бюджета всегда утверждается один. Вероятностное развитие событий необходимо только для целей прогнозирования, но не для установки планов. Хотя бюджеты описывают будущее компании с достаточно высокой точностью, давать точные оценки достаточно сложно. Поэтому бюджетирование здесь основывается на опыте менеджеров и анализе окружающей среды, внутренних и внешних факторах деятельности компании.

В рамках осуществления бюджетирования компания должна проводить согласование и утверждение ее плановых показателей на бюджетный период. Данные плановые показатели определяются исходя из финансово-экономических целей организации. На основании расчетов параметров деятельности устанавливаются нормативные показатели для включения их в бюджеты. На их основе готовятся проекты бюджетов компании.

Бюджетирование как механизм финансового контроля результативности деятельности определяет сферу ответственности менеджеров, соотнося ее с конкретными элементами бюджета. Финансовый контроль и оценка результативности в данном случае осуществляется с помощью план-факторного анализа, т.е. сравнения фактически достигнутых результатов с бюджетными. В данном случае имеет смысл связать мотивацию менеджеров с уровнем результативности их деятельности.

Как механизм финансового контроля, бюджеты закрепляют финансовые полномочия участников, определяют финансовую структуру (ЦФО) компании и описывают показатели для оценки деятельности подразделений. Средством мотивации бюджет выступает в силу того, что схема мотивации связана с достижением целей компании, показатели деятельности по которым четко установлены и закреплены в бюджетах. Следовательно, к достижению таких целей прикладывается гораздо больше усилий, нежели при выполнении работы, не имеющей четко выраженной цели.

Функция бюджетирования как средства координации очень важна. Координация деятельности подразделений и структур в компании позволяет не нарушать ритмичность их деятельности. Так, если отдел закупок товара не будет координировать закупки товара с его продажами, осуществляемыми отделом продаж, то вывод очевиден: это может привести к сбоям деятельности компании и разладу, который в конечном счете приведет к ухудшению финансового результата и даже потере ликвидности компании, что может иметь еще более плачевные результаты.

Одной из задач бюджетирования является функция синхронизации целей, обеспечивающая такие действия подразделений компании, которые соответствовали бы целям всей компании.

Немаловажную роль играет и такая цель бюджетирования, как формирование финансовой осведомленности сотрудников компании — она обеспечивает осведомленность сотрудников о финансовых последствиях их действий. В противном случае, не имея полной информации, они могут даже не задумываться о поиске альтернативных вариантов решения задач, которые могли бы быть более эффективными с финансовой точки зрения. Формирование финансовой осведомленности сотрудников позволяет избегать необоснованного использования ограниченных ресурсов компании без должного контроля.

Источник: Элитариум

СТАТЬИ >> ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Релевантные затраты и выручка

Автор: Oльгa Дмитpиeвнa Kaвepина, кандидат экономических наук, доцент кафедры cтатиcтики, учета и аудита Санкт-Петербургского государственного университета.

Неоднородность экономической информации, тенденция ее усложнения и увеличения объема приводят к увеличению информационных потоков предприятия. В этих условиях для эффективного управления ключевое значение имеет критерий существенности информации, согласно которому затраты и выручка делятся на релевантные и нерелевантные. Рассмотрим примеры того, когда в расчеты может быть включена нерелевантная информация, ведущая к ошибочным решениям.

Неоднородность экономической информации, тенденция увеличения ее объема, усложнение схем взаимосвязи отдельных ее видов приводят к увеличению и усложнению информационных потоков предприятия. В этих условиях для эффективного управления ключевое значение имеет критерий существенности информации, согласно которому затраты и выручка делятся на релевантные и нерелевантные.

Понятие и правила релевантности информации. Релевантная информация существенна для принятия решения, т.е. она содержит данные, которые следует принимать в расчет при подготовке информации для менеджеров. Релевантные затраты и релевантная выручка — это оцениваемые будущие затраты и выручка, которые различаются в зависимости от выбора разных курсов действий.

Нужно помнить, что нерелевантные данные могут привести к двум последствиям:

  • принятие ошибочного решения вследствие того, что искажается информационная картина, описывающая проблемную ситуацию, по которой требуется принять решение;
  • снижение оперативности и повышение трудоемкости процесса принятия решения, т.е. искажение информации не происходит, однако менеджер получает излишние данные, которые затрудняют обдумывание задачи и увеличивают время на ее решение.

Первое правило релевантности: информация для руководителя должна обеспечить (способствовать) принятие правильного решения. Это главная характеристика качества информации для руководителя.

Рассмотрим примеры того, когда в расчеты может быть включена нерелевантная информация, ведущая к ошибочным решениям.


Пример 1

Предприятие по производству хлебобулочных изделий продает свою продукцию через разветвленную сеть торговых точек в пределах спроса по каждому наименованию. После резкого повышения цен на некоторые добавки директор, основываясь на интуиции, предполагает, что часть продукции стала убыточной. Руководитель предприятия принимает решение о снятии с производства вида продукции. Какие данные он должен получить?

Бухгалтер, которому было дано это задание, представил данные о выручке по продуктам за период и обо всех затратах. Продукт по расчетам убыточен, поэтому он был снят с производства. Однако в калькуляцию себестоимости была включена нерелевантная информация о постоянных расходах, которые сохранились после снятия продукта с производства (информация о доле затрат на аренду торговых точек, расходах на содержание грузовика и заработной платы дирекции). Прибыль предприятия снизилась, так как уменьшение выручки не повлекло за собой пропорционального уменьшения затрат. Решение ситуации оказалось ошибочным. Необходимо было искать альтернативные варианты расширения ассортимента, увеличения объема продаж за счет расширения торговых точек и др. Релевантными затратами в данной ситуации являются переменные затраты, выручка, маржинальная прибыль.

Релевантность затрат хорошо прослеживается при анализе затрат прошлых периодов, возникающих в результате ранее принятых решений.


Пример 2

Вы мечтаете о телевизоре с определенными характеристиками (диагональ, конфигурация пульта, др.) и скопили на него половину суммы. Накануне юбилея друзья и родственники, зная о вашем желании, решили добавить недостающую сумму. Они непременно хотелиувидеть телевизор у вас на столе в день рождения. Поиски заказанной модели не дали результатов и вы «дали добро» на покупку аналога за 300 долл. По истечении небольшого времени (абстрагируемся от прав потребителей) вы заходите в магазин и видите телевизор своей мечты: именно та диагональ, плоскость экрана, настройка, пульт! Кроме того, его цена ниже: 260 долл.

Один из сослуживцев, узнав о ваших сожалениях, предложил купить у вас телевизор, но сумма, которой он располагал не превышала 240 долл. Какая сумма релевантна для принятия решения о покупке телевизора:

  • 40 долл.;
  • 20 долл.;
  • другая?

При принятии решения о приобретении нового телевизора вы не должны думать ни о 300 долл., уплаченных за покупку, ни о 40 долл. разницы в цене. Они потеряны для вас. Это затраты прошлых периодов, а прошлое изменить не дано. Принимая решение, вы должны только подумать, стоит ли платить 20 долл. за желаемые характеристики телевизора.


Пример 3

Компания «Эксперт» закупила скоропортящийся материал «Р-53» на сумму 5 000 000 руб. Продукция, для которой совершалась закупка, снята с производства из-за отсутствия спроса. В запасах осталось 100 кг материала «Р-53» на сумму 300 000 руб. Менеджерам по продажам не удалось найти на них покупателя. В настоящее время ведутся переговоры о размещении разового заказа на производство продукции «Омега», в производстве которой используется материал «Р-53». Дополнительные затраты составят 750 000 руб. Они включают расходы на оплату труда, стоимость материалов и долю общепроизводственных расходов, приходящихся на заказ. Прогнозный объем продаж — 1 000 000 руб. Целесообразно ли принимать заказ? Налогообложение во внимание не принимается.

Возможны два подхода к анализу ситуации. Согласно первому специалисты составляют прогнозный расчет прибыли от размещения заказа в формате табл. 1. Не зная о том, что могут быть нерелевантные затраты для принятия решения, руководству представляют информацию о выручке, всех затратах, прибыли, которую может получить предприятие от продажи продукции «Омега».

В результате предложение о размещении заказа на производство продукции «Омега» отклонено. Решение это ошибочно, поскольку данные о затратах материала «Р-53» не нужно было включать в расчет себестоимости и прибыли (убытка).

Таблица 1. Расчет выгодности размещения заказа «Омега» (традиционный подход)

Показатель Сумма, руб.
Выручка 1 000 000
Затраты:
• материал «Р-53» 300 000
• прочие материалы 350 000
• заработная плата и налоги 300 000
• общепроизводственные расходы 100 000
Итого затрат 1 050 000
Убыток -50 000

В табл. 2 представлен второй подход к подготовке информации для принятия решения. Его отличие состоит в исключении нерелевантных затрат прошлых периодов.

Таблица 2. Расчет выгодности размещения заказа «Омега» (подход с использованием релевантных затрат)

Показатель Сумма, руб.
Выручка 1 000 000
Затраты:
• прочие материалы 350 000
• заработная плата и налоги 300 000
• общепроизводственные расходы 100 000
Итого затрат 750 000
Выхода (условная прибыль) 250 000

Анализ ситуации показывает, что заказ следует принять.

Выгода от его размещения составляет 250 000 руб., так как затраты на материал «Р-53» — это затраты прошлых периодов, израсходованные на них средства не вернуть. Если менеджеры компании откажутся от размещения заказа, то все равно потеряют 300 000 руб. от порчи материала «Р-53».

Второе правило релевантности: информация для руководителя должна быть представлена в удобном для восприятия виде и не должна содержать избыточных данных.

Понятие «релевантная информация» кроме «существенности» связано со стилем подготовки информации. Информация должна быть легко воспринимаема и содержать минимально необходимые сведения для принятия решения. Это повышает производительность управленческого труда.

Популярным становится анализ ситуации на основе альтернативных затрат. В этом случае происходит микроанализ и формируется информация о том, насколько выбранный вариант выгоднее отброшенного. Используя этот подход, говорят также об упущенной выгоде.

Таким образом, информация для управления должна содержать нужные, воспринимаемые и осознанные сведения, необходимые для анализа конкретных ситуаций, дающие возможность комплексной оценки причин ее возникновения и развития, позволяющие определить ряд альтернативных решений, из которых можно (в зависимости от конкретной ситуации) найти оптимальное управленческое решение.

Источник: Элитариум

СТАТЬИ >> ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Современные системы калькулирования себестоимости

Автор: Oльгa Дмитpиeвнa Kaвepинa, кандидат экономических наук, доцент кaфeдры cтатиcтики, учета и аудита Санкт-Петербургского государственного университета.

Традиционные калькуляционные системы (позаказный, попередельный, нормативный методы, «директ-костинг») продолжают функционировать, но их возможности не могут в полной мере удовлетворить требования управления предприятием в изменившихся условиях. Рассмотрим шесть современных систем калькулирования себестоимости, которые дополняют возможности традиционных методов, а также обеспечивают преимущества и ключевые факторы успеха в конкурентной среде.

В 80-х годах XX в. теория и практика калькулирования стали стремительно развиваться в связи с возросшей конкуренцией, усилением неопределенности внешней среды и рисками хозяйствования. Появились принципиально новые методы, расширился круг объектов калькулирования и показателей себестоимости. Наряду с показателями себестоимости единицы продукции и определенной совокупности продуктов востребована информация о себестоимости нетрадиционных объектов калькулирования, таких как операция, бизнес-процесс, канал дистрибуции, жизненный цикл продукта.

Расширяется практика подготовки текущей управленческой отчетности на основе переменных затрат и нормативного учета. Актуальность последнего усиливается в связи не только с потребностями оперативного управления деятельностью, но и с положениями МСФО 2 «Запасы», в соответствии с которыми применение системы «стандарт-костс» разрешено в финансовом учете, а сверхнормативные отклонения декапитализируются.

Традиционные калькуляционные системы (позаказный, попередельный, нормативный методы, «директ-костинг») продолжают функционировать, но их возможности не могут в полной мере удовлетворить требования управления предприятием в изменившихся условиях. Посмотрим, в чем состоят изменения:

  • как уже было сказано, усилилась неопределенность вешней среды и риски хозяйствования. Возросла степень конкуренции. Ускорилось появление новых продуктов и технологий. Для снижения рисков хозяйствующие субъекты стали диверсифицировать производство, вести несколько видов деятельности. Все эти факторы привели к необходимости сосредоточения внимания на управлении ассортиментом продуктов, выборе видов деятельности. Для обоснования выбора нужна информация о максимально точной индивидуальной себестоимости, т.е. происходит повышение требований к надежности показателя себестоимости, который во многом зависит от применяемых методов распределения косвенных расходов;
  • сократился жизненный цикл продуктов и, как следствие, появилась возможность учесть затраты за отчетный период, равный жизненному циклу. Работая в конкурентной среде, хозяйствующий субъект вынужден производить сбалансированный набор продуктов, т.е. появилась необходимость в расчете себестоимости жизненного цикла продуктов в целях стратегического управления ассортиментом и стратегического ценообразования;
  • для обеспечения конкурентных преимуществ требуется информация о себестоимости на стадии проектирования продуктов. Значит, появляется потребность в прогнозном калькулировании, т.е. происходит смещение временного вектора с прошлого на будущее;
  • новые системы производства и управления (например, система «точно в срок») также порождают изменения в теории и практике калькулирования.

Перечисленные факторы привели к созданию во второй половине XX в. следующих систем калькулирования: «АВ-костинг», «таргет-костинг», «кайзен-костинг», калькулирование по последней операции, калькулирование по стадиям жизненного цикла. Они дополняют возможности традиционных методов, действуют в сочетании с ними для обеспечения преимуществ и ключевых факторов успеха хозяйствующего субъекта в конкурентной среде.

1. Наиболее широким спектром возможностей обладает калькуляционная система «АВ-костинг» (activity-based costing). В сочетании с традиционными методами она повышает надежность калькулирования полной себестоимости; обеспечивает несколько ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе; ориентирована не только на производство, но и на рынок; без нее невозможно применение других новейших систем калькулирования, таких как таргет-костинг, калькулирование по стадиям жизненного цикла.

В основе калькуляционной системы «АВ-костинг» лежит принципиально иной подход к формированию себестоимости продукции на предприятиях с высоким удельным весом косвенных затрат — их распределение на основе установления причинно-следственных связей с включением в расчеты промежуточного объекта калькулирования — операции. Данный подход позволяет получать показатель себестоимости операции, а в итоге учетного процесса — более надежные показатели фактической и плановой себестоимости продукции. В связи с этим система «АВ-костинг», разработанная как улучшающая методологию традиционного калькулирования, развилась в уникальную калькуляционную систему, обеспечивающую широкий спектр управленческих решений собственным продуктом. Показатель «себестоимость операции» открывает возможность управления затратами через реинжиниринг бизнес-процессов. Показатель «себестоимости бизнес-процессов» создает информационную основу для оптимизации диверсификации деятельности. В случае матричной организационной структуры управления обеспечивается оценка деятельности руководителей бизнес-процессов. Показатель «себестоимость процессов продаж по отдельным покупателям» позволяет определять рентабельность этих продаж и ведет к созданию эффективной сети дистрибуции.

2. Для обеспечения управленческих решений в части разрабатываемого продукта, доведения себестоимости до заданных менеджментом параметров создана калькуляционная система «таргет-костинг». Ее продуктом является прогнозная себестоимость проектируемого или улучшаемого изделия в соответствии с целевыми параметрами. Задаются границы будущей цены и размер нормы прибыли изделия, исходя из которых осуществляют поиск конструкции, материалов, технологии, позволяющих выйти на необходимую величину затрат. Данная калькуляционная система эффективна в сочетании с функционально-стоимостным анализом.

3. «Кайзен-костинг» — система калькулирования, направленная на постепенное усовершенствование качества, бизнес-процессов, снижение затрат. Термин «кайзен» заимствован из японской экономики и означает постоянное усовершенствование. Основная функция системы «кайзен-костинг» заключается в минимизации разницы между расчетной (после завершения проектирования) и фактической себестоимостями продукта по отдельным статьям затрат. Систему калькулирования «кайзен-костинг» используют как для бюджетных расчетов, так и для калькулирования фактической себестоимости продукции.

Если система «таргет-костинг» нацелена на доведение себестоимости продукта до заданного уровня в процессе его разработки, то «кайзен-костинг» — отдельных статей затрат и себестоимости в целом в процессе производства. Обе калькуляционные системы могут использоваться в управленческом учете как во взаимосвязи, так и автономно. Чаще всего их применяют именно во взаимосвязи. Прогнозное калькулирование себестоимости начинается в системе «таргет-костинг», затем калькулирование (уже фактических затрат) продолжается в системе «кайзен-костинг». Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого, чем у конкурентов, уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата или удержания соответствующих секторов рынка.

4. Калькулирование себестоимости по стадиям жизненного цикла продукта (в двух временных разрезах — прошлое и будущее) позволяет учитывать и оценивать затраты каждого производимого продукта от стадии научно-технической разработки и до периода, когда предприятие прекращает сервисное обслуживание своего продукта у покупателей. Объектом калькулирования выступает жизненный цикл продукта (например, при производстве компьютеров) или отдельные его стадии (характерно для автомобилестроения). В ситуации, когда большая часть общих затрат жизненного цикла приходится на период до начала производства и получения выручки от продажи, чрезвычайно важен момент установления уровня будущих доходов и затрат, поскольку расчеты во многом обосновывают принятие решения о начале разработки нового продукта. При проектировании продуктов с длительным жизненным циклом, калькулирование осуществляется по отдельным стадиям, например в компаниях Ford, General Motors, Nissan, Toyota при установлении уровня затрат на новые модели машин.

Изучение опыта работы предприятий позволяет говорить о том, что при практическом внедрении данной калькуляционной системы на российских предприятиях возникнет потребность в работах по совершенствованию учета общехозяйственных расходов. Методика калькулирования по стадиям жизненного цикла включает в себя учет и производственных, и общехозяйственных расходов, поэтому необходима организация их аналитического учета. Проблема заключается в идентификации затрат, относящихся к конкретному продукту по научно-исследовательским работам, маркетингу, продажам и др. Как правило, на российских предприятиях затраты на научно-исследовательские разработки, проектирование и дизайн изделия, маркетинг, продажу и оказание сервисных услуг покупателям учитываются на счете 26 «Общехозяйственные расходы» в общих суммах. Аналитических разбивок обычно нет даже по отделам, не говоря уже о продуктах. Если затраты непроизводственного характера значительны, то их необходимо распределять по продуктам с использованием инструментария «АВ-костинга», т.е. внедрению калькулирования по стадиям жизненного цикла должно предшествовать введение системы «АВ-костинг». Калькулирование по стадиям жизненного цикла имеет области пересечения с функционально-стоимостным анализом, калькуляционной системой «таргет-костинг», традиционными методами калькулирования. Для расчетов прогнозной себестоимости в данной калькуляционной системе можно применять имитационное моделирование, задавая разные варианты входных параметров.

5. Специальная система калькулирования «по последней операции» разработана для обеспечения организации производства и управления «точно в срок». Эта система развивается с 80-х годов XX в., созданы две ее модификации. Организация производства и управления «точно в срок» осуществляется в целях поддержания конкурентного преимущества «лидерство в издержках». Управленческие решения направлены на то, чтобы максимально снизить непроизводительные затраты, отказаться от операций и процессов, не дающих дополнительных улучшений качества продукции или услуг. Прежде всего на предприятиях, применяющих систему «точно в срок», организуют мероприятия по снижению запасов и затрат на внутризаводское перемещение грузов. Запасы сырья, материалов и комплектующих изделий, незавершенного производства и готовой продукции существуют на случай, если будут нарушены договорные условия по срокам, качеству, комплектации поставки материалов, а также на случай остановки производственного процесса из-за аварий оборудования, допущенного брака и т.д. На хранение запасов необходимы дополнительные ресурсы на содержание складских помещений, оплату труда кладовщиков. Могут возникнуть потери и в процессе хранения. При системе «точно в срок» все эти расходы должны быть сведены к минимуму.

Для системы управления «точно в срок» важны три ключевых аспекта:

  • организация бизнес-процессов, способствующая приближению совокупных затрат к величине затрат на обработку;
  • сплошной контроль качества;
  • организация материального потока с ориентацией на спрос покупателя (принцип втягивания).

6. Система калькулирования «по последней операции» создана для информационного обеспечения управления производством «точно в срок». В рамках калькулирования «по последней операции» есть модификации, в основе которых лежит принцип устранения избыточной информации для управления. В связи с минимизацией расходов на хранение и внутризаводскую транспортировку становятся нерелевантными данные бухгалтерского учета по всем стадиям движения материального потока, как следствие, вносятся изменения в рабочий план счетов; сокращается число учетных записей.

Варианты калькулирования в системе «точно в срок»:

  • не учитываются операции, связанные с движением и наличием материалов на складах;
  • не учитываются операции, связанные с отпуском на производство материалов и выпуском готовой продукции;
  • не учитываются операции, связанные с движением и наличием материалов на складах; учет затрат в процессе производства; учет операций, связанных с выпуском готовой продукции. Калькулирование себестоимости начинается только при отгрузке продукции покупателю.

Для всех трех вариантов характерно отсутствие обособления статьи затрат, связанной с отражением трудовых затрат производственных рабочих. Они учитываются в составе общепроизводственных расходов. Например, первый вариант характеризуется объединением счетов материалов и основного производства в единый счет материалов и производства.

Основная особенность калькулирования «по последней операции» связана с приобретением материалов у поставщиков. Затраты на приобретение материалов сразу же отражаются на счете материалов и производства. Вторая особенность связана с прочими производственными затратами. Понесенные общепроизводственные расходы отражаются так же как и в других калькуляционных системах, на счете общепроизводственных расходов. Различие заключается в том, что на данном счете учитывается начисленная заработная плата производственных рабочих. Однако последующие операции с этим счетом отличают калькулирование «по последней операции» от традиционных учетных записей: счет общепроизводственных расходов закрывается на счет готовой продукции, а не на счет основного производства. Экономия или перерасход декапитализируются — относятся к периодическим расходам и списываются на счет продаж в том же месяце.

Вариант 2 калькулирования в системе «точно в срок» имеет также две точки учета на материальном потоке, позволяющие обойтись без традиционного учета затрат на производство. Счет продаж является ключевым. На нем собираются данные о всех затратах и осуществляется калькулирование себестоимости продукции.

  • Первая особенность связана с отпуском материалов в производство, данная операция не отражается на счетах; затраты, связанные с производственным потреблением материалов относятся на счет продаж.
  • Вторая особенность связана с учетом прочих производственных расходов. Учет понесенных затрат аналогичен учету при варианте 1, но закрывается счет общепроизводственных расходов не на счет готовой продукции, а напрямую на счет продаж.
  • Третий подход к калькулированию в системе «точно в срок» наиболее радикален. Он имеет всего одну точку учета на материальном потоке. Счет продаж является ключевым. На нем осуществляются сбор всех затрат и калькулирование себестоимости продукции. Эта особенность связана с приобретением материалов и их отпуском в производство. Затраты, связанные с приобретением и производственным потреблением материалов, относятся на счет продаж. Таким образом, данная операция не отражается на счетах материалов и основного производства.
Источник: Элитариум

Прыг: 01 02 03 04 05 06 07 08 09