В статье описывается проблема построения оптимальной структуры финансирования проекта с точки зрения решения задачи управления рисками. Предлагается обоснование преимуществ привлечения профессиональных соинвесторов в капитал проекта по сравнению с реализацией проекта за счет только собственных и заемных средств.

При формировании структуры капитала для финансирования инвестиционных затрат по проекту инициатору приходится учитывать множество факторов, которые воздействуют на соответствие выбранной финансовой стратегии, заявленным целям проекта. Сложность данной проблемы заключается еще и в том, что критерии оценки инвестиционного проекта представляют собой многоуровневую матрицу, объединяющую критерии эффективности для всех групп участников проекта, где определяющими выступают отношения собственности и степень участия в распределении будущих доходов, а также операционные показатели хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Кроме того, критерии оптимальности финансовой схемы проекта сильно разнятся при выборе различных схем финансирования, где используется как собственный, так и заемный капитал.

Источники финансирования, к которым инициатор может прибегнуть, продемонстрировав привлекательность своего проекта, подразделяются по степени принятия риска, что и устанавливает ожидаемый уровень доходности для инвестора при вложении в данный проект. Здесь происходит первая оценка рыночной привлекательности проекта, его проверка на соответствие присущих ему рисков и потенциальной доходности.

Традиционно, при оценке наиболее подходящих для реализации проекта источников финансирования используют определения дисконтированной стоимости проекта на основе его запланированных поступлений. В понятие дисконтирования, в таком случае, закладывается вся совокупность внутренних и внешних рисков, присущих проекту. Данная методика позволяет учесть большинство рисковых факторов на протяжении жизненном цикла развития проекта.

Однако, в практике реализации многочисленных бизнес проектов, наступление непредвиденных событий наступает уже на этапе подготовки проекта при освоении инвестиционных ресурсов.

Данной проблемой обеспокоены кредитные организации, занимающиеся предоставлением проектного финансирования: банки, инвестиционные фонды, частные и институциональные инвесторы.

Методики отбора проектов, пригодных для финансирования чрезвычайно многочисленны, сугубо индивидуальны и устанавливают всевозможные требования на соответствие проектов условиям инвестора.

Не углубляясь в рассмотрение принципов составления таких методик, можно заключить, что отношения, возникающие на этапе определения оптимальной структуры капитала проекта, вхождение инвестора своим капиталом в конкретный проект, неразрывно связаны с процедурой управления рисками. Соответственно, решение о выборе структуры капитала проекта, необходимо осуществлять на этапе его подготовки и искать именно в плоскости перераспределения рисков.

Ниже мы рассмотрим возможные варианты инициатора по построению финансовой стратегии проекта и отражение результатов на совокупном индексе рискованности проекта.

Идеальная форма реализации проекта, которая импонирует большинству инициаторов - это финансирование всех инвестиционных затрат из собственных средств. В данном случае процедура принятия всех решений сводится к авторитарному желанию собственника, нет необходимости осуществлять сложную процедуру подготовки и презентации проекта перед инвесторами. Все риски проекта инициатор тоже принимает на себя. Единственным минусом данной схемы является то, что в большинстве случаев у инициаторов нет в наличии достаточного количества средств или возможности их изъятия из оборота действующего бизнеса. К тому, стоимость акционерного капитала в среднем в два раза превышает стоимость заемного банковского финансирования.

Наиболее часто встречающаяся форма реализации проекта, это когда инициатор выступает единственным учредителем в проекте и финансирует инвестиции из собственных и привлеченных ресурсов. В таком случае, все риски по ходу реализации проекта инициатор несет на себе, что свидетельствует о его способности контролировать все аспекты реализации проекта самостоятельно. А также его предположение, что будущие доходы проекта значительно компенсируют возможность наступления непредвиденных обстоятельств.

При реализации данной стратегии инициатор может выбрать два пути построения структуры капитала: использовать собственные ресурсы для финансирования инвестиционных затрат проекта и прибегнуть к заемному финансированию.

Первый вариант предполагает наличие у инициатора значительных свободных финансовых ресурсов, которые необходимо изъять из оборота на длительное время и направить в проект, который должен обеспечить доходность выше альтернативной доходности. В данном случае, эту доходность можно определить как величину средневзвешенной рентабельности бизнеса по отрасли. В российской практике стоимость собственного капитала акционеров определяется в районе 20% и выше. С точки зрения оптимального использования ресурсов эта схема уступает всем другим и в период роста экономики она используется крайне редко.

Второй вариант предполагает обращение в кредитную организацию за займом. Стоимость такого финансирования существенно ниже 20%. Кроме того, здесь уместно говорить о наличии налоговой защиты, которая выражается в снижении налогооблагаемой базы по налогу на прибыль в счет выплаченных процентных платежей по кредиту в отчетном периоде.

Очевидно, что имея возможность прибегнуть к заемному финансированию, инициатор стремится использовать максимально именно этот источник финансирования. Вплоть до того, что нередко реализация проекта планируется полностью или главным образом на кредитные деньги. В таком случае, чрезмерно большой уровень заемных средств в структуре капитала будет работать мультипликатором, и увеличивать стоимость компании, одновременно с возрастающими рисками банкротства проекта в результате недооценки рисков на разных этапах жизненного цикла предприятия.

В проектном финансировании, при отсутствии дополнительных залогов помимо активов проекта, доля собственного участия инициатора выполняет роль залогового дисконта по отношению к активам, создаваемым в рамках проекта. Поэтому при такой схеме финансирования, минимальная доля собственного участия инициатора определяется исходя из следующих параметров:

- степени рискованности проекта;

- уровня операционного рычага в финансовой модели проекта;

- степени волатильности цен на сырье и готовую продукцию.

Соотношение приведенных факторов и является результатом разработанных кредиторами методик отбора проектов. На основе расчетов формируется величина минимальной необходимой доли собственного участия инициатора в проекте. В зависимости от проекта она обозначается в диапазоне от 20 до 50% от общей стоимости проекта (наиболее вероятный диапазон 25–35%).

Похожие требования при рассмотрении проекта на предоставление финансирования предъявляют кредитные организации, банки и инвестиционные фонды. Смысл подобного требования заключается в переложении части рисков проекта на инициатора и стремление покрыть ликвидационной стоимостью заложенного имущества свое участие при возможном неблагоприятном исходе.

В данной ситуации, у инициатора возникает несколько вариантов поведения в рамках выбранной стратеги минимизации собственного участия в капитале проекта. Рассмотрим данные варианты с точки зрения перераспределения возможных рисков проекта.

Вариант 1. (Не правильный, оптимизирующий). Многие инициаторы при финансовом моделировании пытаются повысить степень собственного участия в капитале путем реинвестирования полученной на ранних этапах реализации проекта прибыли в завершение строительства более поздних очередей. Данная схема используется при создании крупных объектов в несколько этапов, она содержит в себе достаточную степень оптимальности и привлекательности, что способствует ее распространению. Однако эта схема не учитывает мультиплицирование рисков проекта на инвестиционной стадии и является попыткой переложить возросшие риски на кредитора по цене рисков менее рискованного варианта проекта.

Вариант 2. (Совсем неправильный). Завышение стоимости собственного участия в проекте путем жульнических схем переоценки активов и заключения фиктивных сделок с имуществом через аффилированные структуры. Кроме того, в данном варианте можно указать финансирование части инвестиционной сметы проекта через кредитование аффилированных структур в третьем банке и предоставление данных сумм в виде взносов этих организаций в качестве соинвесторов в уставный капитал проекта. Данный вариант является примером недобросовестного ведения бизнеса и предполагает административною и уголовную ответственность при вскрытии подобных схем. Поэтому к мультиплицирующему эффекту риска в данном случае можно добавить правовые риски. Часто кредитующие организации тщательно следят за ходом реализации проекта с целью недопустить подобные злоупотребления.

Вариант 3. (Правильный). Наиболее адекватным вариантом решения проблемы нехватки ресурсов для реализации проекта является вариант привлечения соинвесторов в капитал. Так, при наличии у инициатора некой суммы в распоряжении (5-10%), которую он может внести оборудованием или другим имуществом, можно прибегнуть к привлечению соинвестора – инвестиционного фонда или другой организации, которая профинансирует затраты до уровня, достаточного к выдвижению проекта на кредитование в банке.

Помимо снижения уровня финансового плеча, а значит устранения эффекта мультиплицирующего риски, для банка, участие инвестиционного фонда или профессионального частного инвестора в проекте - это дополнительный положительный фактор - социальный капитал проекта, выраженный в увеличении интеллектуального капитала, связей, возможностей лоббирования, опыта, технологии управления и т.п.

Так, участие в проекте экспертов из различных областей позволит снизить следующие риски:

- недофинансирование, что является следствием увеличения сметной стоимости объекта на этапе строительства, за счет неучтенных на этапе проектирования факторов;

- затягивание сроков реализации проекта причин чему множество, а следствием все те же: увеличение сметной стоимости проекта и возникновение непредвиденных статей затрат;

- ошибочные оценки перспектив вывода продукта на рынок и прочие непредвиденные факторы маркетингового характера;

- общеэкономические или системные, которые предвидеть нелегко, но застраховаться от некоторых возможно.

Следовательно, выбор такого варианта, кроме появления отрицательных факторов выраженных в виде усложнения процедуры принятия решений по проекту, и необходимости делить будущий доход проекта, несет значительные дополнительные возможности по оптимизации управления ресурсами проекта и, в конечном счете, создания более адаптивной, приспособленной к рынку модели предприятия.

Возрастающие в результате использования последнего варианта риски собственников компенсируются значительным сокращением рисков на этапе подготовки и запуска проекта в эксплуатацию.

Описанный в статье эффект отражает тот факт, что оценка рисковой составляющей проекта включает в себя множество субъективных факторов, которые часто не под силу учесть одному единственному агенту. Следовательно, грамотное управление рисками должно включать в себя также перераспределение рисков через привлечение профессиональных агентов в число соинвесторов проекта. Данная стратегия открывает новые возможности по созданию предприятий, способных грамотно управлять своими ресурсами для достижения высоких показателей развития.

Исследованная проблема нашла свое отражение в создании комбинированных форм собственности и перераспределения зон ответственности при реализации новых инвестиционных проектов. Так, в России все более активно получает распространение реализация крупных проектов в формате ГЧП (государственно-частного партнерства), которые предполагают не столько финансовый вклад разных участников в реализацию социально-значимых проектов, но, что важнее, привлечение профессиональных агентов, снимающих значительное количество рисков на этапе осуществления инвестиционных вложений, и позднее – эксплуатации имущественного комплекса.

Кроме того, задачу оптимального построения структуры капитала решает кластерная форма реализации инновационных и промышленных проектов. Данное направление одновременно решает несколько задач: обеспечивая конкурентное преимущество группе производителей на рынке и перераспределяя риски инновационной активности на участников кластера, что создает модель бизнеса обладающего значительным запасом прочности и потенциалом развития по сравнению с отдельными научно-производственными предприятиями.

Первые наброски плана впоследствии вызовут у вас смех. Они будут, несомненно, походить на несвязные, хаотичные идеи, которые не будут выглядеть так, как вы надеялись. Отложите проект в сторону на несколько дней, а затем вернитесь к нему, критически просмотрите то, что вы написали, и перепишите заново. Изучайте примеры бизнес-планов, чтобы понять стиль письма, последовательность. После ознакомления с несколькими бизнес-планами вы получите представление о том, как составляется бизнес-план и как он организован. Поняв и запомнив это, вам будет значительно легче начать работу.

1. Рим не был спроектирован, профинансирован и построен за один день. Подготовка последовательного бизнес-плана займет, вероятно, больше времени, чем вы считаете. Если вы думаете, что сможете сделать это за месяц, то потребуется, вероятно, два или больше. Двигаясь вперед, вы будете останавливаться и говорить себе: «Да, мы еще недостаточно хорошо обдумали нашу стратегию». Или: «Мы действительно не знаем наших конкурентов так, как мы полагали». И вам понадобится время, чтобы отшлифовать ваши стратегии и углубиться в изучение конкурентов, прежде чем вы будете в состоянии завершить бизнес-план. Другими словами, ваш текущий бизнес должен быть распланирован независимо от бизнес-плана.

2. Меньшие куски легче перевариваются. Начните работу с составления схемы бизнес-плана. Разбив большую проблему на меньшие компоненты, вы уже не будете так бояться ее невыполнимости. Бизнес-план для начала может рассматриваться просто как ответы на ряд вопросов.

Попытайтесь отвечать лишь на несколько вопросов за один раз. Подготовить небольшую часть бизнес-плана за один раз — это легче, чем запереться в кабинете на несколько недель, чтобы завершить работу сразу и полностью. Но если вы решите запереться, то сделайте это там, где будет доступ к душу, потому что придется сильно попотеть.

3. Важны даже детали стиля и оформления. Значение оформления документа нельзя преуменьшать. Цветные диаграммы, таблицы данных, абзацы, заголовки, разные шрифты — все должно быть использовано, чтобы составить документ, более легкий для чтения, понимания и разъяснения возможностей бизнеса.

4. Сначала прочитайте несколько других бизнес-планов. Те, кто пишут романы, наверняка много сами читали. Можно изучать это ремесло, изучая работы любимых авторов. Вы должны делать то же самое. Изучайте примеры бизнес-планов, чтобы понять стиль письма, последовательность, в которой разные идеи представлены, и разделы плана. После ознакомления с несколькими бизнес-планами вы получите представление о том, как составляется бизнес-план и как он организован. Поняв и запомнив это, вам будет значительно легче начать работу.

5. Выберите для начала один раздел бизнес-плана. Если вы никогда не составляли бизнес-планов прежде, вам может показаться трудным начать с чего-то. Перед вами будет лишь множество пустых листов бумаги, в ожидании смотрящих на вас. Чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, начните с раздела, который является самым легким для вас или наиболее интересным. Если вы убеждены в техническом превосходстве вашего изделия, начните с раздела по описанию изделия, т.е. вашего товара. Если маркетинг — ваша сильная сторона, начните работать над маркетинговыми стратегиями. Многие любят начинать с описания истории компании или своего видения будущего компании. Когда вы увидите первые слова на бумаге, вы почувствуете прогресс, и затем вы можете переходить к более трудным частям бизнес-плана с большей уверенностью.

6. На составление бизнес-плана вам потребуется время. Люди часто недооценивают размер усилий и энергии, которые требуются, чтобы написать бизнес-план. Они пытаются писать его ночью или когда все остальное на работе закончено, другими словами, когда они морально, а иногда и физически истощены. Лучший подход состоит в том, чтобы писать, когда вы полны энергии. Войдите в свой кабинет на час пораньше, думайте и пишите в течение часа, прежде чем начнут звонить телефоны.

7. Первые наброски впоследствии вызовут у вас смех. Первые наброски плана будут, несомненно, походить на несвязные, хаотичные идеи, которые не будут выглядеть так, как вы надеялись. Не разочаровывайтесь и не расстраивайтесь. Отложите проект в сторону на несколько дней, а затем вернитесь к нему, критически просмотрите то, что вы написали, и перепишите заново. Повторите это несколько раз, пока все идеи не встанут на свои места, а изложение не будет плавным.

8. Конфиденциальность. Возможно, что в начале бизнес-плана вы захотите поместить раздел по правовой защите и конфиденциальности вашей информации. Ваш юрист должен составить проект этого раздела для вас. Однако в общем случае он включает следующие моменты:

• Раскрытие понятия риска (вы не ответственны за недостижение непрогнозируемых в бизнес-плане результатов).
• Конфиденциальность (защита против неправомочного копирования и распространения документа третьими лицами и требование, чтобы информация, изложенная в бизнес-плане, не была раскрыта третьим лицам без разрешения автора или авторов).
• Указание, что бизнес-план не может быть использован в качестве ценной бумаги.

9. Бизнес-план — ваш ребенок, и он будет похож на вас. Бизнес-план должен отражать вашу индивидуальность и индивидуальности членов вашей группы управления и типа компании, которую вы хотите создать. По мере того как читающий знакомится с бизнес-планом, он должен узнавать о людях, вовлеченных в компанию, их видении, их целях и их месте в компании и этом бизнесе. Сообщите историю вашей компании от первого лица. Помните, что бизнес-план компании по записи музыки будет значительно отличаться от бизнес-плана компании, производящей медицинское оборудование.

10. Не каждый имеет талант к писательской деятельности. Подготовка бизнес-плана — это работа, требующая наличия воображения. Это документ, в котором вы предполагаете будущее, а не то, что уже произошло. Для большинства такая работа трудна.

Вы слышали об отсутствии иногда вдохновения у писателя? Проблемы, с которыми сталкиваетесь вы, когда теряете плавность и точность изложения, те же, перед которыми порой стоят известные писатели. К тому же последние подчас просто обязаны писать, потому что издатель определил им крайний срок и они уже потратили полученный аванс. Вы же, помня, что Рим не был построен за один день, и имея много времени для завершения бизнес-плана, не имеете никаких поводов для беспокойства. Не так ли?

Если вы чувствуете, что что-то застопорилось, не волнуйтесь. Это типично для творческого процесса. Главное — не опускать руки. Заставьте себя написать несколько слов, а затем еще несколько. Попробуйте написать для себя хотя бы схему того, что должно быть написано полностью и что вы сделаете позже.

11. Управление, управление и еще раз управление. При составлении бизнес-плана трудно, оказывается, доказать читателю, т. е. инвестору, что люди, участвующие в бизнесе, имеют необходимые навыки и опыт, чтобы создать успешное предприятие.

Вкладываясь в проект, инвесторы не просто помещают деньги в новые товары и интересные технологии. Имеется множество замечательных запатентованных изобретений, которые никогда не увидят свет потому, что никто не смог подсчитать, как с пользой производить и продавать соответствующее изделие.

Вы должны сообщить читателю, что именно вы сделали в вашей деловой карьере, т.е. не только назвать должности, которые вы занимали, но и что конкретно вы сделали, что реализовали, чего добились на тех серьезных предприятиях, где вы работали. Что вы такого сделали, что может вызвать доверие к вашей способности реализовать бизнес-стратегию, которую вы описываете в бизнес-плане? Пишите в активных выражениях: я увеличил доходы предприятия на 100% за два года, я сократил затраты на 45%, я имел в подчинении 100 человек в 8 регионах.

Одно из наиболее поразительных и немногословных утверждений, которые я когда-либо читал в разделе «Управление», было: «На последнем месте работы я осуществил возврат инвестиций для инвестора в размере 2500%».

12. Надо выглядеть энтузиастом. Бизнес-план — инструмент продажи вашего бизнеса. Его предназначение — привлечь внимание инвестора к финансовой возможности заработать, предоставляемой ему вашей компанией. Но искушенный инвестор может быстро увидеть преувеличенные заявления относительно способности к управлению или спроектированные показатели, которые далеки от действительности.

Вы должны уловить тонкий баланс между тем, чтобы не звучать подобно сухому техническому справочнику, но и не уподобляться напористому продавцу какого-то аукциона. Чем увлекательней, но в пределах реальности, вы будете описывать перспективы вашего бизнеса, тем более вероятно, что и читатель будет увлечен проектом. Другой крайностью, однако, является ставка на якобы жадность инвестора, желающего получить прибыль. Давая инвестору обещания, которые вы не сможете выполнить, вы тем самым позже вызовете у него не только гнев, но и желание обратиться в суд.

13. О том, кто будет читать ваш бизнес-план. Когда клиент просит нас, чтобы мы просмотрели его бизнес-план и сообщили ему, можно ли с ним идти к инвестору, мы часто сообщаем ему: «Венчурный капиталист не настолько многосторонен, как вы думаете».

«Как же это возможно? — спрашивают нас. Ведь этот венчурный капиталист имеет три диплома! Его фамилия известна нескольким поколениям! Его телефон нигде не найти, что уже говорит, насколько важной персоной он является!»

Что ж, возможно. Но, может быть, и нет.

Не надо полагать, что он немедленно, без каких-либо доказательств с вашей стороны, поймет, почему ваше изделие превосходит другие. Не надо думать, что он тут же будет способен схватить суть вашей технологии. А он ведь может и не знать, насколько большим или маленьким является рынок вашего изделия или вашего сектора промышленности. Все это вы и должны ему доказать.

Учет возможных рисков

Как известно, даже самый хороший план не дает сам по себе гарантии успеха. Его надо уметь претворить в жизнь. И здесь особое значение приобретает учет всех возможных рисков, которые могут возникнуть при реализации проекта сейчас или в перспективе. Грамотный и точный анализ проектных рисков, отраженный в бизнес-плане на этапе предварительных переговоров с инвесторами, говорит о компетентности инициатора проекта и оказывает благотворное влияние на результаты дальнейших переговоров.

Для любого проекта или уже действующей фирмы риски означают вероятность наступления неблагоприятного события, которое приводит к потере части ресурсов, недополучению доходов или появлению дополнительных, незапланированных расходов. При подготовке этого раздела в бизнес-плане учитывают возможные изменения на рынке и прогнозируют изменения на перспективу, для чего приводят количественный и качественный анализ проектных рисков.

При разработке бизнес-планов необходимо ясно представлять, в какой области находятся деловые предложения компании: в области рискованных капиталовложений с высокой нормой прибыли и дохода — или в области невысокого риска с небольшой прибылью. Но в любом случае инвестора более всего интересует гарантия возвратности вложенного капитала, и это необходимо отразить в плане.

В практике предпринимательской деятельности существует великое множество рисков. Предусмотреть все, конечно, невозможно, но самые важные из них должны найти отражение в проекте. Основная задача предпринимателя — определить возможный риск количественно, сравнить величину риска и выбрать тот вариант, который больше всего соответствует выбранной предприятием стратегии риска, — иными словами, провести анализ рисков.

Такой анализ начинается с выявления источников и причин рисков; при этом важно определить, какие источники являются преобладающими, чтобы сосредоточить на них внимание.

По источнику возникновения различают риски:

• • собственно хозяйственные;
• • связанные с человеческим фактором;
• • обусловленные природными явлениями.

По причине возникновения выделяют риски:

• неопределенности будущего;
• непредсказуемости поведения партнеров;
• недостатка информации.

Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Истоки этого риска — снижение объема реализации вследствие негативного изменения конъюнктуры рынка, повышение закупочной цены товаров, рост издержек обращения, потери товара в процессе обращения.

Финансовый риск возникает в области отношений предприятия с банками и другими кредиторами. Финансовый риск деятельности компании определяется отношением заемных средств к собственным. Чем выше это отношение, тем выше финансовый риск, поскольку ограничение, прекращение кредитования или ужесточение условий кредита влечет за собой остановку производства из-за отсутствия сырья, материалов и т. д. К финансовым рискам можно отнести инфляционный риск — риск обесценивания денег при инфляции, риск упущенной выгоды, риск снижения доходности проекта.

Производственный риск связан непосредственно с производством продукции и оказанием услуг. Среди причин возникновения такого вида риска — снижение размеров производства, рост материальных и других затрат, уплата повышенных процентов, налогов и отчислений, перспектива неполучения средств за отгруженную продукцию, риск возврата или отказа покупателя от полученной и оплаченной продукции, рост издержек обращения, социальные факторы.

Структура раздела бизнес-плана, в котором описываются риски, может выглядеть следующим образом.

• Выявление всей совокупности и типов рисков — определение удельного веса каждого простого риска, определение вероятностей появления риска, подсчет рисков по каждому типу.
• Организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков.

Статья посвящена анализу накопленного в России опыта и мерам повышения эффективности применения методов управления проектами в нефтегазовой отрасли. Сегодня Управление Проектами – это своеобразный «мир», в котором работает огромное число специалистов: достаточно сказать, что только в европейскую ассоциацию IPMA входят все без исключения европейские государства. Россия также присутствует в этом мире, однако использует на практике эту мощную систему намного менее эффективно. Специфика нефтегазового строительства усугубляет, в силу своих особенностей, сложности, связанные с практическим использованием новой системы, давно доказавшей свою эффективность в странах с традиционно рыночной экономикой.

д.т.н., проф. Шапиро В.Д.,
Институт инвестиционного развития.

Управление инвестиционными проектами: современный подход и задачи нефтегазостроителей

Сегодня Управление Проектами – это своеобразный «мир», в котором работает огромное число специалистов: достаточно сказать, что только в европейскую ассоциацию IPMA входят все без исключения европейские государства. В этом мире издаются журналы, книги, собираются ежегодные конгрессы и рабочие семинары; разработаны международные стандарты и т.д.

Россия также присутствует в этом мире, однако использует на практике эту мощную систему намного менее эффективно.

Специфика нефтегазового строительства усугубляет, в силу своих особенностей, сложности, связанные с практическим использованием новой системы, давно доказавшей свою эффективность в странах с традиционно рыночной экономикой.

Статья посвящена анализу накопленного в России опыта и мерам повышения эффективности применения методов управления проектами в отрасли.

Прошло чуть более 10 лет с начала реального использования новой для России концепции т.н. проектного управления (Управления Проектами, Project Management) в условиях радикального реформирования отечественной экономики. К числу основных итогов использования системы Управления Проектами (далее - УП) следует отнести:

• успешное применение в программах и проектах, осуществляемых с иностранным участием (как известно, иностранные партнеры не работают с отечественными компаниями без использования методики и стандартов УП),
• широкое использование специальных методов на т.н. прединвестиционной фазе проектов, а также в кредитно-финансовой сфере (сегодня невозможно принимать инвестиционные решения без взвешенной оценки инвестиционной привлекательности проекта),
• определенное разочарование результатами применения УП на инвестиционной фазе отечественных проектов.

Рассмотрим некоторые выводы, вытекающие из накопленного опыта практического применения методологии УП. К числу основных предпосылок успешного внедрения УП следует отнести:

• изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности и продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента,
• изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса,
• продолжающийся процесс интеграции экономики России в мирохозяйственные связи, потребность в структурах, ориентированных на достижение определенных целей / результатов,
• наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем, результатами,
• динамичное окружение с элементами неопределенности,
• потребность в специалистах - профессиональных управленцах, владеющих современным методологическим арсеналом в области планирования. экономики, психологии управления и др.,
• необходимость быстрой и адекватной реакции на изменения рынка,
• необходимость координации действий многих участников в процессе реализации проекта.

Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что УП является эффективным средством для управления любыми изменениями и позволяет добиваться целей проекта не за счет выдающихся организаторских способностей лидера, а с помощью определенного набора процедур, «посильных» для любого обученного специалиста.

Попытаемся кратко охарактеризовать сегодняшнюю ситуацию с внедрением УП.

1. Упомянутое выше разочарование обусловлено комплексом причин, суть которых сводится к следующему:
   • крупные российские компании обычно приглашают иностранных специалистов (или дилеров иностранных компаний – разработчиков программного обеспечения управления проектами), достаточно профессионально владеющих инструментарием УП, но не знающих предметной области. При этом сами компании - заказчики этих услуг занимают «потребительскую» позицию, пассивно ожидая от инструмента, каким является методология УП, успеха, который по понятным причинам не наступает,
   • практически отсутствует достоверная расчетно-нормативная база для управления проектами. В самом деле, давно не существует уникальной нормативной базы, созданной в советское время (вспомним разного рода Сметные Нормативы, Единые Нормы и Расценки, нормы Продолжительности Строительства и др.). Что есть взамен? Практически ничего, кроме метода т.н. экспертной оценки ресурсных и других показателей проекта. Использование такой оценки также проблематично по определению: реально экспертными методами можно пользоваться только при наличии весьма опытных специалистов – а их, по естественным причинам все меньше.
2. Недостаточный профессионализм исполнителей и, что не менее важно, недооценка большинством российских управленцев роли качества управления в эффективности проектов. Так, по данным проведенного автором исследования роли различных факторов. влияющих на успешность инвестиционно-строительной деятельности, только 15% российских респондентов отметили «уровень менеджмента» как фактор, достойный внимания; для сравнения – 71% (!) американских коллег указали профессионализм управления как важнейший фактор успешности проектов. Достаточно сказать, что несмотря на значительный объем учебной и другой специальной литературы (см. библиографию), многие руководители до сих пор путают понятия «проектная документация - design» и «проект - project».
3. Практически все подготовленные руководители признают, что именно УП способно радикально изменить ситуацию в менеджменте в 21м веке, для которого характерны:
   • отказ от «тейлоризма» и переход к т.н. предпринимательскому менеджменту,
   • признание факта, что никакие организации не могут рассматриваться как устойчивые системы,
   • общее признание современных концепций управления,
   • усиление роли потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции / услугам.

Что же такое УП и в чем состоит отличие т.н. проектного управления от традиционного – функционально ориентированного?

УП – это искусство (говорят также - методология) планирования, руководства, координации ресурсов, направленное на эффективное достижение целей проекта. Следует подчеркнуть важность определения «эффективное»: именно это отличает современное УП от известного нам тезиса о достижении цели «любой ценой». Весьма важно и то, что УП опирается на ключевую фигуру любого проекта – т.н. проект-менеджера. . Это, новый для отечественной управленческой практики, тип специалистов интересен, прежде всего, тем, что, не будучи «начальником» в традиционном смысле этого слова, обеспечивает тем не менее эффективную координацию и результативность действий всех участников проекта.

Что позволяют методы и средства УП (рис.1)?

Рис. 1 Принципиальная модель управления проектами

• разработать и обосновать концепцию проекта,
• оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности,
• выполнить ТЭО (проект) строительства и разработать бизнес-план,
• осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла,
• оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них,
• разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям,
• подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов),
• организовать оптимальную процедуру закупок и поставок,
• сформировать команду проекта,
• обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями на основе современных информационных технологий (рис.2),
• организовать эффективное завершение проекта,
• организовать системное управление качеством проекта,
• в полной мере учесть т.н. «человеческий фактор».

Рис. 2 Графический отчет о затратах по проекту

Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта показана на рис.3. Из рисунка, в частности, видна роль т.н. прединвестиционной фазы проектов, традиционно недооцениваемой нашими менеджерами.

Рис. 3 Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Каковы основные характеристики современных проектно-организационных структур?

• появление «знаковой» фигуры проект-менеджера,
• более (по сравнению с традиционными) «временный» характер организационных структур, ориентированных на результат,
• предпочтительность вовлечения в структуру жизненного цикла продукции функций инжиниринга (более 60% зарубежных управляющих компаний являются также инжиниринговыми (рис.4)),
• широкое использование работников, не входящих в штаты компании – консультантов, субподрядчиков, временные коллективы для решения специальных задач по проекту,
• использование локальных – в том числе, разовых, процедур, планов, стандартов,
• акцент на профессионализм участников проектов,
• непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария,
• отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз».

Рис.4 Типичная структура функций инжиниринговой и управляющих структур

Является УП своего рода «панацеей» от различного рода сбоев?

Разумеется, нет: УП – лишь инструмент для принятия решений; в конечном счете, лишь от мастерства использующего его специалиста зависит результат проекта. Кроме того, нужно помнить, что внедрение УП требует дополнительных затрат, изменяет традиционные ролевые функции, создает определенное напряжение среди работников компании. Соответственно, о необходимости внедрения УП стоит говорить только тогда, когда его достоинства компенсируют неизбежные дополнительные издержки.

Дополнительными особенностями УП в нефтегазовом строительстве, осложняющими его эффективное использование, являются рассредоточенность объектов, повышенные риски, низкий уровень нормативного обеспечения, проблемы квалификации.

Как обеспечить эффективность УП в реальных российских условиях?

1. Объединить профессиональные возможности пользователей (Заказчиков) и многочисленных разработчиков систем УП. Нужно прекратить практику «поручения» последним «внедрения» систем УП, как заведомо бесперспективную.
2. Реально обеспечить системность использования, понимая, что УП «работает» только в комплексе – в т.ч. и, в первую очередь, с учетом т.н. человеческого фактора. Сделать это можно на основе специального пакета отраслевых и корпоративных стандартов, подлежащих разработке
3. Выполнить комплекс работ по созданию отраслевого некоммерческого банка данных «Отечественные и международные нормативы для разработки и реализации инвестиционных нефтегазостроительных проектов», для чего осуществить необходимые аналитические, исследовательские, организационные, финансовые и другие мероприятия
4. Разработать и реализовать под эгидой РОССНГС и Института инвестиционного развития целевую Программу подготовки проект-менеджеров для нефтегазового строительства
5. Осуществить в 2003м году пилотное внедрение системы УП на одном из объектов нефтегазостроительного комплекса России.

См. также: Бизнес-планы в нефтегазовой отрасли.