Многие исследователи указывают на то, что первым шагом к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие в повседневной практике. Единственным выходом может стать расстановка приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел. Если система Франклина работает с тем, что должно быть сделано, то основная цель системы Любищева — учет уже использованного времени. Наилучшие результаты достигаются при использовании обеих систем одновременно.

В противовес распространенному мифу, что отказ от выполнения части дел немедленно приведет к пропорциональному падению эффективности, можно привести известное правило, предложенное В. Парето.

Правило «80/20» гласит: Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80% ценности приходится на предметы, составляющие 20% от их общего числа, в то время как 20% ценности приходится на предметы, составляющие 80% от их общего числа. Исходя из правила 80/20, в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успеха. Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел. Даже если восемь остальных останутся не сделанными, ценность их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее плодотворных.

Классическое правило расстановки приоритетов принадлежит американскому президенту Д. Эйзенхауэру. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по двум критериям — срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, состоящую из двух строк и двух столбцов:

Подобную систему, состоящую, правда, не из четырех, а из трех категорий, предлагал еще Бенджамин Франклин:

1. Первоочередными он считал задачи, не терпящие отлагательства.
2. Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но если, в крайнем случае, их отложить на день-два, ничего страшного не случится, (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных).
3. Наконец, малозначительными считаются задачи, которые когда-нибудь надо решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца.

Примерно то же описывал Алан Лакейн, предлагая делить задачи на категории А, Б и В. Теперь, используя эту модель, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов.

I. Важные и срочные. Их приходится делать немедленно, хотя именно про них сказано, что нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные. В противном случае жизнь руководителя превращается в непрерывный стресс и кризис. По словам О. Азаровой, «постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, не что иное, как пустой звук. Стресс и кризис это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них и чувствует себя ненужным, если постоянное давление этих двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое-то время».

II. Важные и несрочные. Это самые обиженные, наиболее ущемляемые дела, связанных с собственным развитием, обучением и т.п. Часто дела типа I появляются из-за пренебрежения делами типа II, из-за чего руководитель вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать на причины. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они отводят руководителю роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей.

III. Неважные и срочные. Эти дела легко маскируются под дела из квадранта I. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи, что нередко относят к признакам эффективной организации. Если задача не является важной, то ее определенно следует делегировать, поскольку ее выполнение не требует каких-либо особых качеств.

IV. Неважные и несрочные. В идеале эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу» или отказываться от них вообще. Причин, по которым дела этой группы становятся пожирателями времени, две:

1. Они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, новостей, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.
2. Они связаны с социальными обязательствами.

По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться.

Алан Лакейн на этот счет пишет, что дела этой группы также могут стать источником кризиса, если их откладывать на неопределенно долгое время. Дела этой группы редко достигают кризисной стадии без предупреждения. Они постепенно меняются в степени важности. Поэтому самым правильным отношением к ним является не исполнение их на всякий случай, а ожидание дополнительного сигнала, который может подсказать опасность его перерастания в кризис. После этого сигнала нужно быстро предотвратить его развитие, разом решив проблему.

Не стоит выполнять чужие дела категории I за счет своего времени. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя и взвешивать последствия того, что произойдет, если вы не сделаете то, о чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае, после первой просьбы).

Когда это невозможно, следует пойти на взаимные уступки. В обмен на то, что вы сделаете его дело А своим делом (которое, на ваш взгляд, не обладает большой ценностью), попросите его, чтобы и он сделал для вас одно ваше дело А. Возможен и обратный компромисс: я не буду тебя просить сделать это, если ты не будешь просить меня сделать то.

Ссылаясь на исследование Жаке (Jaques, 1982), Эдгар Шейн обращает внимание на то, что уровень компетенции управленцев может быть оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами прогнозирования, соответствующими уровню выполняемой им работы. Работник производства, думой объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной лестнице или потенциал менеджера определяется его способностью руководствоваться все более длительными планами.

В этом смысле для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция Франклина, поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени — на всю жизнь. Подобные подходы используются многими современными исследователями проблемы управления временем, но исходной для всех них является концепция Франклина, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и его планированием.

Хронометраж: концепция Любищева

Если система Франклина работает с тем, что должно быть сделано, то основная цель системы Любищева — учет уже использованного времени. Наилучшие результаты достигаются при использовании обеих систем одновременно.

С 1916 года (ему тогда было 26 лет) Любищев он начал вести почасовой учет расходуемого времени. На протяжении 56 лет он ежедневно записывал: сколько времени потрачено на основную научную работу, сколько на дополнительную, какие были еще работы, сколько времени потеряно и почему. Каждый месяц составлялась сводка, каждый год проводился годовой баланс. Точность учета — 10 минут. Следует еще раз подчеркнуть: учет велся ежедневно на протяжении 56 лет.

Прежде всего, такой учет выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени. П. Друкер рекомендует каждому руководителю вести точную регистрацию своего времени, оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей такой регистрации не выдерживает. «Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель... Я обещаю себе и обещаю ей письменно (она настаивает на этом), что я не уволю ее, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз вскрикиваю: «Этого не может быть, я знаю, что теряю много времени, но не может быть, чтобы так много...» Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета».

Суммируя достижения системы Любищева, С. Козловский разбивает программу управления временем на несколько этапов, каждый из которых характеризуется своими целями и тактикой:

1. Разведка.
2. Перегруппировка сил.
3. Наступление.

1. Разведка. С экономией времени дело обстоит так же, как и с экономией денег: прежде всего надо наладить тщательный учет каждой траты. Первый шаг в учете времени — составление перечня наиболее значительных работ. Их регистрируют в таблицах по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозначениями работ. Форма таблиц может варьироваться в широких пределах, от содержащих небольшое количество позиций и рукописных, до очень дробных классификаторов. Месяц для учета следует выбирать обычный — не отпускной; лучше весной или осенью. После накопления данных за месяц их нужно проанализировать. Для этого нужно составить три списка нагрузок:

• В первый список (условно — основная работа) войдут те виды деятельности, которые служат поиску или достижению достойной цели жизни и время на которые хочется увеличить.
• Во второй список ( навязанная работа) войдут те виды деятельности, которые навязаны внешними или внутренними обстоятельствами и время на которые желательно сократить.
• Наконец, в третий список, который можно назвать нейтральной работой, войдут те виды деятельности, время на которые желательно оставить без изменений.

2. Перегруппировка. К целям этого этапа относятся:

• продолжение поиска или достижения достойной цели жизни;
• освоение технологии планирования;
• уменьшение неравномерности нагрузки;
• увеличение полезной работы за счет навязанной работы;
• освоение управления резервами.

Совет: не стремитесь повысить суммарную выработку. Наиболее важным средством достижения целей на 2 этапе является уменьшение доли навязанной работы и увеличение основной работы за счет навязанной. Также начинает учитываться бытовое время. Сначала такие записи ведутся для очень укрупненных отрезков времени личной жизни. Разные по характеру затраты времени (на работу, отдых, непроизводительные потери) целесообразно вписывать разными карандашами. Применение символических обозначений делает карточку очень компактной. В идеальном случае для учета суточной деятельности достаточно узкой полоски бумаги с 48 квадратиками, которые будут по-разному затушеваны.

3. Наступление. К началу этого этапа нужно иметь уверенность в выборе тех работ, которые относятся к основным. Упор на 3 этапе делается на планирование и выполнение планов. Если первые этапы прошли успешно, то объем выполняемых работ неизбежно должен вырасти.

Критика классических концепций

Если отбросить замечания в адрес традиционных систем управления временем, связанные с указанием на их высокую трудоемкость, низкую эффективность и т.д., можно выделить несколько направлений в целом обоснованной критики:

1. Традиционные системы превращают человека в агрессивного рационализатора, лишенного здоровой спонтанности, не использующего возможности интуиции и мало интересующегося жизнью близких. Например, Даниил Гранин в книге «Эта странная жизнь» пишет о том, что Любищев вел запись временных затрат даже во время разговора с дочерьми. В одном из его годовых отчетов содержится сожаление по поводу того, что пришлось отложить написание научной статьи из-за болезни дочерей .А.Лакейн описывает три одиозные фигуры, представляющие собой результат крайнего увлечения тайм-менеджментом. Сверхорганизованный и сверхактивный человек, который постоянно составляет списки, оказывается настолько занят делами, что ему уже не хватает времени на то, чтобы взвесить, насколько они ценны и значимы. Внимание человека, помешанного на хронометраже, постоянно поглощено циферблатом часов.
2. Большинство методик организации времени рассчитаны на определенный тип личности: упорядоченный, аналитичный и т.д. Такое положение не является нормальным и создает предубеждение, что есть люди, предрасположенные к организации собственного времени и не предрасположенные.
3. Классические техники планирования не учитывают такие факторы, как ограничения человеческой памяти, ума, мотивации; преувеличивают возможности контроля и планирования событий. Проблема мотивации занимает, пожалуй, наиболее важную позицию: люди склонны откладывать важные и несрочные дела ради менее важных, поскольку: они требуют значительных затрат времени и сил. К тому же, достаточно велика вероятности неудачи и высока ее цена, что ставит под угрозу самооценку.
4. Классические подходы слабо учитывают специфику апериодичных и неустойчивых видов работ, число которых постоянно растет в условиях новой экономики и предпринимательского отношения к управлению.

Личные техники планирования времени

Одной из причин нехватки времени является склонность или привычка откладывать дела, поступки, действия до какого-нибудь срока, который чаще всего не определен. Промедление приносит беспокойство по двум причинам:

1. Откладывание дел приводит к внешним последствиям.
2. Промедлитель страдает от внутренних последствий, испытывая различные негативные чувства от легкой раздражительности и сожаления до отчаяния.

Среди техник преодоления промедления можно выделить:

1. Метод «швейцарского сыра». Лакейн пишет о том, что лучший способ сдвинуть с места неподъемное дело — это проделать в нем «дырки». Такими дырками являются задания немедленного исполнения. Главной предпосылкой для осуществления метода швейцарского сыра является возможность начать что-нибудь делать, когда для этого есть всего лишь пять минут. Как только вы начали дело, то получили возможность продолжать его. Важно, чтобы дело было легким: чем легче, тем лучше, и при этом связано с тем самым неподъемным делом. При этом не имеет никакого значения степень вклада этого задания в реализацию основного дела. Потребуется осуществить много заданий немедленного исполнения прежде, чем основное дело наберет инерцию движения.
2. Представление о сложности. Исследования показали, что люди, которые надеялись (и пытались) добиться успеха, были более счастливы и достигли большего, чем те, кто боялся и ожидал провалов. Если дело кажется трудным или невозможным, мотивация к его исполнению ниже по сравнению с более легким. Лакейн пишет, что такое впечатление рождено чувствами, а не фактами. Поскольку вы можете не знать наверняка, насколько трудным окажется то или иное дело, вам лучше исходить из предположения о том, что оно не трудное и вы с ним справитесь.

Этот принцип оказал огромное и незаметное широкой публике влияние на многих преуспевающих людей, но остается одной из величайших тайн. Даже те немногие из осведомленных о нем, кто знает и применяет его, используют лишь небольшую долю его мощи.

Что мы называем Принципом 80/20?

Принцип 80/20 гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий, отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения. Например, на получение 80% результатов, достигаемых в работе, у вас уходит 20% всего затраченного времени. Выходит, что на практике 4/5 приложенных вами усилий (немалая доля) не имеют к получаемому результату почти никакого отношения. Это, кстати, расходится с тем, чего люди обычно ожидают.

Таким образом, Принцип 80/20 утверждает, что диспропорция является неотъемлемым свойством соотношения между причинами и результатами, вкладываемыми и получаемыми средствами, прилагаемыми усилиями и вознаграждением за них. Выражение «80/20» хорошо описывает данную диспропорцию: 20% вложенных средств ответственны за 80% отдачи; 80% следствий проистекают из 20% причин, 20% усилий дают 80% результатов.

Множество примеров, подтверждающих справедливость Принципа 80/20, можно найти в области бизнеса. 20% ассортимента продукции дают обычно 80% от общего объема продаж в денежном выражении, то же самое можно сказать о 20% покупателей и клиентов. Кроме того, 20% ассортимента продукции или 20% покупателей обычно приносят компании 80% прибыли.

Возьмем наше общество. 20% преступников совершают 80% преступлений; 20% водителей виновны в 80% дорожно-транспортных происшествий; 20% вступивших в брак ответственны за 80% разводов (те, которые постоянно то вступают в брак, то разводятся, сильно искажают статистику, что дает пессимистично-однобокую картину нестабильности заключаемых браков). Наконец, 20% детей используют 80% возможностей, предоставляемых системой образования в данной стране.

И даже дома: на 20% ваших ковров приходится 80% воздействий, ведущих к их износу. 80% всего времени вы носите 20% имеющейся у вас одежды. 80% всех ложных тревог при срабатывании противоугонной сигнализации вызывается 20% возможных причин.

Двигатель внутреннего сгорания также великолепно подтверждает справедливость Принципа 80/20: 80% энергии, выделившейся при сгорании топлива, теряется, а колесам передается лишь 20% всей энергии. Эти 20% топлива производят 100% всего движения.

Математическая зависимость, которая легла в основу Принципа 80/20, была обнаружена более ста лет назад, в 1897 году, итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848—1923). Его открытие называли по-разному, в том числе принципом Парето, законом Парето, правилом 80/20, принципом наименьшего усилия, принципом Дисбаланса. В данном материале мы будем именовать его Принципом 80/20. Принцип 80/20 оказал огромное, хотя и незаметное широкой публике, влияние на многих ныне преуспевающих людей, особенно бизнесменов, энтузиастов-компьютерщиков, специалистов отделов технического контроля и, таким образом, способствовал формированию того мира, в котором мы сейчас живем. Тем не менее Принцип 80/20 остается одной из величайших тайн нашего времени, и даже те немногие из осведомленных о нем, кто знает и применяет его, используют лишь небольшую долю его мощи.

Так что же обнаружил Вильфредо Парето? Так случилось, что он рассматривал распределение богатства и доходов в Англии XIX века. Он выяснил, что большая часть доходов и материальных ценностей принадлежит меньшинству людей в исследованных группах. Возможно, что для Парето не было в этом ничего удивительного. Однако он также установил два очень примечательных, по его мнению, факта. Первым был тот, что существует неизменное математическое соотношение между численностью группы людей (в процентах от общей численности рассматриваемого населения) и долей богатства или дохода, контролируемой этой группой. Другими словами, если известно, что 20% населения владеют 80% материальных ценностей, то можно с уверенностью сказать, что 10% населения имеют приблизительно 65% материальных ценностей, а 5% населения — 50%. Для Парето главным здесь были не цифры процентного соотношения, а тот факт, что распределение богатства среди населения предсказуемо несбалансированно.

Другой находкой Парето, восхитившей его, было то, что данная схема дисбаланса оставалась неизменной для статистических данных, относящихся к различным периодам времени и различным странам. Будь то данные по Англии за любой период ее истории или доступные Парето данные по другим странам за разные периоды времени, выяснялось, что схема снова и снова повторяется, причем с математической точностью.

Что это — простое совпадение или нечто имеющее огромное значение для экономики и общества? Сработала бы эта схема применительно к данным из других областей, — не только в отношении богатства или доходов? Парето был блестящим новатором, поскольку до него никому не приходило в голову рассмотреть две системы взаимосвязанных данных — распределение доходов или богатств и число людей, получающих доход или владеющих собственностью, и сравнить процентные соотношения между двумя этими данными. (К настоящему времени этот метод стал привычным и привел к крупным достижениям в таких областях, как бизнес и экономика).

К сожалению, хотя Парето и осознавал важность своего открытия, он не преуспел в объяснении его. Он выдвинул серию неплохих, но бессвязных социологических теорий, в которых придавал большое значение роли элиты и которые в конце его жизни были присвоены фашистами Муссолини. В течение целого поколения значение Принципа 80/20 оставалось недооцененным. Несмотря на то, что некоторые экономисты, особенно американские, осознавали важность этого принципа, лишь после второй мировой войны два человека одновременно, но независимо друг от друга начали демонстрировать миру, на что способен Принцип 80/20.

1949: принцип наименьшего усилия Зипфа

Одним из этих первопроходцев был профессор филологии из Гарварда Джордж К. Зипф. В 1949 году он открыл принцип наименьшего усилия, который, в сущности, представлял собой заново открытый и детально обоснованный Принцип Парето. Принцип Зипфа гласил, что ресурсы (люди, товары, время, знания или любой другой источник продукта) самоорганизуются так, чтобы свести к минимуму затраченную работу, и, таким образом, приблизительно 20—30% любого ресурса производят 70—80% деятельности, связанной с этим ресурсом.

Для того чтобы продемонстрировать неизменную повторяемость этой схемы дисбаланса, профессор Зипф рассматривал статистику народонаселения, область филологии и динамику промышленности. Например, он произвел анализ статистики всех браков, заключенных в 1931 году в 20-ти кварталах города Филадельфия, и показал, что 70% браков было заключено между людьми, проживавшими друг от друга на расстоянии, не большем 30% протяженности этой территории.

Между прочим, Зипф дал научное объяснение тому, что на рабочем столе никогда нет порядка, и оправдал беспорядок другим законом: вещи находятся настолько близко от нас, насколько часто мы ими пользуемся. Ну, секретарши посмышленее уже давным-давно поняли, что часто используемые бумаги подшивать не надо!

1951: правило Юрана о немногом, действительно важном,и экономический подъем в Японии

Другим первопроходцем практического применения Принципа 80/20 был родившийся в 1904 году в Румынии американский инженер Иосиф Мозес Юран, великий гуру качества; этот человек стоял у истоков революции качества 1950—1990 годов. Юран сделал принцип Парето (или, как он иногда его называл, «принцип немногого, имеющего решающее значение») синонимом изыскания путей повышения качества продукции.

В 1924 году Юран поступил в качестве инженера по организации производства на работу в компанию «Вестерн электрик», производственное подразделение корпорации «Белл телефон систем». Впоследствии он стал одним из первых в мире консультантов по качеству.

Ему пришла в голову великолепная идея использовать Принцип 80/20, наряду с другими статистическими методами, для того чтобы искоренить выпуск бракованной продукции, повысить надежность и полезность промышленных и потребительских товаров. В книге «Руководство по контролю за качеством», первое издание которой вышло в 1951 году, Юран щедро превозносил достоинства Принципа 80/20:

Экономист Парето обнаружил, что материальные ценности имеют неоднородное распределение (такое же наблюдал Юран в отношении бракованной продукции). Мы можем обратиться к ряду других областей — распределению преступлений среди преступников, распределению аварий по технологическим процессам, имеющим повышенную опасность, и т.д. Принцип неравномерного распределения Парето применим к распределению материальных ценностей и распределению потерь качества.

Крупные американские промышленники не заинтересовались теориями Юрана. В 1953 году его пригласили с лекциями в Японию, и здесь он нашел аудиторию, готовую воспринимать новые идеи. Юран остался в Японии и начал работать с несколькими японскими корпорациями, занимаясь вопросами повышения качества потребительских товаров, их ценности для покупателя. И лишь после 1970 года, когда японская угроза американской промышленности стала совершенно очевидной, Запад стал воспринимать Юрана всерьез, и тот вернулся в США, для того чтобы сделать для американской промышленности то, что он сделал для японской. Фундаментом этой глобальной революции качества был Принцип 80/20.

1960-е — 1990-е: Принцип 80/20 двигает прогресс

Одной из самых первых корпораций, взявших на вооружение Принцип 80/20 и наиболее успешно использовавших его, была «Ай-Би-Эм» (IBM). Вот почему большинство специалистов по компьютерным системам, получивших профессиональную подготовку в 1960-х и 1970-х годах, хорошо знают эту теорию.

В 1963 году в «Ай-Би-Эм» обнаружили, что примерно 80% компьютерного времени тратится на обработку 20% команд программы. Компания немедленно переделала системное программное обеспечение так, чтобы наиболее используемые 20% были наиболее доступны и удобны для пользователя, что сделало компьютеры IBM более эффективными и быстрыми в большинстве приложений, чем машины конкурирующих фирм.

Разработчики персональных компьютеров и программного обеспечения нового поколения, например «Эппл», «Лотус», «Майкрософт», применяли Принцип 80/20 с еще большей изощренностью и сделали свои машины более дешевыми и простыми в работе. Этим они завоевали новые массы покупателей, которые раньше бежали бы от компьютера как от огня.

Победитель получает все

Далеко идущие последствия принципа Парето проявили себя широкой публике через столетие после того, как Парето открыл его, в недавних дискуссиях по поводу астрономических и постоянно растущих доходов суперзвезд и немногих наиболее богатых людей некоторых профессий. Режиссер Стивен Спилберг заработал 165 миллионов долларов в 1994 году. Джозеф Джеймиэл, самый высокооплачиваемый адвокат, получил 90 миллионов. Просто компетентные в своем деле режиссеры и юристы, конечно же, зарабатывают ничтожно мало в сравнении с этими суммами.

В XX веке предпринимались массированные попытки уравнивания доходов, однако неравенство, искорененное в одной сфере, неожиданно возникает в другой. В США с 1973 по 1995 год реальные доходы работников, не принадлежащих к сфере управления, упали на 14%. В 1980-х годах весь прирост доходов ушел в руки 20% самых богатых людей, а недоступные воображению 64% всего прироста были получены 1% наиболее богатых людей. Львиная доля всех акций частных инвесторов в США находится в руках очень немногих владельцев: на долю 5% американских семей приходится примерно 75% всех активов. Если мы взглянем на роль доллара в современном мире, то увидим такую же картину: почти 50% расчетов мировой торговли производится в американских долларах, что намного превышает 13%-ю долю США в мировом экспорте. Мировые валютные резервы на 64% состоят из долларов, хотя доля валового внутреннего продукта США в мировом валовом продукте лишь ненамного превышает 20%. Принцип 80/20 будет работать всегда и везде, если не прилагать сознательных, настойчивых и массированных усилий по его преодолению.

Почему Принцип 80/20 настолько важен?

Принцип 80/20 имеет огромную важность по той причине, что он противоречит тому, что мы привыкли считать логичным. Мы вправе ожидать, что все факторы имеют приблизительно одинаковое значение. Что все клиенты одинаково для нас ценны. Что каждая сделка, каждый продукт и каждый вырученный от продажи доллар так же хороши, как и другие. Что все работники отдельно взятой категории приносят приблизительно одинаковую пользу. Что любые день, неделя или год одинаково важны для нас. Что все наши друзья одинаково ценны. Что ко всем бумагам или телефонным звонкам должно относиться с одинаковым вниманием. Что образование, полученное в одном университете, имеет такую же ценность, что и образование, полученное в другом. Что все проблемы проистекают из множества причин, так что не стоит даже стараться искать среди них несколько ключевых. Что все возможности одинаково ценны, поэтому неважно, какую из них мы выберем.

Мы привыкли думать, что 50% причин или вложенных в дело ресурсов дадут нам 50% результатов или конечного продукта. И нам кажется естественным, почти демократичным, ожидание, что причины и следствия приблизительно одинаково сбалансированы между собой. Конечно же, иногда бывает и так. Однако «заблуждение 50/50» является одним из самых не соответствующих действительности, вредных и глубоко укоренившихся в наших мозгах. Принцип 80/20 говорит о том, что если мы изучим и проанализируем два набора данных, относящихся к причинам и результатам, то скорее всего получим картину несбалансированности. Численно этот дисбаланс может составлять 65/36, 70/30, 75/25, 80/20, 95/5 или 99,9/0,1 или принимать любые другие значения. При этом сумма двух чисел в подобных соотношениях не обязательно должна быть равна 100.

Принцип 80/20 также гарантирует, что когда мы узнаем действительное соотношение, то сильно удивимся уровню этого дисбаланса, потому что каким бы ни оказался действительный уровень дисбаланса, он скорее всего превзойдет наши ожидания. Администраторы могут подозревать, что некоторые клиенты и некоторые наименования продукции более выгодны, чем другие, но когда они узнают, насколько велика разница между первыми и вторыми, то бывают очень удивлены и даже ошарашены. Школьные учителя знают, что большая часть проблем с дисциплиной или прогулами проистекает от небольшого числа учеников, однако после анализа своих записей обычно выясняют, что размах дисбаланса все-таки оказывается большим, чем они ожидали. Мы можем думать, что некоторую часть своего времени мы работаем более эффективно, чем остальное время, но если мы измерим прикладываемые усилия и получаемые результаты, то можем и дар речи потерять.

Так зачем же нам нужен Принцип 80/20? Осознаете вы это или нет, но он накладывает отпечаток на вашу жизнь, на мир, в котором вы живете, на вашу работу. Понимание Принципа 80/20 дает вам трезвое видение того, что в действительности происходит в окружающем мире.

Бизнес и рынок в течение сотен лет с успехом применяли этот процесс. Французский экономист Ж.-Б. Сэй примерно в 1800 году изобрел слово «entrepreneur» и определил его так: «Антрепренер перебрасывает экономические ресурсы из сферы малой продуктивности в сферу большой продуктивности и пожинает плоды». Но один из любопытнейших выводов, подразумеваемых Принципом 80/20, — это вывод о том, что бизнес и рынки еще очень далеки от оптимальных решений. Например, Принцип 80/20 утверждает, что 20% продукции, клиентов или работников реально приносят 80% прибыли. Если это так, — а детальные исследования обычно подтверждают существование приблизительно настолько сильного дисбаланса, — то картину в целом нельзя назвать эффективной или оптимальной. Такое положение вещей подразумевает, что 80% продукции, покупателей или работников приносят лишь 20% прибыли. Что огромные силы уходят впустую. Что наиболее мощные ресурсы компании сдерживаются большинством гораздо менее эффективных ресурсов. Что прибыли могут быть многократно увеличены, если вы будете продавать больше выгодной для вас продукции, наймете более выгодных работников и привлечете больше выгодных покупателей (или убедите их покупать больше).

В такой ситуации закономерен вопрос: зачем продолжать выпуск 80% продукции, которая приносит лишь 20% прибыли? Компании редко задаются этим вопросом, возможно, потому что ответом будет немедленно начать радикальные перемены, а отказаться от четырех пятых того, что вы делаете, не так уж просто.

То, что Ж.-Б. Сэй называл работой антрепренера, современные финансисты называют арбитражем. Международные финансовые рынки очень быстро корректируют аномалии во взаимоотношениях, например, между валютными курсами. Однако занимающиеся бизнесом организации или люди в большинстве своем практически не применяют подобное антрепренерство или арбитраж. Они не привыкли к переброске ресурсов из областей, где они дают слабые результаты, в области, где они дадут мощные результаты, или к избавлению от малоэффективных ресурсов и к приобретению высокодоходных ресурсов. В большинстве случаев мы просто не осознаем, до какой степени некоторые ресурсы (лишь малая их доля, то, что Джозеф Юран называл «немногим, имеющим решающее значение») могут быть суперпродуктивны и до какой степени «заурядное большинство» ресурсов малопродуктивно или вообще убыточно. Если мы увидим разницу между «немногим решающим» и «заурядной массой» во всех областях нашей жизни, если мы предпримем определенные шаги в этом направлении, то сможем приумножить то, что имеет для нас ценность.

Steve Jobs Stanford Commencement Speech 2005.

Знаменитая речь Стива Джобса, которую он произнес перед выпускниками Стендфордского университета в 2005 году.

Три истории Стива Джобса. Перевод на русский:

"Для меня большая честь быть с вами сегодня на вручении дипломов одного из самых лучших университетов мира. Я не оканчивал институтов. Сегодня я хочу рассказать вам три истории из моей жизни. И всё. Ничего грандиозного. Просто три истории.

Первая история – о соединении точек. Я бросил Reed College после первых 6 месяцев обучения, но оставался там в качестве “гостя” ещё около 18 месяцев, пока, наконец, не ушёл. Почему же я бросил учёбу? Всё началось ещё до моего рождения. Моя биологическая мать была молодой, незамужней аспиранткой и решила отдать меня на усыновление. Она настаивала на том, чтобы меня усыновили люди с высшим образованием, поэтому мне было суждено быть усыновлённым юристом и его женой. Правда, за минуту до того, как я вылез на свет, они решили, что хотят девочку. Поэтому им позвонили ночью и спросили: “Неожиданно родился мальчик. Вы хотите его?”. Они сказали: “Конечно”. Потом моя биологическая мать узнала, что моя приёмная мать – не выпускница колледжа, а мой отец никогда не был выпускником школы. Она отказалась подписать бумаги об усыновлении. И только несколько месяцев спустя всё же уступила, когда мои родители пообещали ей, что я обязательно пойду в колледж.

И 17 лет спустя я пошёл. Но я наивно выбрал колледж, который был почти таким же дорогим, как и Стэнфорд, и все накопления моих родителей были потрачены на подготовку к нему. Через шесть месяцев, я не видел смысла моего обучения. Я не знал, что я хочу делать в своей жизни, и не понимал, как колледж поможет мне это осознать. И вот, я просто тратил деньги родителей, которые они копили всю жизнь. Поэтому я решил бросить колледж и поверить, что всё будет хорошо.

Я был поначалу напуган, но, оглядываясь сейчас назад, понимаю, что это было моим лучшим решением за всю жизнь. В ту минуту, когда я бросил колледж, я мог перестать говорить о том, что требуемые уроки мне не интересны и посещать те, которые казались интересными. Не всё было так романтично. У меня не было комнаты в общаге, поэтому я спал на полу в комнатах друзей, я сдавал бутылки Колы по 5 центов, чтобы купить еду и ходил за 7 миль через весь город каждый воскресный вечер, чтобы раз в неделю нормально поесть в храме кришнаитов. Мне он нравился. И много из того, с чем я сталкивался, следуя своему любопытству и интуиции, оказалось позже бесценным.

Вот вам пример: Reed College всегда предлагал лучшие уроки по каллиграфии. По всему кампусу каждый постер, каждая метка были написаны каллиграфическим почерком от руки. Так как я отчислился и не брал обычных уроков, я записался на уроки по каллиграфии. Я узнал о serif и sans serif, о разных отступах между комбинациями букв, о том, что делает прекрасную типографику прекрасной. Она была красивой, историчной, мастерски утонченной до такой степени, что наука этого не смогла бы понять. Ничто из этого не казалось полезным для моей жизни. Но десять лет спустя, когда мы разрабатывали первый Макинтош, всё это пригодилось. И Мак стал первым компьютером с красивым оформлением шрифтов. Если бы я не записался на тот курс в колледже, у Мака никогда бы не было несколько гарнитур и пропорциональных шрифтов. Ну а так как Windows просто сдули это с Мака, скорее всего, у персональных компьютеров вообще бы их не было. Если бы я не отчислился, я бы никогда не записался на тот курс каллиграфии, и у компьютеров не было бы таких изумительных шрифтов, как сейчас. Конечно, нельзя было соединить все точки воедино тогда, когда я был в колледже. Но через десять лет всё стало очень, очень ясно. Ещё раз: вы не можете соединить точки, смотря вперёд; вы можете соединить их, лишь оглядываясь в прошлое. Поэтому вам придётся довериться тем точкам, которые вы как-нибудь свяжете в будущем. Вам придётся на что-то положиться: на свой характер, судьбу, жизнь, карму – что угодно. Такой подход никогда не подводил меня, и он изменил мою жизнь.

Моя вторая история – о любви и потере. Мне повезло – я нашёл то, что я люблю по жизни делать довольно рано. Woz и я основали Apple в гараже моих родителей, когда мне было 20. Мы усиленно трудились, и через десять лет Apple выросла из двух человек в гараже до $2–миллиардной компании с 4000 работников. Мы выпустили наше самое лучшее создание – Макинтош – годом раньше и мне только-только исполнилось 30. И потом меня уволили. Как вас могут уволить из компании, которую вы основали? Ну, по мере роста Apple мы нанимали талантливых людей, чтобы помогать мне управлять компанией, и в первые пять лет всё шло хорошо. Но потом наше видение будущего стало расходиться и мы, в конечном счете, поссорились. Совет директоров перешёл на его сторону. Поэтому в 30 лет я был уволен. Причём публично. То, что было смыслом всей моей взрослой жизни, пропало. Я не знал, чего делать несколько месяцев.

Я чувствовал, что я подвёл прошлое поколение предпринимателей – что я уронил эстафетную палочку, когда мне её передавали. Я встречался с David Packard и Bob Noyce и пытался извиниться за то, что натворил. Это было публичным провалом, и я даже думал о том, чтобы убежать куда подальше. Но что-то медленно стало проясняться во мне – я всё ещё любил то, что делал. Ход событий в Apple лишь слегка всё изменил. Я был отвергнут, но я любил. И, в конце концов, я решил начать всё сначала. Тогда я этого не понимал, но оказалось, что увольнение с Apple было лучшим, что могло было произойти со мной. Бремя успешного человека сменилось легкомыслием начинающего, менее уверенного в чём-либо. Я освободился и вошёл в один из самых креативных периодов своей жизни. В течение следующих пяти лет я основал компанию NeXT, другую компанию, названную, Pixar и влюбился в удивительную женщину, которая стала моей женой. Pixar создал самый первый компьютерный анимационный фильм, Toy Story, и является теперь самой успешной анимационной студией в мире. В ходе поразительных событий, Apple купила NeXT, я вернулся в Apple, и технология, разработанная в NeXT стала сердцем нынешнего возрождения Apple. А Laurene и я стали замечательной семьёй. Я уверен, что ничего из этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Лекарство было горьким, но пациенту оно помогло. Иногда жизнь бьёт вас по башке кирпичом. Не теряйте веры. Я убеждён, что единственная вещь, которая помогла мне продолжать дело была то, что я любил своё дело. Вам надо найти то, что вы любите. И это так же верно для работы, как и для отношений. Ваша работа заполнит большую часть жизни и единственный способ быть полностью довольным – делать то, что по-вашему является великим делом. И единственный способ делать великие дела – любить то, что вы делаете. Если вы ещё не нашли своего дела, ищите. Не останавливайтесь. Как это бывает со всеми сердечными делами, вы узнаете, когда найдёте. И, как любые хорошие отношения, они становятся лучше и лучше с годами. Поэтому ищите, пока не найдёте. Не останавливайтесь.

Моя третья история – про смерть. Когда мне было 17, я прочитал цитату – что-то вроде этого: “Если вы живёте каждый день так, как будто он последний, когда-нибудь вы окажетесь правы.” Цитата произвела на меня впечатление и с тех пор, уже 33 года, я смотрю в зеркало каждый день и спрашиваю себя: “Если бы сегодняшний день был последним в моей жизни, захотел ли бы я делать то, что собираюсь сделать сегодня?”. И как только ответом было “Нет” на протяжении нескольких дней подряд, я понимал, что надо что-то менять. Память о том, что я скоро умру – самый важный инструмент, который помогает мне принимать сложные решения в моей жизни. Потому что всё остальное – чужое мнение, вся эта гордость, вся эта боязнь смущения или провала – все эти вещи падают пред лицом смерти, оставляя лишь то, что действительно важно. Память о смерти – лучший способ избежать мыслей о том, что вам есть что терять. Вы уже голый. У вас больше нет причин не идти на зов своего сердца. Около года назад мне поставили диагноз: рак. Мне пришёл скан в 7:30 утра и он ясно показывал опухоль в поджелудочной железе. Я даже не знал, что такое поджелудочная железа. Врачи сказали мне, что этот тип рака не излечим и что мне осталось жить не больше трёх-шести месяцев. Мой доктор посоветовал пойти домой и привести дела в порядок (что у врачей означает приготовиться к смерти). Это значит попытаться сказать своим детям то, что бы ты сказал за следующие 10 лет. Это значит убедиться в том, что всё благополучно устроено, так, чтобы твоей семье было насколько можно легко. Это значит попрощаться. Я жил с этим диагнозом весь день. Позже вечером мне сделали биопсию – засунули в горло эндоскоп, пролезли через желудок и кишки, воткнули иголку в поджелудочную железу и взяли несколько клеток из опухоли. Я был в отключке, но моя жена, которая там была, сказала, что когда врачи посмотрели клетки под микроскопом, они стали кричать, потому что у меня оказалась очень редкая форма рака поджелудочной железы, которую можно вылечить операцией. Мне сделали операцию и теперь со мной всё в порядке. Смерть тогда подошла ко мне ближе всего, и надеюсь, ближе всего за несколько следующих десятков лет. Пережив это, я теперь могу сказать следующее с большей уверенностью, чем тогда, когда смерть была полезной, но чисто выдуманной концепцией: Никто не хочет умирать. Даже люди, которые хотят попасть на небеса не хотят умирать. И всё равно, смерть – пункт назначения для всех нас. Никто никогда не смог избежать её. Так и должно быть, потому что Смерть, наверное, самое лучше изобретение Жизни. Она –причина перемен. Она очищает старое, чтобы открыть дорогу новому. Сейчас новое – это вы, но когда-то (не очень-то и долго осталось) – вы станете старым, и вас отодвинут. Простите за такой драматизм, но это правда. Ваше время ограничено, поэтому не тратьте его на жизнь чей-то чужой жизнью. Не попадайте в ловушку догмы, которая говорит жить мыслями других людей. Не позволяйте шуму чужих мнений перебить ваш внутренний голос. И самое важное, имейте храбрость следовать своему сердцу и интуиции. Они каким-то образом уже знают то, кем вы хотите стать на самом деле. Всё остальное вторично.

Когда я был молод, я прочитал удивительную публикацию The Whole Earth Catalog (“Каталог всей Земли”), которая была одной из библий моего поколения. Её написал парень по имени Stewart Brand, живущий тут недалеко в Menlo Park. Это было в конце шестидесятых, до персональных компьютеров и настольных издательств, поэтому она была сделана с помощью пишущих машинок, ножниц и полароидов. Что-то вроде Google в бумажной форме, 35 лет до Google. Публикация была идеалистической и переполненной большими идеями. Steward и его команда сделали несколько выпусков The Whole Earth Catalog и, в конце концов, издали финальный номер. Это было в середине 70–х и я был вашего возраста. На последней странице обложки была фотография дороги ранним утром, типа той, на которой вы, может быть, ловили машины, если любили приключения. Под ней были такие слова: “Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными”. Это было их прощальное послание. Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными. И я всегда желал себе этого. И теперь, когда вы оканчиваете институт и начинаете заново, я желаю этого вам.

Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными.

Всем большое спасибо."