Затраты и расходы. На практике даже экономисты и финансисты постоянно допускают смешение этих понятий и вносят путаницу. Между тем, эта путаница может иметь для Вашего бизнеса крайне неприятные последствия. Так что не пожалейте времени, чтобы разобраться в отличиях между затратами и расходами.

Затраты и расходы, на первый взгляд, – абсолютные близнецы и братья, стопроцентные синонимы. На самом деле, ничего общего. А смешение этих понятий может иметь для Вашего бизнеса крайне неприятные последствия.

О последствиях - ниже, пока же разберемся собственно с соотношением данных понятий.

Напомним, что затраты – это стоимостная оценка использованных компанией производственных ресурсов.

Теперь о расходах. Вот какое определение данному понятию используется в российском законодательстве по бухгалтерскому учету:

«Расходы – это уменьшение экономических выгод в течение отчетного периода, происходящее в форме оттока или истощения активов, либо увеличения суммы обязательств и резервов, что выражается в уменьшении капитала, не связанного с его распределением между владельцами».

Прямо скажем, определение достаточно громоздкое и весьма туманное. (Может быть потому, что было практически «один в один» взято из Международных стандартов. «Трудности перевода», сами понимаете.) Поэтому прокомментируем данное определение простым языком.

Итак, расходы – это когда:

1.Ресурсы покидают компанию;

2.Или когда ресурсы в компании остаются, но они «подтаивают», «теряют в весе», т.е. уменьшается их стоимость;

3.Или когда ресурсы в компании еще остаются, но возникает обязательство перед неким внешним субъектом с этими ресурсами расстаться.

Теперь об этих вариантах подробнее.

Вариант первый: ресурсы покидают компанию.

Самый характерный и наиболее важный для нас случай – это когда покидающим компанию ресурсом является готовая продукция (выполненная работа, оказанная услуга). Мы продаем нашу готовую продукцию (работу, услугу) какому-либо покупателю, т.е. расстаемся с ней. Ресурс покидает организацию.

Другим, гораздо менее важным и существенным для нас примером ухода из компании ресурсов может быть, исчезновение со склада товарно-материальных ценностей. (Ресурсы тайно, под покровом ночи, с помощью непонятных нам обстоятельств покинули компанию.)

Еще пример - сумма штрафа, который по решению суда нам пришлось выплатить в пользу государства или другой организации. Деньги (финансовые ресурсы!!) покинули компанию. Однако, обратим Ваше внимание, что если бы обстоятельства выплаты денег были несколько иными, в частности мы бы потратили эти деньги на покупку материалов, то ухода ресурсов у нас бы не было. Была бы трансформация ресурсов: финансовые ресурсы (деньги) превратились бы в производственные ресурсы (материалы). А общая величина ресурсов осталась бы неизменной. (Подробнее о ресурсах и процессе их трансформации см. статью «Ресурсы: квалификация и классификация».)

Вариант второй: ресурсы в компании остаются, но уменьшается их стоимость. Уменьшение стоимости ресурсов может в своей основе иметь две основные причины.

Причина первая – утрата ресурсом своих первоначальных характеристик. Пример. Компания купила новенький коммерческий автомобиль. Первоначально планировалось, что срок его службы составит 4 года. Однако через пару месяцев после начала эксплуатации случилась банальная вещь: автомобиль попал в дорожно-транспортное происшествие. Его, конечно, восстановили. Но стало понятно, что теперь уже срок его нормальной эксплуатации составит не более двух лет. В результате аварии автомобиль утратил часть своих первоначальных технических характеристик. Ценность данного ресурса, для компании, снизилась. А потому и стоимость уменьшилась.

В отличие от первой причины, которая носит объективный, технический характер, вторая связана с обычными «бухгалтерскими заморочками». Дело в том, что российские (да и международные!!) стандарты бухгалтерской отчетности предписывают оценивать ресурсы (на бухгалтерском языке «активы») по наименьшей из величин – себестоимости или возможной стоимости продаж. Так что если стоимость, по которой ресурс отражен в бухгалтерском балансе, вдруг оказалась ниже рыночной стоимости аналогичных ресурсов, бухгалтер обязан его стоимость уменьшить до величины рыночной стоимости. Например, компания приобрела и установила в зале для проведения совещаний мультимедиа-проектор. Первоначальная стоимость этого технического «чуда» составляла 50 000 рублей. Через пару лет, как это всегда бывает в высокотехнологичных отраслях, стоимость продаваемых на рынке аналогичных технических устройств составляла уже около 15 000 рублей. В этом случае бухгалтер должен произвести переоценку данного основного средства и уменьшить его стоимость с 50 000 до 15 000.

Вариант третий: возникновение обязательств. Пример, наиболее важный для нас и относящейся к продаже продукции. Компания реализовала продукцию, все права на нее уже перешли к покупателю. Вот только продукции еще, как таковой, нет. Ну не то чтобы совсем нет, просто она сейчас находится в виде незавершенной продукции и превратится в готовую продукцию только в следующем месяце. Таким образом, ресурс (незавершенная продукция) «физически» еще присутствует в компании, а юридически этот ресурс компании уже обременен обязательством перед покупателем.

Подводя итоги, скажем, что в наибольшей степени нас будет интересовать первый вариант возникновения расходов, т.е. когда ресурсы покидают компанию. В меньшей степени, - третий вариант (возникновение обязательств). И в самую последнюю очередь, - второй вариант (уменьшение стоимости ресурсов).

(Факультативно:

Кроме рассмотренного, можно подобрать еще ряд достаточно интересных и относительно легких для восприятия определений понятия «расходы».

Например, через использование термина «чистое имущество». Под чистым имуществом будем понимать сумму всех производственных и финансовых ресурсов компании за минусом суммы всех обязательств компании. («Чистое» - значит свободное от обязательств!!) И тогда можно дать такую формулировку:

«Расходы - это уменьшение чистого имущества организации».

Еще одно достаточно удачное, по нашему мнению, определение можно сделать на основе термина, взятого из точных наук, – «потенциал». Можно сказать так:

«Расходы – это уменьшение ресурсного потенциала (или имущественного потенциала) компании».)

Ну а теперь собственно отличие между расходами и затратами.

Расходы – это когда ресурсы уходят из компании. (Уже ушли, или уйдут в обозримом будущем.)

А затраты – это использование ресурсов. Факт использования ресурсов сам по себе еще совсем не говорит о том, что ресурсы из компании ушли. Действительно, в некоторых случаях использование ресурсов означает практически одновременный уход этих ресурсов из компании. Таким образом, затраты, едва возникнув, тут же становятся расходами. Но бывает и обратная ситуация: ресурсы использовали, но до их ухода из компании еще очень далеко, т.е. затраты возникли, а о расходах говорить еще крайне преждевременно. Все, в конечном итоге, определяется тем, какие ресурсы и для чего мы использовали. Иными словами, возможны два сценария развития событий:

1. Использование ресурсов привело к созданию другого ресурса. Например, инструментальную сталь – один ресурс - использовали для производства пресс-формы – другого ресурса. Далее эта пресс-форма будет использоваться для производства полипропиленовых колпачков – третьего ресурса. Этими колпачками будут комплектоваться тюбики с зубной пастой – четвертый ресурс. А расходы возникнут только тогда, когда эта зубная паста будет реализована. Таким образом, между первым ресурсом – инструментальной статью – и расходами лежит длинный и извилистый путь.

2. Использование ресурсов не привело к появлению какого-либо другого ресурса. Например, труд генерального директора не приводит к какому-то определенному результату в виде созданных компанией ресурсов. Так что данный ресурс практически сразу, в момент его использования уходит из компании. Иными словами, возникшие затраты тут же становятся и расходами.

Наблюдательный читатель уже, возможно, заметил, что затраты и расходы могут различаться по времени их возникновения. В примере с пресс-формой затраты возникают в одном периоде (месяце), а расходы возникнут только в следующих периодах. А в примере с генеральным директором затраты и расходы будут возникать в рамках одного месяца.

Но кроме отличий во времени возникновения, затраты и расходы могут отличаться по величине. (См. приведенную ниже схему.)

Во-первых, есть группа расходов, которая не имеет соответствующих им затрат. Это так называемые прочие расходы. Если постараться охарактеризовать их обобщенно и просто, то это расходы, возникшие вследствие разных «косяков» в деятельности компании – недостачи, порча и хищения при отсутствии виновных, безнадежная дебиторская задолженность, штрафы и неустойки за нарушение условий договоров и прочие близкие по смыслу вещи, разные обременения со стороны государства в идее содержания мобилизационных мощностей.

Во-вторых, есть затраты, которые не приводят к расходам. Это так называемые альтернативные затраты. (Подробно альтернативные затраты рассмотрены в статье «Что такое альтернативные затраты».)

Прочие расходы	Нет соответствующих затрат
Расходы по обычной деятельности (Целевые расходы)	Основные затраты
Нет соответствующих расходов	Альтернативные затраты

Впрочем, на практике отличие по величине не является для нас очень существенным. Большая часть интересующих нас расходов и затрат – целевые расходы и основные затраты – соответствуют друг другу. А «отклонения» в виде прочих расходов и альтернативных затрат будут беспокоить нас не очень часто. Поэтому более важным являются отличия расходов и затрат по времени возникновения. Это и есть самое важное – то, ради чего Вы прочитали всю вышеприведенную скукоту. В отличиях расходов и затрат по времени возникновения и кроется жуткий подвох для бизнеса с точки зрения корректности оценки результатов работы компании и принимаемых руководством компании решений.

В чем тут дело…

Основным финансовым отчетом, отражающим эффективность работы компании, является «Отчет о прибылях и убытках» (он же – «Бюджет доходов и расходов»). И в данном отчете представлены не затраты (снижение которых и есть наша цель), а расходы!! Так что, пытаясь на основе представленных в «Отчете о прибылях и убытках» данных о расходах делать какие-то выводы о затратах, можно допустить перекосы и перегибы. Причем, как со знаком «плюс», так и со знаком «минус».

Рассмотрим деятельность компании с длительным производственным циклом. Например, авиастроительное предприятие. Компания заключила контракт с нашими братьями из Юго-Восточной Азии или Латинской Америки на поставку n-го количества истребителей. С момента начала работы по производству самолетов и до их отгрузки покупателю пройдет полтора года. (Обратим внимание, что реализация, т.е. продажа, произойдет только после отгрузки самолетов! В момент подписания контракта никакой реализации еще нет!!)

Что мы будем видеть в «Отчете о прибылях и убытках» в течение этих полутора лет? Убытки!! Часть затрат, непосредственно связанных с основным производственным процессом, будет «оседать» в стоимости незавершенной продукции. (Как мы говорили, в этом случае одни ресурсы превращаются в другие). Другая часть затрат, которая непосредственно не связана с основным производственным процессом – та же зарплата генерального директора, прочие подобные затраты, которые называют общехозяйственными (или административно-управленческими) – будет сразу же превращаться в расходы. (Использование ресурсов не приводит к созданию других ресурсов!!) Таким образом, возникают расходы, которые будут показаны в «Отчете о прибылях и убытках». А доходов то у компании нет – самолеты еще не проданы! Соответственно, если из «нулевых» доходов вычесть реально имеющиеся расходы, получим убыток. И если на финансовый отчет посмотреть формально, не вникая в суть, то можно прийти в ужас: компания ежемесячно, в течение полутора лет показывает убытки!! А на самом то деле работа компании в это время может весьма и весьма эффективной и рентабельной. Просто эта рентабельность проявит себя (в отчете) только после того, как вся партия самолетов будет произведена и отгружена.

А теперь рассмотрим вариант обратного перекоса. Как и в предыдущем примере, он бывает, когда производим продукцию мы в одном периоде, а продаем ее в следующих периодах. Особенно ярко это проявляется у компаний, имеющих сезонный характер работы.

Например, компания производит строительные материалы. Зима – естественный период затишья, сбыт, по сравнению с летними месяцами, падает в два раза. Но компания не снижает объемы производства, работает «на склад», создает запасы под летний ажиотаж. Закончился месяц май, менеджеры смотрят в «Отчет о прибылях и убытках». Что они там увидят? А увидят они доходы, полученные от продукции, реализованной в мае, но произведенной еще в феврале или марте!! И полученный финансовый результат может быть очень неплохим. Но говорит ли это о сегодняшней эффективной работе компании? Нет. Ведь в отчете «сегодняшние» доходы сопоставлены с расходами, которые были предопределены «вчера», когда эта продукция производилась. А если, допустим, в апреле существенно выросли цены на сырье и энергоресурсы? Себестоимость произведенной в апреле и мае продукции уже повысилась, но в майском «Отчете о прибылях и убытках» это повышение себя еще никак не проявило. Оно проявит себя в июльском или августовском отчете, когда будет реализована продукция, изготовленная в апреле и мае. Иными словами, мы уже давно убыточны, только узнаем об этом через пару месяцев.

Резюме:

1.Затраты – это использование ресурсов. А расходы – это когда ресурсы покидают компанию.

Затраты могут сразу, в периоде их возникновения, превратиться в расходы. (Если ресурсы, использование которых и вызвало затраты, не привело к образованию других ресурсов.)

Затраты могут стать расходы в следующих периодах, проделав длинный и замысловатый путь. (Если ресурсы, использование которых и вызвало затраты, превратились в другие ресурсы.)

2. «Отчет о прибылях и убытках» (он же «Бюджет доходов и расходов») не всегда корректно сообщает нам о нашей сегодняшней эффективности. Это бывает, когда в отчете представлены «сегодняшние» доходы и «вчерашние» расходы.

Альтернативные затраты – это «странные» затраты. Альтернативные затраты – это «невидимки», которые нормальный бухгалтер «разглядеть» не может. Но всякий предприниматель обязан принять их во внимание. Так что мы обречены найти ответ на вопрос «что такое альтернативные затраты, и какими они бывают».

В статье «Чем затраты отличаются от расходов» нами было проведено сопоставление затрат и расходов. И там было сказано, что есть затраты, которые не приводят к расходам. Это и есть альтернативные затраты.

В книгах, посвященных учету, альтернативным затратам отводится крайне мало места. И совершенно справедливо. Потому что ортодоксальному бухгалтеру, чтобы составить такую же ортодоксальную отчетность, альтернативные затраты не нужны.

Но мы то готовим наши материалы не для бухгалтеров, а для собственников. А собственникам знания об альтернативных затратах необходимы крайне...

К основным видам альтернативных затрат относятся:

- Проценты на собственный капитал

- Заработная плата предпринимателя

- Калькуляционная арендная плата

Проценты на собственный капитал.

Дать определение данным затратам мы решили поместив отрывок из книги С.Тер-Акопьяна «Основы правильной калькуляции». Во-первых, потому, что лучше просто не скажешь. А во-вторых, чтобы продемонстрировать, что понятие «альтернативные затраты» не есть результат каких-либо новомодных учений и концепций, и что о них уже знали, по крайней мере, восемьдесят лет назад. (Цитируемая книга была издана в 1925 году.)

«Нередко предприниматель для постройки фабрики делает заем, т.е. берет деньги в долг на проценты и строит на эти деньги фабрику. В этом случае прибавляется еще новый расход – процент на долги. Поэтому и предприниматель с капиталом, обычно рассуждает так: «Я могу без всяких хлопот и риска отдать деньги на проценты и получать с них спокойно 5-6%. Если же я беру на себя целый ряд хлопот и забот по постройке и оборудованию фабрики и даже рискую потерпеть на этом убыток, то прибыль с моего предприятия должна считаться сверх нормального процента на капитал.» Таким образом, в калькуляцию себестоимости при капиталистическом хозяйстве входит, кроме прибыли, также процент на капитал, независимо от того, является ли капитал собственным или он получен путем займа».

Та же логика применяется и в отношении затрат, связанных с калькуляционной арендной платой. Исходят из того, что производственные площади (как и собственный капитал) являются потенциалом организации, который можно было бы по-другому использовать и получать доход. (Например, просто сдать другой организации в аренду.) Но эти площади используются для собственных целей и потому возникает упущенная выгода.

Заработная плата предпринимателя. Представим, что некий предприниматель является единоличным владельцем какого-либо бизнеса. Как таковую (в традиционном понимании) заработную плату он не получает, его вознаграждение – это прибыль от бизнеса. Но при этом возможны те же рассуждения, что и в отношении процентов на собственный капитал и калькуляционной арендной платы:

«Если я руковожу своим бизнесом сам и трачу на это время, значит, я отказался от какой-то другой работы! Например, я мечтаю работать сельским почтальоном и на велосипеде развозить людям газеты и письма. Но, обремененный своим бизнесом, я не могу эту мечту реализовать и не только лишаю себя удовольствия от езды на велосипеде и общения с людьми, но и отказываюсь от той заработной платы, которую бы мне платила Федеральная почтовая служба!».

Можно использовать и другую логику, основанную на факторе сравнимости. Тот же предприниматель может рассуждать и так:

«У меня – два контейнера на Н-ском рынке. И у моего приятеля тоже два контейнера на том же самом рынке. И торгуем мы одними продуктами. Т.е. наши бизнесы – почти близнецы. Только в своем бизнесе я управляюсь сам. А он нанял относительно честного менеджера, сам уехал в Гималаи, где уже второй год погружается в восточные религии. Но он платит реальное вознаграждение наемному работнику, соответственно возникают реальные затраты и расходы. Я, работая сам, на этих затратах экономлю. Но чтобы сравнение успешности и рентабельности наших бизнесов было корректным, я должен начислить себе «виртуальную» зарплату и принять во внимание соответствующие «виртуальные» затраты.

Рассмотрев отдельные виды альтернативных затрат, подчеркнем их ключевую особенность. Дело в том, что альтернативные затраты не связаны с «оттоком» денежных средств (да и с «оттоком» финансовых ресурсов вообще), не обусловлены выплатами. Поэтому поклонники «традиционных» затрат (возникающих вследствие использования производственных ресурсов, приобретенных на рынке в обмен на финансовые ресурсы) альтернативные затраты таковыми не признают. С их точки зрения, затраты – это только стоимость потребленных ресурсов.

Сторонники «альтернативных» взглядов, считают, что затраты должны включать не только стоимость самих ресурсов, но и упущенную выгоду, которую мы могли бы получить при альтернативном использовании ресурсов.

По нашему мнению (если, конечно, данную проблематику не рассматривать в качестве возможной темы для докторской диссертации), данный спор носит «праздный» характер! Почему? Потому, что если читатель согласится с обоснованностью, «реальностью» альтернативных затрат, ему нет нужды принимать их во внимание в «нормальном», ежедневном учете! С другой стороны, если читатель и не согласится с экономической обоснованностью альтернативных затрат, он обязан будет принять их во внимание, считаться с ними! Но, опять же, не в «нормальном» ежедневном учете, а в ситуации принятия решения.

Представим следующую ситуацию. Некоторое промышленное предприятие в рамках «Программы проведения реструктуризации» решило «перепрофилировать» заготовительный цех. Часть оборудования перетащили в другие цеха, часть – распродали, часть сдали в металлолом. Образовались свободные площади. Решается вопрос об их дальнейшем использовании. На повестке дня – два варианта.

Вариант первый. Сдать эти площади в аренду какой-нибудь оптовой фирме, которая устроит там склад и будет хранить венгерский консервированный зеленый горошек или китайский текстиль. А предприятие будет спокойно и с минимумом головной боли получать «экономическую выгоду» в виде арендной платы.

Вариант второй. Предприятие покупает и устанавливает в освободившемся цеху линию по производству пельменей. Т.е. организует новый для себя бизнес по выпуску продуктов питания.

Если отбросить прочие факторы (как, например, желание руководства предприятия заниматься именно производством и сохранить рабочие места) и рассматривать ситуацию только с точки зрения экономической обоснованности, то, предположим, картина будет следующей.

Вариант 1. Реальным является сдать данные площади в аренду на условиях 170 тыс. руб. в месяц. Если «откинуть» 20 тыс. руб. в месяц затрат, связанных с содержанием помещений, то получаемая прибыль составить 150 тыс. руб.

Вариант 2. После выхода «пельменной» линии на проектную мощность, можно рассчитывать на получение доходов в размере 370 тыс. руб. Если теперь эту величину уменьшить на:

- 20 тыс. руб. затрат, связанных с содержанием помещений (эти затраты будут и в первом, и во втором варианте)

- 60 тыс. руб. затрат, связанных с амортизацией, содержанием и эксплуатацией «пельменной» линии

- 70 тыс. руб. затрат, связанных с приобретением сырья

- 40 тыс. руб. затрат, связанных с оплатой труда и социальными отчислениями

(т.е. всего на 190 тыс. руб.), то

«прибыльность» данного варианта составит (370 тыс. – 190 тыс.) 180 тыс. руб.

Как эти варианты оцениваются с «традиционной» точки зрения? Сравнивается «прибыльность» первого варианта и «прибыльность» второго варианта: 150 тыс. и 180 тыс. Вывод, вроде бы, очевиден – второй вариант прибыльней, его и надо реализовывать.

Теперь оценка данной ситуации с позиции альтернативных затрат. Если мы принимает к реализации второй вариант, то мы отказываемся от той прибыли, которую нам способен приносить первый вариант. Таким образом, прибыль, получаемую при втором варианте надо уменьшить еще на величину той упущенной выгоды, от которой мы «отказались»:

180 тыс. – 150 тыс. = 30 тыс. руб.

Все это выглядит, на первый взгляд, как некая надуманная манипуляция цифрами. Велика разница - что при использовании «традиционного» анализа мы сравнивали 150 тыс. и 180 тыс. (разница между которыми составляет 30 тыс.), что на эти же 30 тыс. мы «вышли» через альтернативные затраты? Однако, по нашему мнению, результат анализа с использованием величины альтернативных затрат более нагляден! Ведь именно 30 тыс. руб. (а не 180 тыс. руб.!!) – это есть действительная прибыльность второго варианта, наше дополнительное вознаграждение за все «пельменные» хлопоты.

Та же ситуация принятия решения может возникнуть и на вполне «обывательском» уровне. Если некий «белый воротничок» скопил некоторую сумму, он может, например:

- Купить на эти деньги квартиру и просто сдать ее в наем

- Купить квартиру и кинуться «в пучину бизнеса». Открыть в этой квартире «Салон красоты»

И если он решится на второй вариант, то должен помнить, что зарабатываемые им деньги должны не только покрывать реальные текущие затраты, но и «отбивать» ту упущенную выгоду (в виде арендной платы), от которой он отказался, проигнорировав первый вариант.

Резюме:

Альтернативные затраты – это затраты-«невидимки». Поскольку они не связаны с оттоком (выплатами) денег, то и «отловить» их средствами традиционного бухгалтерского учета крайне сложно. Да и не нужно.

Альтернативные затраты должны быть приняты во внимание при принятии судьбоносных для бизнеса решений – начинать или не начинать бизнес, а если начинать – какой, продолжать бизнес или избавляться от него.

Мы провели мини-исследование по планированию в условиях кризиса. Мы предложили принять участие в данном исследовании нескольким десяткам финансовых директоров и директоров по экономике. Откликнулось шестнадцать человек.

Экспертами по теме выступили топ-менеджеры компаний из разных отраслей и регионов: «Акрон», «Ангстрем ТМ», «Брок-инвест-сервис», ГК «ГазРезерв», Горный бизнес ОМЗ, ЛенСпецСМУ, КО «Любимый край», Магнитогорский металлургический комбинат, РИАТ, ИК РЭД, ХК «Сибирский цемент», Сибэлектромотор, Генподрядная компания СТЭП, «Топливные системы», Ювелирная сеть «585».

Мы не ориентировались на статистическую значимость результатов, важно было получить широкий спектр мнений и подходов к планированию. Главным для нас было услышать как тех, кого кризис поставил в тяжелое финансовое положение, так и тех, кого он пока что почти не затронул. Эксперты представляют ключевые сферы экономики: промышленность и потребительские товары; девелопмент и строительство; дистрибуция и розничная торговля.

Основное внимание в исследовании уделено следующим вопросам:

1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса?

2. Каковы основные подходы к такому планированию?

3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности?

4. Каким образом на практике используется сценарное планирование?

5. Какие полезные прикладные «штучки» имеются у практиков?

Планом - по кризису

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. По мнению Ивана Багазеева, директора по экономике Сибэлектромотора, именно “плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса”. Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас – только на 1 год. Об изменении сроков планирования говорит и Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД (девелопмент): “Мы разработали планы на год. Более длинные – бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы будем в рамках квартального планирования. На месяц делаем только уточненные ДДС-ки”.

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Иван Багазеев считает, что цели при этом должны быть “разумно нечеткими”, т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого, по мнению Игоря Басова, внешнего финансового управляющего Ювелирной сети «585”, “руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации”.

Как удачно подметил Иван Багазеев, для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию – переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.

Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Как отметил Матти Таук, директор по развитию ОАО «Акрон», «все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Евгений Черевко, директор департамента экономики ХК "Сибирский цемент" считает, что детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование и технологии» («ОМЗ ГОиТ») и Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС» предложили удачный критерий требуемого уровня детализации: “План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием».

Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент как скользящее планирование. Так, в металлотрейдинговой компании «Брок-инвест-сервис» скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях: “Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы – компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса» - считает Антон Евдокимов, вице-президент компании ЛенСпецСМУ. В свою очередь, Олег Федонин, вице-президент по финансам и экономике Управляющей компании ММК отмечает важность учета отраслевой специфики: «Металлургия - не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно приходится делать – это пересматривать числовое выражение целей».

От какой печки планируем?

На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других - поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.

На основании опыта экспертов-практиков и консультационного опыта фирмы «АЛЬТ» нами выделены 3 подхода к планированию в условиях кризиса:

1. от «прожиточного минимума»
2. от сценариев развития внешней среды
3. от целевых показателей

Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие – дополнительными.

1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Вот как описывает подход к планированию финансовый директор компании «РИАТ» Александр Селюков: «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо ДС, ставятся дополнительные задачи по снижению складов, востребованию ДЗ и др.».

Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. «Для «выживаемости» наших предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции» - рассказывают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ).

1. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Наш опыт консультационной работы с такими компаниями показывает, что в зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. Роман Гусев, финансовый директор компании «Ангстрем ТМ» (значительна доля импортного сырья в производстве) отмечает, что сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли. «Это основа для подготовки нашего плана» - утверждает он.

В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д. Вот как комментирует этот вопрос Юлия Белова, директор по экономике ГК «ГазРезерв»: «Так как наша компания является одним из ведущих импортеров в Северо-западном регионе, главная сложность, с которой мы сталкиваемся – это прогнозирование курса евро и доллара. В настоящий момент, основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, разрабатывается и ряд планов. Для себя мы приняли: оптимистичный вариант – курс доллара и евро 33 и 43 рубля соответственно, реалистичный – 36 и 47 рублей, и пессимистичный 40 и 50 рублей».

1. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично. Так, Юлия Кошкина, директор по маркетингу компании «Топливные системы» ТМ Pekar считает, что сейчас использование целевых показателей эффективно только в оперативном периоде.

Елена Стрельцова, генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый край» не имеет проблем с планированием в условиях кризиса: «И в нормальное время мы жили как на вулкане, поэтому нам ничего не пришлось менять, так как наша система планирования полностью соответствует той реальности, в которой сейчас оказались многие». Компания выпускает пряники и печенье с низкой марже и активно работает с большинством сетей. «Самый большой риск для нас – неплатежи розничных и оптовых клиентов, и вот за этим мы очень внимательно следим, пока не жалуемся» - констатирует Елена Стрельцова.

Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода – «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности».

Нашими экспертами обозначаются разные «уровни сопротивления». Иван Багазеев (Сибэлектромотор) отмечает, что в этом году рентабельность не является целевым показателем, «как получилось в результате расчетов – и то хорошо». Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ) констатируют, что приходится «идти на компромисс по рентабельности (но не ниже переменных затрат!!!), но с получением за счет этого более выгодных условий оплаты». По словам Олега Федонина (ММК), «в краткосрочной перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности. Это обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как минимум продукция приносила маржинальную прибыль». В компании РИАТ целевой показатель прибыльности равняется нулю (т.е. недопущение убытков), с учётом всех накладных расходов. В то время как Роман Гусев («Ангстрем ТМ») отмечает, что в годовой план заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.

Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего.

«Ёжик в тумане»

Из опыта наших экспертов-практиков можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.

1. Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. “В оперативном плане мы сознательно используем пессимистические предпосылки развития различных факторов и используем максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности” – делятся своим опытом Наталья Ковальчук и Марк Сорокин.
2. Использование экспертных оценок сотрудников. Евгений Черевко (ХК «Сибирский цемент») называет метод экспертных оценок одним из основных для преодоления проблемы неопределенности, хотя и замечает, что в компании он недостаточно формализован. При проведении нами самими сессий антикризисного планирования метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании. В текущей же практике компаний этот метод обычно недостаточно задействуется. Останавливает то, что это не точные данные и прогнозы. Но ведь для планирования в условиях кризиса точные и не нужны.

3. Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса. Наше мнение подтверждают Наталья Ковальчук и Марк Сорокин: “Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно”.

1. Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Такая оперативная группа для управления изменениями создана в компании Топливные системы. По оценке Андрея Казинского, директора по экономике Брок-Инвест-Сервис, ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений: «По сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и БЫСТРЫЕ» решения по текущей ситуации».
2. Поддержка стабильной системы закупок и продаж. Вот как комментирует это Юлия Белова (ГК «ГазРезерв»): “Так как ГазРезерв активно присутствует на рынке уже более 6 лет, 70% всех операционных договоров заключены с постоянными партнерами компании, которые выполняются практически без отклонений из месяца в месяц. Доля свободных продаж и закупок - менее 30% - таким образом, даже если план продаж в этой части «провален» на четверть (чего в принципе быть не должно), это приведет к невыполнению общего плана продаж только на 7,5%».

Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.

Как писать сценарии

В экономических вузах нет курсов сценарного мастерства, а жаль. Умение написать крепко сбитый сценарий сейчас в цене. И финансовые директора активно осваивают это ремесло.

В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Мы выделяем 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию.

Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.

Количество реально влияющих факторов может быть небольшим. Так, по словам Алексея Тарасова (ИК РЭД), для их компании важны только два фактора: состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт (покупка/аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе.

2. Формулирование сценариев на качественном уровне.

При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать. Например, недавно при проведении нами антикризисной сессии руководство компании было просто изумлено, когда в итоге оказалось, что позитивное влияние кризиса на бизнес компании (возможности роста экспортных продаж и т.д.) оказалось сильнее его негативного влияния (спад внутреннего спроса и т.д.).

Впрочем, некоторые из опрошенных компаний учитывают в своих сценариях и возможности, предоставляемые кризисом. Например, в Генподрядной компании СТЭП разработано 2 сценария: пессимистичный – составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов, и оптимистичный, который предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2009 года. Павел Михайлушкин, финансовый директор компании комментирует это так: «Основывались на следующих факторах: снижение инвестиционной активности в стране и появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижение стоимости российских активов и расходов номинированных в рублях повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию».

3. Оцифровка сценариев – прогноз развития факторов и прогноз развития рынков.

Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”. Для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. Олег Федонин отмечает, что «в среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на металл и сырье, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи».

4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.

На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

Интересным опытом перехода от разработки сценариев к ответным мерам поделалась с нами Юлия Белова, (ГК «ГазРезерв»): «После изучения планов, созданных на базе разработанных сценариев, было принято решение вернуться к «порочной» практике 90-тых годов – установлению цен реализации в условных единицах (равных доллару). В этом случае устраняется риск того, что, получив (условно) 100 рублей за 100 кг спустя месяц после отгрузки (товарный кредит на 30 дней), мы сможем закупить только 85 кг следующей партии, т.к. за месяц рубль обесценился на 15%».

5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.

На этом этапе определяются показатели двух видов: 1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев. 2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

Андрей Казинский (Брок-Инвест-Сервис) так комментирует этот вопрос: «В рамках планирования 2009 года мы использовали два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант (вариант «ж») прорабатывался в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на вариант «ж» и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход».

Про важность наличия четких сценариев в головах руководителей говорит и Антон Евдокимов (ЛенСпецСМУ). Для этого возможные варианты развития событий многократно «прогоняются» в группе высших управленцев компании.

Полезные «штучки» от наших экспертов

В рамках опроса мы просили экспертов поделиться прикладными инструментами и ноу-хау, выработанными в их компаниях. Не все, но поделились. Мы, в свою очередь, отобрали из них наиболее практичные и нестандартные «штучки». Особое спасибо Наталье Ковальчук и Марку Сорокину (Горный бизнес ОМЗ).

Планирование – это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.

Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) – надо быть последовательными.

Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, то необходима постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию ДЗ).

Зеркальные договорам реализации условия оплаты в закупочных договорах: (100% отсрочка платежа на максимально возможные сроки, аргумент для закупщиков: гарантированная загрузка производства поставщика – это конкурентное преимущество).

Секвестирование постоянных затрат и их нормирование на выручку, т.е. «перевод» их в переменные затраты.

В условиях кризиса по части активов используется подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.

Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий – можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих мероприятий-минипроектов ”.

И в завершение хотелось бы привести слова Натальи Ковальчук и Марка Сорокина, которые могут служить напутствием руководству компаний в наши непростые времена: “ Кризис является «лакмусовой бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно мы можем реагировать на негативное изменение внешней среды и «гасить» его, насколько мы способны измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе…”

ИКФ "Альт"