Рубеж веков оказался чрезвычайно трудным для России, осуществляющей сложнейший переход от одной общественной формации к другой. Страна, несмотря на огромные человеческие и природные ресурсы, переживает беспрецедентный системный кризис, в том числе в управлении.

1. Краткая характеристика существующего положения

Рубеж веков оказался чрезвычайно трудным для России, осуществляющей сложнейший переход от одной общественной формации к другой. Страна, несмотря на огромные человеческие и природные ресурсы, переживает беспрецедентный системный кризис, в том числе в управлении.

За период 1991 – 1999гг объем производства снизился, в среднем, на 45 - 55%; внутренний валовый продукт (ВВП) на душу населения сократился на 40%; производительность труда - вдвое. За этот период в России было создано около 45 тысяч (в основном, малых) предприятий; за это же время прекратило существование более 55 тысяч предприятий. Многие ныне действующие (де-юре) предприятия, составлявшие в свое время гордость Советской промышленности, находятся в тяжелом финансовом положении, резко сократив (или прекратив вовсе) производство основных (профильных) видов продукции; формально «на плаву» им позволяют быть такие виды деятельности, как выпуск - как правило, на основе кустарных или чрезмерно дорогих (на т.н. конверсионных предприятиях) технологий, т.н. «товаров народного потребления», сдача в аренду производственных площадей различным торговым и др. фирмам.

Применительно к нефтедобывающей отрасли (дающей государству более 22% платежей в бюджет), ситуация выглядит также малопривлекательно: за последние 10 лет добыча нефти в России сократилась почти вдвое: с 596 млн.т. в год в 1988 году до 303 млн.т. в год в 1998 году. Падение объемов добычи отражает отсутствие освоения новых месторождений, сокращение внутреннего спроса на 30%, а также сокращение экспорта – как в республики б.СССР, так и в страны Восточной Европы. При этом следует заметить, что экспорт нефти на Запад остается на стабильном уровне.

Описанное положение в решающей мере объясняется тем, что «в компаниях не была своевременно проведена реструктуризация, хотя спрос на их продукцию резко сократился – в частности, когда потребители получили возможность покупать импортные товары» (из доклада McKinsey Global Institute. Экономика России: рост возможен. Москва, октябрь 1999г).

2. Реструктуризация как основа реального развития отраслей

В качестве позитивной характеристики текущего момента отмечается стремление все большего числа Российских предприятий улучшить свое положение на рынке – главным образом, за счет т.н. Корпоративных Проектов Реструктуризации (Corporate Structural Reorganization Projects). Как показал проведенный авторами совместно с Российской ассоциацией маркетинга опрос, более 70% предприятий и компаний хотели бы провести реструктуризацию (реформирование), в том числе около 25% пытаются ее проводить, остальным же мешает отсутствие необходимых инвестиций. Последние сдерживаются рядом достаточно исследованных причин, среди которых следует отметить такие, как непредсказуемость экономической политики, нестабильность/неприемлемость налоговой политики, неравные условия конкуренции и др.

Между тем подсчитано, что затраты на частичное реформирование (затрагивающее лишь некоторые производственные подсистемы), не превышают 0,3 – 0,5% от объемов продаж компании. Комплексная реструктуризация, охватывающая все аспекты деятельности фирмы и связанная с работами по консервации (продаже, покупкам, слиянию, перевооружению) обходится значительно дороже и на практике доходит до 7 – 10 и более процентов от объемов продаж компании. Вместе с тем эффективность реструктуризации весьма высока: на примере жилищно-гражданской сферы Москвы доказано, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 4 - 5 рублей отдачи. Еще более разительные результаты достигаются при реформировании промышленных предприятий: осуществление в 1997 – 1998 гг Нижегородской программы реструктуризации потребовало около 1 млрд рублей затрат на оплату консультантов: в последующие (после завершения программы) полгода рост объемов продаж составил 98 млрд. рублей, прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней составил 17 млрд. рублей.

По мнению McKinsey&Company (см. выше), реструктуризация нефтяной отрасли обеспечит в ближайшие 10 лет рост доли отрасли в ВВП в 3,5 раза (в рамках сценария с благоприятными условиями для инвестиций).

Таким образом, реструктуризация является сегодня одной из наиболее востребованных и инвестиционно привлекательных областей управленческого и экономического консалтинга. В связи с этим важно определить основные особенности этого нового для России типа проектов.

3. Сущность корпоративных проектов реструктуризации и особенности их осуществления

Что же такое проект реструктуризации предприятия или компании (Corporate Structural Reorganization Project (далее – CSRP)? Проект реструктуризации (CSRP) - это проект по приведению условий функционирования компаний в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития (рис.1). В состав проекта обычно включают:

• Определение (уточнение) миссии и постановку стратегических целей,
• Комплексную диагностику,
• Программу/бизнес-план реформирования,
• Разработку новой снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой и инвестиционной политики,
• Business Process Reengineering,
• Total Quality Management (с сертификацией систем менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО 9000),
• Personnel Management,
• Project Management как системообразующий подход ко всему проекту.

Как показала комплексная диагностика, применительно к нефтедобывающей отрасли основными производственными и внешними факторами, подлежащими реструктуризации, являются:

• Производственные факторы, в том числе:
  • Относительно невысокий объем нефтедобычи в расчете на скважину (недостаточное внедрение технологии гидроразрыва пласта, простой скважин, неэффективное уплотнение сетки скважин и др.),
  • высокие трудозатраты (неэффективная организация труда, избыточная занятость),
  • практическое прекращение масштабных работ по освоению новых месторождений.
• Внешние факторы, в том числе:
  • неравные условия конкуренции: диспропорции внутреннего рынка, бюрократизм,
  • макроэкономика: отсутствие действующего законодательства о разделе продукции,
  • необеспеченность прав мелких акционеров,
  • рынки труда: препятствия необходимым увольнениям.

Все перечисленные (и ряд прочих) факторы прорабатываются в рамках проектов реструктуризации.

Каковы же особенности этого относительно нового для России вида проектов? Во-первых, корпоративные проекты реструктуризации (CSRP) имеют специфичную структуру проектного цикла: относительно короткую прединвестиционную и длительную инвестиционную фазу, нередко совмещенную с эксплуатационной - заказчики подобных проектов не хотят долго ждать результатов исследований, но настаивают на обязательном сопровождении проекта до получения заявленных результатов. Во-вторых, прединвестиционная фаза проекта практически сводится к диагностике и анализу полученных результатов (как правило, речь не идет о прединвестиционных технико-экономических исследованиях жизнеспособности проекта – задачи реструктуризации решаются “в лоб”). В-третьих, проекты реструктуризации (CSRP) требуют весьма сложного сопровождения с высокой вероятностью изменений в ходе их осуществления; соответственно техника “ Change Management” должна быть «на высоте».

Рис. 1. Иерархия задач реструктуризации предприятий

Особую сложность, в силу отсутствия в сегодняшней России современных стандартных систем учета и отчетности (нормативы «Советского» периода, естественно, не действуют, а новых пока нет), представляет методология диагностики предприятий, в силу чего потребовалось создание системы специальных баз данных, а также пакета оригинальных методик, включающего:

• Ситуационный анализ,
• Организационно-управленческий анализ,
• Финансово-экономический анализ,
• Производственно-хозяйственный анализ,
• Анализ кадрового потенциала.

Укрупненно ситуационный анализ включает: т.н. SWOT-анализ, а также анализ стратегической позиции, сегментов рынка, конкурентов и позиционный анализ.

В рамках организационно-управленческого анализа рассматриваются: система целей организации и стратегий их достижения, организационная структура управления, система процессов управления и структуры информации, организационная культура компании.

В задачи финансово-экономического анализа входят: оценка эффективности деятельности компании с прогнозом ее развития на ближайшую перспективу; оценка динамики финансовых показателей за определенный период времени и факторы, вызвавшие эти изменения; оценка финансовых ограничений на пути преобразований; выявление и оценка возможных источников финансирования проекта и возможный эффект от его реализации.

Производственно-хозяйственный анализ подразумевает: анализ использования основных фондов, анализ использования основных ресурсов, анализ использования труда и заработной платы.

Анализ кадрового потенциала преследует следующие цели: административную, информационную, мотивационную.

На основе результатов диагностики производится оценка бизнеса/компании в целом и вырабатываются комплексные меры по их реформированию.

Организация работ по реструктуризации (на этапе 1) осуществляется по схеме, показанной на рис. 2.

Номенклатура работ на этапе 2 включает:

1. Подготовка бизнес-планов реструктуризации
2. Совершенствование организационной структуры компании
3. Перестройка системы управления финансами
4. Упорядочение технологии управленческого учета
5. Реорганизация системы маркетинга на предприятии
6. Создание системы переподготовки специалистов
7. Реинжиниринг бизнес-процессов
8. Децентрализация системы управления предприятием
9. Внедрение эффективной информационной технологии управления процессом реструктуризации
10. Развитие связей с общественностью (Public Relations).

Номенклатура работ на этапе 3:

1. Мониторинг проекта
2. Контроль за целевыми показателями
3. Управление изменениями
4. Подготовка и презентация аналитического отчета.

Важное значение имеет определение т.н. миссии компании, подвергающейся реструктуризации (CSRP), и следующих из нее стратегических целей развития.

Признано необходимым разрабатывать для крупных многоотраслевых компаний 4 организационных уровня стратегий: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Для небольших, узкопрофильных компаний исключается из разработки корпоративная стратегия.

4. Роль менеджмента качества в реструктуризации предприятий

Особое значение, в силу специфики хозяйствования в сегодняшней России, имеет такой элемент корпоративных проектов реструктуризации (CSR проектов), как переход к системе т.н. Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management). В этом случае в качестве первого шага предусматривается разработка таких систем менеджмента качества, которые позволяют в дальнейшем провести сертификацию на соответствие требованиям ISO 9000. Характерно, что интерес к этой задаче год от года возрастает, несмотря на необходимость значительных дополнительных затрат и, как уже упоминалось, тяжелое финансовое положение большинства российских предприятий. Это объясняется очевидным практическим соображением: без конкурентоспособности на международном уровне предприятию трудно выжить.

Рис. 2. Последовательность работ по реструктуризации (фаза 1)

По имеющимся на 1.12.1999г. данным, более 200 российских предприятий уже получили международный сертификат таких авторитетных организаций, как TUV CERT, Bureau Veritas Quality International, Lloid`s Register Quality Assurance Ltd, SGS International Certification Services, ABS Quality Evaluations и др.

5. Реструктуризация нефтегазостроительной и жилищно-гражданской отраслей

Одним из первых в России системную реструктуризацию (CSR) провело РАО «Роснефтегазстрой», к настоящему моменту полностью реорганизованное и превратившееся из Министерства строительства предприятий нефтяной и газовой промышленности б. СССР (с «классическими» для такого времени структурой и функциями) в ведущую международную производственно-инвестиционную корпорацию нефтегазового и промышленно-гражданского строительства. Ее реальная производственная мощность составляет 15 тысяч км. трубопроводов в год, 450 тыс. кв.м. жилья ежегодно, комплекс промышленных предприятий, выпускающих весь спектр продукции для нефтегазовой, химической промышленности и машиностроения. В составе корпорации сегодня работает 150 тысяч высококвалифицированных специалистов, объединенных в 65 дочерних структур, полностью ответственных за экономические результаты своей деятельности. Понесенные на реформирование затраты полностью окупились в течение первого года функционирования преобразованной корпорации.

Аналогичные проекты осуществлены в крупнейших Московских инвестиционно-строительных организациях: Управлении Экспериментальной Застройки г. Москвы, АО «Моспромстрой» и ряде других. Среди проектов, осуществленных в рамках реформированных компаний, такие как «Программа строительства многоэтажных гаражей», «Программа строительства элитного жилья в г. Москве», «Реструктуризация предприятий в промышленной зоне Москвы» и др. Двух - трехлетнее наблюдение за работой реформированных структур позволяет утверждать существенное повышение экономической эффективности и качества работы.

Обобщая опыт, полученный авторами доклада, можно утверждать, что эффективность проектов реструктуризации (CSRP) составляет:

• Сокращение строительной фазы проекта – 13 – 18%,
• Сокращение инвестиционного цикла в целом – 8 – 10%,
• Повышение выработки на одного работающего – 12 – 20%,
• На 1 рубль затрат эффект составил, в среднем, 3,5 – 5,5 рублей.

6. Особенности консалтинга при реструктуризации предприятий и компаний

Особенности консалтинга (как основной в сегодняшней России форме практического внедрения новых форм Project Management) по проектам реструктуризации (CSR) состоят в следующем:

• Необходимость специальной подготовки персонала, ответственного за реструктуризацию, с обязательным обучением по специально разрабатываемым программам групп т.н. промотеров. Особое внимание в образовательных программах следует уделить Управлению Проектами (все еще остающимся экзотикой для многих предприятий), а также навыкам «коммерциализации» собственных разработок (особенно это относится к бывшим т.н. «закрытым» предприятиям и институтам),
• Заключение контрактов с заказчиками с оплатой, как правило, « по результату» (кроме очевидной привлекательности для заказчика, такая форма нередко обусловлена неплатежеспособностью предприятий, приступающих к проектам реструктуризации (CSR)),
• Необходимость непосредственного и активного участия персонала заказчика в процедурах управления проектами реструктуризации (CSR) (все еще велика пассивность многих руководителей компаний, желающих получить «готовое» реформированное предприятие, хотя бесперспективность «потребительского» подхода к подобным работам очевидна),
• Желательность разработки в рамках проекта реструктуризации (CSR) и последующей международной сертификации современных систем менеджмента качества, соответствующих требованиям ИСО (ISO),
• Целесообразность подключения к наиболее сложным проектам представителей международного консалтинга – как по чисто профессиональным и финансовым, так и по «политическим» соображениям: предприятия охотнее идут на дополнительные затраты при наличии иностранного партнера, ибо, как гласит известная поговорка, «в своем отечестве нет пророков».

По результатам полученного практического опыта реструктуризации предприятий и компаний (Corporate Structural Reorganization Projects of Russian enterprises) только что впервые в России опубликованы: фундаментальный справочник «Реструктуризация предприятий и компаний» («Corporate Structural Reorganization») и англо-русский словарь-справочник «Управление проектами» («Project Management»), нашедшие признание у широкого круга специалистов. Специально по заказу группы российских и зарубежных компаний готовится к изданию первый Справочник для Профессионалов «Управление проектами» (“Project Management”). Справочник будет издан как на русском, так и на английском языках.

«Роснефтегазстрой» и «ПМ Консалтинг» приглашают специалистов в области корпоративной реструктуризации (CSR) к деловому сотрудничеству в нефтегазостроительной и других отраслях российской экономики.

Выводы и предложения

1. Реструктуризация предприятий и компаний является сегодня в России одной из наиболее востребованных и инвестиционно привлекательных областей управленческого консалтинга.
2. Эффективной является лишь т.н. системная реструктуризация, охватывающая все производственные и др. системы предприятия/компании.
3. Наиболее эффективной формой осуществления проектов реструктуризации является организация совместной – с ведущими инофирмами, консалтинговой и инжиниринговой поддержки предприятий.