Данная работа посвящена изучению методов и инструментов стратегического управления в государственном управлении на примере Комитета государственных доходов РА. Одной из наиболее важных проблем, возникающей в государственном управлении, является совершенствование налоговых взаимоотношений предприятий и организаций с бюджетом и государственными целевыми (внебюджетными) фондами. Налоги в руках органов власти имеют стратегически важное значение, так как являются инструментом государственного регулирования экономики, стимулирования научно-технического прогресса, ограничения роста цен.

Комитет государственных доходов Республики Армения - одна из тех структур, которая ежедневно работает с гражданами и с хозяйствующими субъектами. А налоговое администрирование рассматривается как политика правительства. Миссией комитета является обеспечение стабильных государственных доходов при первенстве принципа “ лицом к налогоплательщику”. Разработке стратегии государственных доходов предшествовал анализ многолетней деятельности ( с 1991 года) налоговой системы Армении

В 2007 году впервые была дана оценка административным способностям Государственной налоговой службы при правительстве РА, целью которой являлось сопоставление административных способностей действующей налоговой системы с европейскими стандартами.

В процессе оценки применялись различные эвристические методы стратегического управления, среди которых особое место занял метод экспертных оценок.

Под методом экcпepтных oцeнок пoнимaют кoмплeкc лoгичecкиx и мaтeмaтичecкиx пpoцeдyp, нaпpaвлeнныx нa пoлyчeниe oт cпeциaлиcтoв инфopмaции, ee aнaлиз и oбoбщeниe c цeлью пoдгoтoвки и выpaбoтки paциoнaльныx peшeний. Мeтoды экcпepтныx oцeнoк мoжнo paздeлить нa двe гpyппы: мeтoды кoллeктивнoй paбoты экcпepтнoй гpyппы и мeтoды пoлyчeния индивидyaльнoгo мнeния члeнoв экcпepтнoй гpyппы. Методы коллективной работы экспертной группы пpeдпoлaгaют пoлyчeниe oбщeгo мнeния в xoдe coвмecтнoгo oбcyждeния peшaeмoй пpoблeмы. Инoгдa эти мeтoды нaзывaют мeтoдaми пpямoгo пoлyчeния кoллeктивнoгo мнeния. Оcнoвнoe пpeимyщecтвo этиx мeтoдoв зaключaeтcя в вoзмoжнocти paзнocтopoннeгo aнaлизa пpoблeм. Нeдocтaткaми мeтoдoв являeтcя cлoжнocть пpoцeдypы пoлyчeния инфopмaции, cлoжнocть фopмиpoвaния гpyппoвoгo мнeния пo индивидyaльным cyждeниям экcпepтoв, вoзмoжнocть дaвлeния aвтopитeтoв в гpyппe. Мeтoды кoллeктивнoй paбoты включaют мeтoды «мoзгoвoй aтaки», «cцeнapиeв», «coвeщaний» и «cyдa».

Оcнoвныe этaпы пpoцecca экcпepтнoгo oцeнивaния включают:

- фopмиpoвaниe цeли и зaдaч экcпepтнoгo oцeнивaния;

- фopмиpoвaниe гpyппы yпpaвлeния и oфopмлeниe peшeния нa пpoвeдeниe экcпepтнoгo oцeнивaния;

- выбop мeтoдa пoлyчeния экcпepтнoй инфopмaции и cпocoбoв ee oбpaбoтки;

- пoдбop экcпepтнoй гpyппы и фopмиpoвaниe пpи нeoбxoдимocти aнкeт oпpoca;

- oпpoc экcпepтoв (экcпepтизa);

- oбpaбoткa и aнaлиз peзyльтaтoв экcпepтизы;

- интepпpeтaция пoлyчeнныx peзyльтaтoв;

- cocтaвлeниe oтчeтa.

Рассмотрим каким образом осуществлялся метод экспертных оценок на примере Комитета по государственным доходам РА.

Метод экспертных оценок применлся для исследования общей структуры налогового органа, налогового законодательства, этики, управления кадрами, специфики сбора и принудительного взимания налогов, налоговых проверок, системы управления данными налоговых проверок, для изучения информационных технологий и коммуникаций.

При сборе и анализе информации применялись следующие методы:

- собственная практика экспертов и знания;

- глубинное интервью, которое включало собеседование с высокопоставленными служащими Комитета по государственным доходам и представителями районных налоговых служб;

- обсуждения за круглым столом с представителями Государственных органов и бизнеса;

Проведение метода экспертных оценок включало следующие стадии:

- вовлечение не менее 4-х экспертов;

- сбор информации;

- обмен информацией между экспертами;

- получение независимых оценок экспертов;

- анализ данных;

- извлечение общей оценки;

- обобщение обоснований – обсужденные экспертами и обобщенные руководителем экспертной группы.

При анализе и оценке полученной информации использовалась следующая система оценок. Сначала оценивался ключевой показатель, затем стратегическая цель. Затем оценивалась крупная функциональная система налогового администрирования (например управление кадрами, налоговое мошенничество и уклонение от налогов, системы управления данными налогоплательщиков, административное сотрудничество и содействие). В данном случае использовалась методология под названием “ Извлечение мнений экспертов” и “ Метод Дельфи”.

Графически процесс оценки ключевого показателя можно изобразить следующим образом:

- для данного ключевого показателя, организуется совещание экспертов, в ходе которого эксперты делятся информацией, которая не была доступна для остальных экспертов, не сочли во внимание или не дали особенной важности для оценки ключевого показателя;

- эксперты по отдельности оценивают данный ключевого показателя второй раз и опять осуществляется проверка на отклонения;

- если эксперты не приходят к согласию или оценивание данного ключевого показателя неуместно, ключевого показателя остается без оценки.

Оценка стратегической цели производится на основе оценки ключевого показателя. Предусмотрено 4 зоны, включающих подтверждение объяснения оценки ключевого показателя. Каждая зона оценивается в 25 баллов: от 0-100

- 0-25 - отсутствие подтверждения оценки ключевого показателя

- 25-50 - существуют некоторые подтверждения оценки ключевого показателя

- 50-75 - существуют подтверждения оценки ключевого показателя

- 75-100 - существуют аргументированные подтверждения оценки ключевого показателя.

Оценкой крупной функциональной системы налогового администрирования является сумма оценок стратегических целей.

В процессе исследования административных способностей государственной налоговой службы РА были рассмотрены все ключевые показатели, предусмотренные системой европейских стандартов. В исследовании были использованы не только знания, опыт и навыки членов экспертной группы, но и проведены несколько десятков встреч и совещаний, в результате которых был получен богатый материал, методология которого может быть неоднократно использована при последующей оценке налоговой системы и отслеживания прогресса в этой сфере.

Использование инструментов стратегического управления в государственном управлении.

Рассмотрим один из инструментов стратегического управления применительно к Комитету по государственным доходам РА. Для начала необходимо обозначить сущность SWOT-анализа. SWOT-( сильные и слабые стороны возможности и угрозы) анализ дает возможность руководителю системно представить основные параметры компании: выявить сильные стороны компании, которые могут составить конкурентное преимущество, определить слабые стороны, изучить возможности и угрозы организации. Для наглядного представления сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз обычно составляется матрица, которая имеет следующий вид:

SWOT- анализ применяется в следующих случаях;

- анализа факторов конкурентного окружения. Помогает выявит основных конкурентов, определить их стратегии и влияние на деятельность организации;

- планирования реализации стратегий. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий;

- конкурентной разведки.

Прежде чем сформировать стратегию, необходимо изучить слабые и сильные стороны организации, возможности и угрозы.

Среди сильных сторон Комитета по государственным доходам можно выделить следующие:

- во-первых, необходимо отметить, что кадровое обеспечение Комитета по государственным доходам РА находится на высшем профессиональном уровне;

- во-вторых, наличие единой базы данных;

- в-третьих, наличие управления оперативного следствия;

- в-четвертых, благоприятная рабочая среда;

- в-пятых, наличие горячей линии и средств для общения с общественностью.

Анализ слабых сторон можно представить следующим образом:

- отсутствие эффективной мотивационной сиситемы;

- недостаточное техническое обеспечение;

- отсутствие новейших технологий в управлении аппаратом;

- отсутствие новейших информационных технологий;

- слабая законодательная база.

Возможности развития Комитета по государственным доходам РА следующие:

- применение прогрессивного международного опыта;

- обмен знаниями;

- переподготовка кадров;

- развитие информационных технологий, в том числе создание внутренней сети;

- улучшение законодательной базы;

- возможность сотрудничества с банками.

Среди угроз можно выделить следующие факторы:

- наличие коррупции;

- наличие спонсорства;

- теневая экономика;

- слабая связь с банковскими учреждениями.

После обозначения основных сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, данные необходимо занести в матрицу.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	- Возможность переподготовки кадров - Обмен опытом	- Нежелание работать в государственных структурах( из-за низкой мотивационной базы)
Слабые стороны	- Внедрение новых техенологий в аппарат управления - Инновации в техническом обеспечении	- Слабая связь с банками - Плохая мотивационная система, которая ведет к коррупции - Наличие часто меняющейся законодательной базы

Бенчмаркинг – один из инструментов оценки работы налоговой системы и системы налогового администрирования. Это средство сопоставления, сравнения ряда специфичиских индикаторов, которые охватывают суть многих налоговых систем, а возможно и включают лучшую международную практику. Система способствует установлению задач и целей, направленных на улучшение и модернизацию налоговой системы. Отдельные стандарты (бенчмарки) могут отслеживаться в течение времени, что позволит наблюдать за течением реформ или процессом модернизции.

Существуют разные способы использования методологии бенчмаркинга. Наиболее распространенным является оценка конкетной налоговой системы и системы администрирования и ее сравнение с налоговой системой и системой администрирования другой страны. Такое применение бенчмаркинга дает возможность оценить относительный уровень сопоставимых показателей и выявить области нуждающиеся в улучшении и реформировании. В этом смысле бенчмаркинг более или менее представляет применение прогрессивного международного опыта в дизайне, оценке и реформировании налоговой системы.

Второй вариант применрния методологии-это сопоставление различных показателей за разные периоды времени, что позволяет следить за динамикой изменений в разной время или при разных режимах.

Бенчмаркинг используется для выявления специфичиских задач и целей программ реформорования или модернизации.

Индикаторы работы налоговой системы разнообразны. Обычно выделяют следующие группы показателей:

1. Налоговая структура

- количество налогов обеспечивающих до 75 процентов всех налоговых сборов;

- процент налогоплательщиков обеспечивающих 75 процентов налоговых доходов;

- ограниченное число налоговых ставок и т. д.;

- коэффициент налогов, соотношение налогов к ВВП.

2. Соблюдение правопорядка

- число налоговых инспекторов на 1000 человек населения;

- соотношение активных налогоплательщиков и налоговых инспекторов;

- соотношение проверяемых ежегодно налогоплательщиков к общему числу.

3. Уплата налогов и собираемость/ налоговая дисциплина

- соотношение административных издержек к общим денежным поступлениям;

- доля поправок и штрафов.

4. Автоматизированные системы

- автоматизация процесса выбора проверяемого дела;

- использование информации, полученной от третьих лиц;

- система уведомления налогоплательщиков;

- взаимосвязанность между головным офисом и региональными налоговыми инспекциями.

5. Планирование и координация

- использование систем планирования, мониторинга и оценки налоговой организации;

- координация потоков данных.

6. Человеческие ресурсы

- процент сотрудников с высшим образованием;

- соотношение средней зарплаты налогового инспектора и ВВП per capita (на душу населения);

- наличие административного карьерного плана.

7. Санкции и меры ответвенности

- налоговый кодекс;

- апелляционный суд.

8. Организация, институциональная надежность и обшественное доверие

- постоянство руководящего состава;

- профессионализм ведущего штата;

- наличие отдела расследований внутренней коррупции;

- диверсификация и качество услуг, предоставляемых налогоплательщикам;

- внутреннее регулирование.

Таким образом, успешное применение бенчмаркинга в налоговой системе РА позволил не только провести сравнение налоговой системы с региональными или международными нормами и стандартами, но и сделал возможным проведение сравнений в разные отрезки времени.

Заключение

Применение стратегического управления в государственном управлении объективно вытекает из необходимости обеспечения функций государства с миссией нестабильной среде. Содержание стратегического управления определяется необходимостью развивающего, проактивного поведения органов управления во внешней и внутренней среде. Существенным процессом, определяющим современное развитие, является глобализация мировой экономики, а главной стратегией страны– модель участия в этом процессе. Если у страны отсутствуют свои сценарии развития в условиях глобализации, то они вынуждены будут участвовать в этом процессе по «чужим», задаваемым извне правилам, стратегиям. Ведущая организующая роль в процессе организации разработки стратегии развития принадлежит органам управления. Именно они должны стать инициирующей силой партнерства между властью, деловым сообществом и населением в деле формирования стратегия развития.

Таким образом, совершенствование в государственном управлении на основе применения стратегического управления подразумевает смещение акцентов внимания управленческого аппарата в сторону учёта требований внешней среды, применение научного подхода к организации управления, изменение работы высших и исполнительных органов власти, процесса принятия решения, качества внутренних и внешних коммуникаций, функционирования всех подсистем управления. Качественное улучшение каждого из указанных составных элементов системы управления этими организациями должно в итоге составить значительное улучшение управленческой деятельности .