СТАТЬИ >> БАНКОВСКОЕ ДЕЛО

Риски микрофинансирования и их регулирование

Автор: С.В. Криворучко, М.А. Абрамова, М.В. Мамута, О.С. Тенетник, И.Е. Шакер

Глава из книги «Микрофинансирование в России»
Статья опубликована в Журнале "Микроfinance+" 4(13) 2012 г.

Микрофинансовому бизнесу присущи те же риски, которые свойственны обычному традиционному банковскому бизнесу, однако с определенной спецификой. В последние десятилетия отмечается существенное увеличение многообразия организаций, которые предоставляют финансовые услуги низкодоходным домохозяйствам. Ранее доминировавшие неправительственные организации (НПО) на розничных рынках многих стран теперь оказались в новых условиях, связанных с трансформацией некоторых НПО в полностью или частично регулируемые финансовые организации, появлением специализированных микрофинансовых банков, вхождением коммерческих банков в сферу микрофинансирования, а также увеличением специализированных кооперативов и сельских банков. В отдельные сегменты микрофинансирования начали вторгаться нефинансовые организации, такие как телекоммуникационные компании.

Как известно, риск является интегральной частью финансового посредничества. В то же время системное управление рисками остается нерешенной проблемой для микрофинансового сектора. На фоне нескольких лидеров этой индустрии основная масса организаций не уделяет адекватного внимания рискам. При этом в последние годы мы наблюдаем скачкообразное увеличение объемов, глубины и географии микрофинансовых операций. По-прежнему остаются большие возможности для развития, поскольку рынок микрофинансирования все еще является «недообслуживаемым».

Динамичный рост неизбежно изменяет профиль риска финансовых организаций. Часто микрофинансовые организации не осознают важность управления кредитным риском при увеличении объемов кредитования. Наряду с этим происходят изменения на рынках, в продуктах и услугах, моделях доставки услуг, технологиях. Для вовлеченных в микрофинансирование учреждений возникает необходимость сосредоточиваться не только на кредитном риске и риске ликвидности, но и на других рисках. Необходимо управлять всеми рисками системно, так как в дальнейшем важность управления рисками будет еще больше повышаться, а рынок микрофинансирования будет становиться еще более конкурентным.

Риск микрофинансирования определяется в широком смысле как потенциал событий или продолжающихся тенденций, которые являются причиной будущих убытков или снижения в будущем дохода микрофинансовой организации, а также отклонения от первоначальной социальной миссии этой организации. Отклонение от общественного предназначения может произойти и без возникновения убытков или падения доходов, в этом одно из отличий микрофинансовой кредитной организации от традиционного банка.

В середине 2010 г. центральный банк Нигерии ввел порядок управления рисками для микрофинансовых банков1. Это стало ответом на возникающие в таких банках проблемы в период системного кризиса: неадекватное обеспечение ресурсами, слабое корпоративное управление, низкий уровень управления рисками и несовпадение сроков выдачи кредитов и привлечения средств. Главной причиной, приведшей к регламентации системы управления рисками, послужило увеличение случаев невозврата по ссудам. Было определено, что основными рисками микрофинансовых банков являются кредитный, рыночный, стратегический риски и риск ликвидности. В рамках этого подхода от банков требуется внедрение политики управления рисками, принятие планов на случай непредвиденных (чрезвычайных) событий и сценариев, чтобы работа банка не прекращалась, даже если он окажется подвержен этим рискам. Несмотря на то что во многих ведущих микрофинансовых кредитных учреждениях уже действует система риск-менеджмента, требуется полный охват этого сегмента финансового сектора. Регулятор признает, что если бы новый подход был применен ранее, риск неликвидности рынка мог и не возникнуть.

Классификация рисков микрофинансирования

В последнее время управление рисками микрофинансирования стало специальной темой для исследователей. Этой тематикой занимается аналитик Азиатского банка развития Н. Фернандо (Управление микрофинансовыми рисками, 2008 г.)2; также заслуживают внимания ежегодные отчеты международной организации Centre for the Study of Financial Innovation (CSFI).

Перечень рисков, которые выделяют эксперты, практики и регуляторы в микрофинансировании, довольно обширен. Например, СSFI в своих ежегодных докладах выделяет несколько десятков рисков (Приложение А, табл. 1).

Участники рынка признают, что кредитный риск остается самой большой угрозой для этого финансового сектора в условиях кризисных потрясений.

Обычно на начальных стадиях развития большинство микрофинансовых организаций фокусировались только на финансовых рисках, а в категории финансовых рисков — на кредитном риске. Когда спрос на кредит начал расти скачкообразно, эти организации столкнулись с особым видом риска ликвидности — нехваткой ликвидных средств для обеспечения потребностей в кредитах. Дальнейшая эволюция микрофинансов обогащала содержание рисков. Так, в Германии в отношении микрофинансовых организаций было выделено три основных категории рисков: финансовые, операционные и стратегические3.

Позднее экономисты Churchill и Frankiewicz выделили уже четыре категории: институциональные риски, операционные риски, риски финансового менеджмента и внешние риски4.

Заслуживает внимания классификация рисков, предложенная Базельским комитетом по банковскому надзору в документе, посвященном регулированию деятельности МФО5. В частности, рассматрива ются кредитный, операционный, рыночный риски, а также отдельно рассматривается риск ликвидности.

Ряд авторов предлагают выделять четыре главные категории рисков по аналогии с рисками банковского бизнеса6:

  1. кредитный;
  2. операционный;
  3. рыночный;
  4. стратегический.

При этом кредитный и рыночный риски по своему характеру объединяются в финансовые риски, а операционный и стратегический — в нефинансовые риски. Нефинансовые риски при реализации могут также приносить финансовые убытки для организации.

Стратегические риски

МФО имеет дело со специфическими слоями общества, поэтому немаловажна этика банковского бизнеса. Основная часть клиентов МФО не обладает достаточными знаниями в области финансов, чтобы самостоятельно и профессионально оценить надежность учреждения, сопоставить кредитные предложения различных организаций в ценовом отношении. В связи с этим риск репутации для МФО не менее важен, чем для банка, хотя для многих МФО главными источниками ресурсов являются государственные агентства, фонды, а не средства клиентов. То есть в этом отношении МФО менее подвержены угрозе панического оттока вкладов за неимением таковых (например, располагая паевыми взносами с особыми условиями возврата пайщикам или участникам). Однако «подмоченная» репутация конкретного МФО может послужить причиной отказа в предоставлении кредитов или прекращения партнерства, поэтому для МФО важна информационная открытость перед всеми заинтересованными сторонами. Работа в условиях изоляции создает угрозу недоверия со стороны участников рынка, заставляет позитивно воспринимать слухи о проблемах в учреждении, а любое нарушение временного или незначительного характера воспринимать как сигнал к бойкоту.

К риску репутации тесно примыкает стратегический риск. Он связан с возможными потерями МФО из-за неправильной стратегии либо путей ее реализации. Самой типичной ошибкой в этом плане является слепое копирование чужого опыта или подражание лидерам отрасли. Движение в кильватере имеет несомненные преимущества, когда судно движется во льдах за ледоколом. Лидер неизбежен, и с его результатами неизбежно сравнение. Но лидер не застрахован от ошибок, кроме того, он может «снять сливки» и выйти из игры раньше, почувствовав, что время высоких и краткосрочных прибылей прошло, либо увидев, что рынок насытился этим продуктом и экстенсивное развитие исчерпано. Запоздалый выход или уход МФО с рынка чреват крупными убытками.

Для управления стратегическим риском важны компетенция и ответственность высших руководителей МФО, включая в первую очередь наблюдательный совет. Принимая стратегические решения, руководство МФО не должно забывать о социальной миссии микрофинансирования, не допуская конфликта с целью получения прибыли, поскольку в силу своего статуса МФО призвана поддерживать баланс между прибыльностью и миссией. Стратегический риск косвенно проявляется через скачкообразный рост активов и филиальной сети, к чему оказываются на практике не готовы собственники и менеджеры (поскольку одно дело — руководить небольшой компанией, а другое — разветвленной организацией). В отношении стратегического риска необходима оценка потенциала самой МФО, имеющихся производственных мощностей и служб поддержки (информационных технологий, системы отчетности и контроля, безопасности, юридической службы). Быстрый рост сопровождается набором нового персонала, привлечением ресурсов, усложнением управления активами и пассивами, бюрократизацией управленческих решений. В результате МФО становится плохо управляемой, а сам бизнес уходит из-под контроля. Лучшим выходом для собственников такой МФО становится продажа всего бизнеса или в крайнем случае передача управления новой команде менеджеров.

МФО также сталкиваются с регулятивным риском, или, в узком смысле, — риском несоблюдения требований регулятора. Регулятивный риск означает угрозу потерь из-за невыполнения в повседневной работе юридических норм, стандартов, установленных регулятором, неправительственными организациями, а также внутренних правил. При этом МФО в статусе банков могут регулироваться одним органом, а небанковские МФО — другим. Требования регуляторов могут различаться, что порождает регуляторный арбитраж: собственники МФО стремятся выйти на рынок через менее регулируемый сегмент.

Такая практика распространена в виде создания при банках финансовых компаний, занимающихся розничным кредитованием или лизингом. Одной из выгод таких компаний-спутников являются смягченные требования по формированию резервов под кредитные риски, размеру стартового капитала, соблюдению нормативов, а также меньшая интенсивность надзора. Немаловажной составляющей регулятивного риска является подверженность МФО угрозе использования их для отмывания денег и других незаконных операций. Также следует учитывать непостоянство нормативно-правовой базы, системы налогообложения, когда ограничения на операции или повышение налогов могут поставить под сомнение целесообразность дальнейшего функционирования организации. В связи с этим следует отметить, что любое готовящееся новшество в нормативной базе или системе налогообложения редко является сюрпризом, и руководство МФО должно это предвидеть.

Например, в Индии обсуждаются меры принуждения МФО к консолидации или ликвидации, если они в ближайшее время не смогут привлечь в достаточных размерах капитал и кредиты на рынке7. Другой формой регулятивного риска является угроза политического или административного давления. Государство или определенные правящие круги могут оказывать влияние на стратегические и тактические решения МФО в обмен на предоставление покровительства. Однако гораздо чаще МФО могут использоваться как объект публичной атаки политических деятелей с целью укрепления собственного авторитета и популярности. Кроме того, в составе наблюдательных советов находятся публичные люди и в случае их антисоциального поведения может пострадать репутация МФО, и наоборот, сама МФО может оказаться в центре скандала, связанного со злоупотреблениями.

Для управления стратегическим риском необходимы:

  • четкое, обоснованное стратегическое видение миссии организации, а не чисто декларативные, шаблонные заявления;
  • формирование высших органов управления с оптимальным сочетанием опыта, квалификации и влияния для принятия и контроля стратегических решений, установления допустимого уровня риска;
  • прозрачность и информационная открытость, включая информацию о финансовом положении учреждения, об эффективной ставке кредитов, управлении рисками, взаимодействие со средствами массовой информации;
  • соблюдение деловой этики на всех уровнях управления, оперативная и эффективная реакция на любые нарушения в обслуживании клиентов, правильная мотивация персонала на достижение корпоративных целей и личного успеха;
  • взаимодействие МФО со всеми заинтересованными сторонами, включая инвесторов, органы регулирования и надзора, кредиторов, клиентуру, рейтинговые агентства.

Операционный риск

Как и в отношении банковских организаций, бизнесу микрофинансирования также присущ операционный риск. Как известно, данный вид риска связан с потерями из-за сбоев во внутренних системах, процессах, технологиях или с человеческим фактором, а также из-за внешних факторов (природных и техногенных катастроф и пр.). В настоящее время операционный риск для МФО сконцентрирован на технологическом риске и риске, связанном с человеческим фактором.

Риск технологических сбоев связан не только с выходом из строя операционной системы, но и со случаями, когда могут подвести поставщики — охранных услуг, коммунальных услуг, программного обеспечения, каналов связи, Интернета, процессинга операций по карточкам, а также компании по обслуживанию и ремонту оборудования, программного обеспечения. В связи с этим МФО должна иметь четкую политику в отношении аутсорсинга, резервирования производственных мощностей на случай аварий, вариантов автономного обеспечения процессов, выбора поставщиков, а также партнеров по бизнесу, защиты компьютеров от вирусов, защиты техники от отключений электричества и т.д. Например, для отдаленных районов, где работают МФО, необходимы автономные источники питания на случай перебоев с электричеством, а в масштабе всей организации — регулярное обновление антивирусных программ, мониторинг надежности поставщиков, проведение стресс-тестирования оборудования, резервирование оборудования и баз данных, авторизация доступа к компьютерам и информации, наличие запасного центрального офиса на случай выхода из строя основного офиса. Отдельным направлением смягчения операционного риска является страхование имущества.

Управление операционным риском усложняется в связи с возросшей зависимостью от технологий, слабым внутренним контролем, отсутствием корпоративной этики, низким профессионализмом персонала.

В конечном счете удача или успех в микрофинансировании, как и в любом деле, связаны с человеческим фактором. Высокий уровень подготовки квалифицированного персонала может потребовать значительных усилий. Ошибочным является акцент на привлечении кадров со стороны, поскольку уход в другую компанию может быть связан с проблемами на прежнем месте работы и неумением их решать.

Кроме того, приглашая менеджера или опытного специалиста из другого учреждения, МФО старается привлечь его повышением в должности. Здесь заложен риск того, что на более высокой должности этот конкретный человек не справится с новыми обязанностями, хотя на прежнем месте он был подходящим и ценным работником.

В этом плане были и остаются такие проблемы, как отсутствие корпоративного духа, нездоровое соперничество, высокая текучесть кадров, ориентация на быстрый успех и невысокий профессионализм. Обычно в МФО основу составляет молодежь в силу молодости самой организации, а также относительной простоты работы, возможности легкого обучения стандартам операций практически с нуля, а также перспектив для быстрого роста. Например, МФО для нового направления или развития филиалов набирает базовую группу из нескольких сотен человек в качестве стажеров, проводит вступительный тренинг, распределяет по местам стажировки и после тестового периода выбирает наиболее способных. Из числа отобранных после одного — двух лет работы автоматически выделяются наиболее успешные «фронтовики », которые составят костяк команды и перейдут на позиции линейных менеджеров (начальников отделов и филиалов), контролеров, наставников и тренеров. Однако очень скоро рост прекращается, поскольку сокращается выбор рабочих мест. При этом из-за специализации бизнеса в продуктовом плане и однородности клиентуры большинство сотрудников являются специалистами узкого профиля — с акцентом на продаже и сопровождении кредитных продуктов.

В этом плане операционный риск требует комплексной, интегрированной системы обучения, найма, продвижения и вознаграждения сотрудников. Докризисная эпоха заложила стереотип успешной карьеры и быстрого обогащения как идеал для молодого человека, когда стабильность занятости отходила на второй план, а ради новой (более высокой) должности люди легко оставляли прежнее место работы.

Особенностью МФО является ритм работы «фронтовиков», предполагающий массовость в выдаче кредитов, агрессивные продажи кредитных продуктов, оперативность в рассмотрении заявок, что позволяет сравнивать их с продавцами сети быстрого питания. Стандартность операций предполагает ограниченную в плане разнообразия квалификацию. Это может порождать неудовлетворенность и соответственно подталкивать к ошибкам или даже злоупотреблениям.

Ошибки персонала могут являться следствием одного или сразу нескольких факторов: перегрузки работой, отсутствия контроля, моральной распущенности, невнимательности, слабой подготовки, отсутствия четких процедур. Ошибки касаются ввода, обновления, анализа, сохранности данных, отражения операций в учете, проведения самих операций. Этот вид риска значительно снижается путем создания системы стандартизации и автоматизации процессов, повышения квалификации сотрудников и усиления контроля их работы.

Например, распространенная ошибка при вводе данных по кредиту — упущение сведений о заемщике — устраняется благодаря применению программы с полями обязательного заполнения, в противном случае блокируется обработка операции. Ошибка в копировании данных, указанных в заявлении клиента, может устраняться сканированием документов.

Помимо ошибок нельзя исключать такой вид риска, как несанкционированный доступ к базе данных, занесение вируса в систему, уничтожение информации, хищение данных, нанесение ущерба банку путем повреждения или кражи имущества. Противодействие такому риску должно концентрироваться на превентивных мерах и своевременном выявлении нарушения, если таковое произойдет. Большую пользу в этом отношении приносит система индикаторов риска, например, показатель текучести кадров значительно выше среднего в конкретном подразделении служит таким тревожным сигналом.

МФО не застрахованы от мошенничества как со стороны сотрудников, так и со стороны клиентов. Мошенничество независимо от масштаба убытков отрицательно сказывается на репутации МФО. Риск мошенничества в МФО со стороны персонала имеет несколько разновидностей, но тяготеет к сфере кредитования. Сюда относятся выдача кредитов заведомо проблемным заемщикам ради получения вознаграждения от банка, сговор с сотрудниками о выдаче кредитов подставным лицам или даже по подложным документам, приукрашивание финансового положения клиента (с целью избежать наказания за принятие ошибочного решения о выдаче кредита в надежде на восстановление платежеспособности заемщика в ближайшее время), получение взятки за предоставление кредита, искажение отчетности о кредитах, подделка кредитной документации. В сфере расчетно-кассового обслуживания мошенничество связано с присвоением и растратой денежных средств.

Противодействие риску мошенничества состоит в разработке четких процедур операций, соблюдении корпоративной этики, функционировании системы внутреннего контроля и аудита, системы мотивации персонала, системы сигналов раннего предупреждения. Особыми приемами являются ротация кадров, обязательные отпуска сотрудников, внутреннее оповещение о реальных и потенциальных конфликтах интересов и других нарушениях этики.

К этому виду операционного риска примыкает риск потери клиентской базы. Удовлетворенность обслуживанием в МФО является важным фактором долговременных отношений с клиентом. Переход клиентов в другую МФО дается легко в силу незначительных объемов операций, поэтому в учреждении необходима функция (отдел или хотя бы специально назначенный сотрудник высокого статуса) по работе с жалобами и обращениями клиентов на уровне головного офиса. Его задачей является не только разбирательство по этим сигналам, но и обобщение ситуаций для принятия решений руководством МФО об изменении продуктовой политики, стандартов обслуживания, системы мотивации, внутреннего контроля, улучшении имиджа учреждения.

Особая разновидность операционного риска присуща МФО в силу их природы. Речь идет о риске процессов. В целях устранения формализма и оперативности работы МФО может обходиться без детализации процессов и операций. Вначале организация может даже работать с чистого листа, по ходу создавая наброски процедур. Сам процесс складывается без оформления последовательности действий, в виде утвержденного на бумаге положения, инструкции или политики. Однако отсутствие четко определенных процессов в организации может приводить к путанице, заблуждениям, конфликтам, дублированию работы, непродуктивности усилий. В отсутствие четко «выписанных» процессов различные сотрудники могут действовать по-разному в одной и той же ситуации, что порождает конфликты и разночтения.

Отсутствие утвержденных процедур ослабляет возможности внутреннего контроля, поскольку трудно оценивать соблюдение порядка, если нет самого эталона. Особенно важно наличие процедур для выдачи кредитов, их сопровождения и погашения, а также для выдачи наличных денег. В отношении этого риска в МФО должны быть разработаны база процедур по всем операциям и продуктам, требования к их соблюдению и контролю.

Управление кредитным риском

Ввиду того что микрофинансовая организация обычно формирует большой портфель мелких кредитов, это выводит проблему минимизации кредитного риска на первое место. При этом кредитный риск МФО имеет свои особенности, так как обычно у большинства ее заемщиков низкий уровень финансовой грамотности. Как правило, они получают кредит беззалоговый. В случае дефолта организация не имеет в распоряжении активов для возмещения даже части убытков. Ресурсная база МФО для кредитования формируется за счет таких источников, как капитал (или паи) общественных фондов, а также средств клиентов. В случае падения качества кредитного портфеля МФО подвергаются не только риску невыполнения обязательств перед поставщиками ресурсов, но и риску потери репутации, поскольку это приводит к утрате доверия. В то же время МФО, как показывает практика, вынуждены быть более гибкими и менее консервативными (требовательными), чем при традиционном банковском кредитовании. Что приводит к повышению риска, требует внедрения адекватных систем управления рисками, сдерживая чрезмерный кредитный риск.

Аналогично подходам, используемым в кредитных организациях, кредитный риск подразделяется на две категории: риск отдельной кредитной транзакции и портфельный риск. Первая разновидность риска относится к отдельному заемщику и связана с добровольным отказом клиента от погашения долга, крахом бизнеса и пр. Второй вид относится к факторам, которые обусловливают убытки по однородному портфелю кредитов вследствие каких-либо внешних причин. Можно выделить следующие показатели материализации индивидуального кредитного риска.

Просрочка погашения долга. Как известно, потенциал кредитного риска измеряется отношением размера выданных кредитов, по которым возникла просрочка, к общей сумме кредитов. То есть учитывается не сумма просрочки, а совокупный размер непогашенного кредита, несмотря на то что просроченный платеж представляет собой лишь часть долга. Это показывает, какую часть кредита МФО потеряет. Обычно данные показатели рассчитываются для кредитов с просрочками от 30 или 90 дней.

Сумма просроченных платежей к непогашенной сумме кредита, который представляет собой текущие потери МФО по кредитам.

Уровень погашения как соотношение между суммами, фактически полученными и причитающими МФО от заемщиков. При этом сумма досрочного погашения должна исключаться из расчета показателями, потому что досрочный возврат долга не является причитающимся к получению.

Из рассматриваемых показателей именно первый является самым важным для оценки кредитного риска, поскольку он показывает будущие потери, в то время как уровень просрочки и уровень погашения лишь предоставляют информацию о текущих убытках и результатах прошлой работы8.

Несмотря на то что различные МФО работают в одной и той же экономической среде, результативность их кредитного портфеля различается, что указывает на то, что кредитный риск является функцией множества переменных, в которых профиль клиента является лишь одним из факторов. Многое зависит от внутренней политики и процедур МФО. Среди причин, вызванных недостаточностью внутреннего порядка, выделяются такие наиболее важные и типичные:

  • слабая система управленческой информации — МФО не имеет точных данных для своевременного мониторинга погашений кредитов, руководству не предоставляется своевременно информация о реальном состоянии дел в сфере кредитования, отчеты содержат неточности; все это в совокупности обусловливает запоздалую или неадекватную реакцию руководства МФО на проблемы;
  • ошибки в выборе заемщиков — МФО предоставляет кредиты клиентам с плохой репутацией и кредитной историей;
  • слабая система оценки заявок на получение кредитов и кредитоспособности заемщиков — в результате кредиты выдаются неплатежеспособным клиентам или сумма кредитов слишком неподъемная для погашения;
  • нечеткая коммуникация с клиентами в отношении продуктов и процедур — если клиенты не ознакомлены с политикой и процедурами, то это может привести к непониманию и возникновению просроченных платежей, даже если клиенты способны оплачивать долги;
  • отсутствие оперативного сопровождения кредитов — слабый контроль за погашением кредитов в МФО порождает у заемщиков несерьезное отношение к своевременности погашения долгов, при этом запоздалая реакция МФО на просрочки снижает шансы на возврат долга;
  • смешивание понятий предоставления грантов и помощи с кредитованием — в связи с тем, что предоставлением грантов и другой помощи домохозяйствам занимаются одни и те же люди в МФО, у клиентов возникает ошибочное представление о кредитах как о безвозмездной помощи;
  • просчеты в концепции кредитного продукта — просрочки возникают иногда вследствие того, что платежи по кредитам не соответствуют денежным потокам заемщиков, например недоучет сезонного колебания доходов либо период погашения слишком короткий;
  • природные катастрофы — в силу того что происходят природные катастрофы (наводнения, засухи, землетрясения, эпидемии), могут возникнуть падения доходов заемщика и соответствующие просрочки;
  • коррупция — не исключается вероятность получения взяток сотрудниками МФО или мошенничество в виде выдачи ссуд знакомым и родственникам; персонал, получающий знаки благодарности от клиентов, не сможет требовать дисциплины погашения долга;
  • демотивация персонала — если условия работы или система стимулирования труда являются адекватными, то персонал плохо относится к выполнению своих обязанностей.

Ухудшение качества кредитов приводит к потерям по кредитам, снижению процентного дохода, отвлечению ресурсов МФО на работу с проблемными долгами, возрастанию операционных расходов, демотивации персонала, дисбалансу между денежными потоками МФО, утрате доверия к таким организациям со стороны кредиторов, инвесторов и доноров. В результате проблемное МФО теряет ключевой персонал и клиентов, которые уходят в более надежные МФО.

При этом наносит ущерб всему сектору микрофинансирования, а у сотрудников, занятых в этом сегменте, возникают трудности с продвижением по службе и поиском работы. В результате неправильной работы с клиентами формируются «черные списки» плохих заемщиков и даже непривлекательных категорией населения и целых отраслей или регионов повышенного риска, с которыми отказываются работать МФО.

Чтобы удержать кредитный риск в допустимых рамках, МФО призваны четко определиться со своим бизнесом. Для этого необходимо сформулировать стратегию бизнеса, разработать политику и процедуры операций. При этом важно определить социальные программы от программ микрокредитования. В разработке продуктов большое значение имеет контроль кредитного риска, чтобы не допускать выдачу кредитов неприемлемым клиентам. Параметры кредитного продукта должны учитывать специфику денежных потоков клиентов данного сегмента. Например, предпочтительным являются частые погашения, поскольку это дает возможность чаще контактировать с клиентом — хотя бы раз в месяц.

Система управленческой информации является жизненно важной для сбора данных и обработки их в целях принятия решений. Например, очень важно получение информации о просроченных кредитах на ежедневной основе, поступающей соответствующим лицам в руководстве МФО. Надежная система управленческой информации характеризуется регулярными и содержательными отчетами, при этом полная автоматизация не является обязательным условием, а при относительно небольших объемах кредитов она может формироваться частично автоматизированной системой. Ключевыми потребителями такой информации являются сами сотрудники службы кредитования, руководители филиалов и головной офис.

На практике просрочки погашения возникают в результате несоблюдения политики и процедур, поэтому внутренний контроль очень важен для МФО, включая наличие адекватного внутреннего аудита. Для управления риском на уровне клиента важно наличие процедур для различных фаз кредитного цикла. Риск возникает уже на стадии отбора клиента, поэтому важно закрепить в политике критерии идентификации и отбора клиента. Затем следует этап идентификации потребностей клиентов, подбора параметров кредитного продукта, чтобы у клиентов не возникало путаницы в понимании процедур кредитования.

Для этого важно обучение клиентов.

Затем, если целевая группа клиентов — будущих заемщиков успешно прошла обучение, наступает этап подачи кредитной заявки и ее анализ. При этом политикой банка должны быть четко определены размеры предоставляемых кредитов, с клиентом согласовано назначение кредита, правильно дана информация в кредитной заявке, проверены кредитная история и бюджет домохозяйства, прочие данные о заемщике.

Очень часто в практике микрофинансирования при оценке кредитных заявок принимаются во внимание не столько доходы и расходы клиента, получающего кредит, сколько денежные потоки всего домохозяйства. В кредитном анализе учитываются отзывы о клиенте, опыт занятия, место проживания клиента, наличие других кредитов. Особенно рискованным считается кредитование нового бизнеса.

Оценка кредитной заявки поступает на рассмотрение старшего кредитного менеджера или руководителя. Решение о выдаче кредита принимается чаще всего кредитной комиссией филиала или же региональным комитетом — сообразно размеру кредита. При этом для больших по размеру кредитов МФО могут полагаться на дополнительное обеспечение, включая поручительства, гарантии и залоги.

В новых условиях перманентного кризиса актуальным становится учет отраслевой специфики при оценке кредитных заявок, а точнее, ранжирование отраслей и подотраслей по степени подверженности кризису, но с учетом того, что в микрофинансировании практически нет и не может быть отраслей тяжелой промышленности и других секторов, где господствует средний и крупный бизнес. В связи с этим круг отраслей для обслуживания МФО сужается до сельского хозяйства, производства продуктов питания, торговли, строительства, туризма, услуг, но с детализацией по потенциалу прибыльности. Тогда клиенты с концентрацией бизнеса в наиболее рискованных отраслях (сегментах) будут автоматически исключаться из кредитования или получать кредит на более жестких условиях.

После выдачи кредита для МФО актуальным становится проверка его целевого использования. При этом регламентируется с самого начала порядок выдачи кредита (наличными или перечисление на счет), подготовка графика погашения долга. Затем следующим этапом является четкая схема погашения кредита, включая порядок внесения или перечисления денег для платежей по кредиту.

Кредитным риском можно более эффективно управлять, если в учреждении имеется надежная система управленческой информации, своевременно сигнализирующая о выдаче, использовании и погашении кредитов.

Управление просроченной задолженностью включает также меры превентивного и послесобытийного характера. Эти меры разнятся в зависимости от степени проблемы, например степени просрочки, размера долга, состояния заемщика, причины просрочки. Так, по небольшому долгу просрочка может возникать не по причине нежелания или мошенничества заемщика, а из-за забывчивости, невнимательности, неорганизованности.

Организация должно иметь четкое описание политики (процедур) по управлению просроченными долгами, включая набор адекватных мер воздействия на заемщика в рамках общей концепции управления отношениями с заемщиками. Например, известно, как часто меняется отношение кредитора к заемщику на диаметрально противоположное, при этом практически мгновенно, с подчеркнуто вежливого до хамского.

В работе с проблемными заемщиками основная нагрузка ложится на работников фронт-офиса, которые должны держать постоянный контакт с заемщиками и в случае возникновения просрочки увеличивать интенсивность таких контактов. В работе МФО такое воздействие на заемщика называется прессингом. Давление на клиента сотрудник организации может оказывать путем визитов (лучше совместно с коллегами), звонков и почтовых сообщений. Правда, почтовые уведомления клиенты могут попросту выбрасывать, даже не читая, на звонки не отвечать, быстро менять номер телефона (для этого немаловажно иметь именно номер стационарного телефона клиента и его супруги), поэтому наиболее эффективным является личная встреча с клиентом. При этом подходы к обработке клиента сходны с приемами, используемыми гражданином Бендером в отношении миллионера Корейко: от прямого шантажа, запугивания до назойливого попрошайничества в присутствии посторонних.

Более правильным является четкая дифференциация проблемных заемщиков на несколько категорий: 1) желающих и способных погашать, но с временными трудностями; 2) желающих погашать, но испытывающих серьезные трудности; 3) не желающих погашать, в том числе способных погашать, но сознательно увиливающих от исполнения обязательств. Такая градация позволяет более концентрированно распределить усилия фронт-офиса и службы поддержки на наиболее сложные категории, применять различные подходы в каждом случае. В отношении первой категории МФО может применять реструктуризацию, а ко второй — также увеличение залога, третья требует уже прямого вмешательства службы безопасности и юристов.

В практике МФО, работающих в странах Юго-Восточной Азии, популярна концепция, используемая индийским банком для бедных Grameen Bank9, где применяется метод круговой поруки, т.е. кредиты выдаются отдельному заемщику, а за него поручается «ячейка», состоящая из нескольких граждан, тоже занимающих в этом МФО или рассчитывающих на кредит. В случае неплатежа кредитное окно закрывается для всех участников ячейки, и тогда «товарищи» злостного неплательщика сами с ним разбираются.

В то же время излишне агрессивный прессинг может привести к негативному эффекту: пострадает репутация МФО, но также ухудшится отношение других МФО к заемщикам такого рода.

Дифференциация простроченных кредитов также позволяет распределить усилия персонала: например, просрочками сроком от 30 до 60 дней занимается (контроль) руководитель филиала, а сроком более 60 дней — региональный менеджер в филиальной сети.

В отношении портфельного риска следует отметить необходимость классификации кредитов на однородные портфели и поддержание оптимальной диверсификации всего портфеля кредитов. Во-первых, существует высокая корреляция вероятностей дефолтов в однородном портфеле, что вызывает синхронное изменение качества кредитов в лучшую или худшую сторону. Например, кредиты регионов с выраженным экономическим спадом будут иметь примерно одинаково высокий уровень дефолтов, а динамично развивающиеся регионы — относительно низкий показатель невозврата.

Во-вторых, удельный вес отдельных кредитов или подгрупп кредитов в данном портфеле должен складываться не стихийно, а целенаправленно. С одной стороны, требуется не допускать излишней концентрации кредитного риска в виде удельного веса кредитов одному заемщику, одному региону, типа клиентов или отдельной отрасли.

Сюда следует добавить концентрацию кредитов по срокам и по валютам, а также по видам обеспечения. С другой стороны, излишняя диверсификация приводит к аморфности кредитного бизнеса, распылению кредитных ресурсов, ограничению кредитования наиболее привлекательных групп клиентов или секторов. Например, стремление представить все регионы в портфеле — развитые и неразвитые — приведет к тому, что малорентабельные кредитные проекты в отстающих регионах будут съедать прибыль динамичных регионов. В микрофинансировании неизбежны высокие концентрации кредитов — более 80% в отраслевом плане (в двух-трех секторах экономики), назначении (либо на пополнение оборотных средств, финансирование рабочего капитала, либо на покупку оборудования), сроках (преимущественно менее одного года), но особенно в разрезе валют (как правило, все кредиты предоставляются в национальной валюте, поскольку клиенты микрофинансирования не имеют валютных поступлений).

В-третьих, следует учитывать наихудшее развитие событий в экономике, допуская одновременное увеличение прострочек по большинству отраслей или по другим компонентам кредитного портфеля. Нельзя исключать и цепной реакции кризисных событий, когда кризис сначала охватывает одну отрасль, а потом расползается на другие отрасли, причем скорость такого распространения может быть непредсказуемо высокой. Поскольку именно кредитный портфель является противовесом портфеля привлеченных средств, то ухудшение качества кредитов моментально ведет к обострению проблемы ликвидности.

В этом отношении важно учитывать длительность ухудшения экономики отраслей: чем дольше длится застой или спад, тем больше более долгосрочным будет негативное воздействие на ликвидность МФО. Позитив диверсификации заключается в том, что в теории при самых неблагоприятных событиях (кроме сценария Армагеддона) падение качества кредитов в одних сегментах уравновешивается ростом качества в других сегментах. Однако современный кризис 2008 г. показал, что ухудшение во всех отраслях или регионах может происходить одновременно или почти одновременно, поэтому важно заранее установить причинно-следственные связи, чтобы, увидев первые сигналы кризиса в одном секторе, ждать наступления кризиса в соответствующих отраслях (и быть готовыми к этому). Наверное, в нынешние времена уже неоправданно говорить об отраслевых кризисах, вернее будет сказать, что возможны зоны или сектора относительно более жизнестойкие, быстрее восстанавливающиеся, но в любом случае подверженные воздействию кризисных потрясений.

Базельский комитет по банковскому надзору рекомендует повысить требования органа надзора к МФО в отношении процедур кредитования, учесть при этом специфику микрокредитов. В то же время предлагается отказаться от лимитирования риска концентрации в отраслевом и географическом разрезе в силу специфики бизнеса микрофинансирования10.

Главным аргументом такого предложения служит то, что многие МФО созданы в расчете на обслуживание узкого круга общин, хотя органы надзора должны осуществлять мониторинг концентрации кредитов.

Особенностью МФО является, как правило, отсутствие риска концентрации кредитов связанным лицам в силу самой природы этого бизнеса. Однако в этом отношении существует риск выдачи кредитов многочисленной группе клиентов, связанных общим кругом знакомств, родственных связей или по этическому признаку. При этом рядовые сотрудники МФО и даже менеджеры могут быть дополнительно мотивированы получением «отступных» по каждой выданной ссуде от руководства «общины», а не от своего работодателя. Особенно в сельской местности такая практика имеет место, когда кредит выдается лицу, которое не обязательно является близким родственником сотрудника банка, но которого рекомендует «свой» человек. С одной стороны, положительно, что эти свои люди образуют «общину», поддерживающую внутреннюю дисциплину в плане платежей по кредитам.

С другой стороны, общность занятий или места проживания порождает риск залпового скачка проблемных кредитов. В связи с этим политика кредитования МФО должна предусматривать подходы и приемы по ограничению риска концентрации такого рода.

Кредитный риск МФО может усугубляться неправильной политикой в отношении ценообразования по кредитам. Во-первых, в погоне за максимальной прибылью кредитная организация может пойти на обман клиента, камуфлируя эффективную процентную ставку путем установления комиссий (разовых или регулярных), закрытия структуры платежа по кредиту (не выделяя погашение долга), преподнесения месячной ставки процента как годовой либо без пояснения дифференциации процентных ставок в зависимости от степени риска заемщика. Например, сотрудник фронт-офиса, который инициирует кредит, не может гарантировать клиенту, что по кредиту будет ставка не выше определенного уровня, если ему неизвестна вся шкала надбавок за риск в МФО, а сообщая базовую ставку, он может ввести клиента в заблуждение и даже потворствовать взятию им на себя чрезмерного риска неплатежа. Клиент должен быть уверен, что МФО ведет себя честно, а цена кредита прозрачна. Если этого не будет, то о доверии между клиентом и МФО не может быть и речи, а это уже будет игра, кто кого хитрее.

Управление рыночными рисками

В отношении микрофинансирования рыночные риски связаны с изменениями состояния финансовых рынков, а также с дисбалансом между активами и обязательствами организации, т.е. риск ликвидности большей частью входит в рыночный риск (хотя чистоты ради следует разделять рыночный риск ликвидности и внутренний риск ликвидности, не связанный с рынком). Рынки становятся более нестабильными и непредсказуемыми, несмотря на глобализацию, регулирование и прогнозирование. Рыночные риски охватывают кроме риска ликвидности валютный, фондовый и процентный риски.

Спецификой валютного риска для МФО является активное привлечение ими валютных кредитов в рамках международных программ, при этом кредиторы не хотят принимать на себя валютный риск и предлагают кредиты в одной из ведущих валют — евро или долларах. МФО же кредитует клиентов в национальной валюте. В некоторых странах, например в Индии, МФО вообще не привлекают средства из зарубежных источников. В таких случаях валютный риск все же присутствует в операциях МФО, резкие колебания курса национальной валюты сказываются на платежеспособности тех мелких заемщиков, которые делают сбережения в иностранной валюте, закупают товары за границей («челночный бизнес»), расплачиваются с поставщиками наличными деньгами с привязкой к курсу валюты.

Особенностью риска ликвидности МФО являются ограниченные альтернативы вложения средств в доходные активы. Так же как и банки, МФО имеют три основных блока вложений: доходные активы, высоколиквидные активы и основные фонды. Основная часть доходных активов является низколиквидной, поскольку кредиты нельзя потребовать от клиентов вернуть досрочно. В то же время кредиторы МФО могут это сделать, поскольку обычно это оговорено при предоставлении кредита, например, приемлемость организации означает соблюдение как минимум экономических нормативов. Критическим интервалом для любой организации является период до 30 дней включительно, поскольку это тот период, когда организация может выдержать средней интенсивности отток средств и успеть заместить его альтернативными ресурсами или же реализовать активы на рынке.

Как и в банке, в МФО должно осуществляться продуманное управление активами и пассивами, ориентированное больше на упреждение, а не на реагирование. Упрощенно это воспринимается как согласованность сроков погашения активов и пассивов, но этого в реальности невозможно достичь, разве только не привлекать ресурсы со сроком, идентичным сроку выдаваемых кредитов, а разницу в процентах иметь на том, что цена оптового финансирования ниже средней ставки розничного кредитования. Вместе с тем практически все кредитные программы для МФО предполагают собственный вклад учреждений-заемщиков, а для этого прибегают к использованию средств клиентов.

Даже если сроки погашения активов и пассивов совпадают или даже сроки погашения активов меньше, то сохраняется риск дисбаланса: обязательства МФО должно погашать с определенной обязательностью, а возвращение ссуд заемщиками может резко ухудшиться. Тогда фактический срок погашения выданных кредитов растягивается и баланс рушится, а организация не имеет достаточных средств, чтобы вовремя расплатиться по привлечениям.

Управление ликвидностью МФО было бы ошибочно сводить только к текущим активам и текущим пассивам, как известно, активы и пассивы с большими сроками погашения стоят на очереди для перехода в категорию текущих, а по обязательствам МФО сталкивается с риском досрочного изъятия средств.

Допущение дефолтов по взятым обязательствам означает потерю репутации среди кредиторов и сомнительные шансы на получение новых кредитов. Задержки в выполнении обязательств по привлечениям могут породить волну запросов на изъятие денег. При этом изъятие средств усугубляет положение с ликвидностью, поскольку чем больше контрагентов хотят изъять деньги из банка, тем меньше вероятность это сделать.

Одновременно с падением ликвидности падает репутация МФО. Обладание излишним запасом ликвидности также чревато недополучением дохода, а для участников рынка это расценивается как фактор низкого потенциала прибыльности. В условиях нынешнего кризиса представление о запасе ликвидности изменяется, поскольку многие ликвидные инструменты резко утратили не только значительную часть своей рыночной стоимости, но сами рынки, где их можно было реализовать.

Избыток наличных денег и других высоколиквидных активов может быть обусловлен и результатом просчетов в управлении активами, и низким уровнем доверия к МФО со стороны клиентов, и нежеланием продлевать вклады или пугливой реакцией на малейшие задержки с платежами и расчетами. МФО требуется кроме управления денежными средствами также поддержка этого процесса правильным управлением взаимоотношениями с клиентами. Избыточная ликвидность должна быть временным явлением.

Базельский комитет по банковскому надзору предлагает в отношении ликвидности ввести требование регуляторов к МФО — организация должно поддерживать определенную часть активов в виде запаса из необремененных залогов ликвидных активов по отношению к привлеченным депозитам клиентов, а также лимит на концентрацию одного источника ресурсов11. При этом МФО получат в первый год работы по таким правилам послабление, но с мониторингом со стороны органа надзора. Управление ликвидностью должно учитывать также стрессовые ситуации, в отношении которых требуется разработать планы поддержания ликвидности с учетом эффекта распространения проблем в секторе, что приведет к резкому ухудшению качества кредитного портфеля или оттоку депозитов. Процентный риск для МФО связан с асинхронностью изменения процентных ставок по выдаваемым кредитам и привлеченным средствам.

Как правило, МФО получают ресурсы от организаций по плавающей ставке, а кредитуют по фиксированной ставке. При этом сами клиенты розничного бизнеса охотнее идут именно на фиксированную ставку, опасаясь повышения базовой ставки как неизбежности. Соответственно процентная маржа МФО подвержена значительным колебаниям, даже большим, чем процентный спред, поскольку фактически полученные проценты оказываются на практике меньше начисляемых. В то же время МФО могут прибегать к повышению ставок по выданным кредитам только в исключительных случаях. Даже если клиенту будет предложена альтернатива — согласиться на повышение процентной ставки или погасить долг досрочно, МФО как кредитор упустит процентный доход, который она могла бы получить за весь период кредита, а также получит доход по меньшей ставке, чем предлагала клиенту. Кроме того, в случае явного превышения ставки по кредиту над рыночными заемщик может просто перекредитоваться в другом учреждении и уйти из данной МФО.

Еще одним аспектом процентного риска является установление кредитором (финансовой организацией) предельной ставки кредита конечному заемщику. Учитывая, что МФО кредитует заемщиков и из собственных средств, получается, что чем меньше в ресурсах доля этих кредиторов, тем больше потери процентной маржи. Частота пересмотра процентных ставок по активам и пассивам МФО также не совпадает: по выданным кредитам ставки пересматриваются при продлении, а по привлечениям ресурсов — регулярно, как правило, ежеквартально, поэтому этот фактор следует учитывать МФО при привлечении кредитных ресурсов.

Сдвиги процентных ставок сказываются на стоимости активов и пассивов по международным стандартам финансовой отчетности — из-за изменения настоящей стоимости будущих денежных потоков.

Механизм управления рисками

Перейдя от характеристики финансовых рисков к общей системе риск-менеджмента, следует обратить внимание на необходимость его непрерывности в плане идентификации рисков и работы по их снижению до приемлемого уровня. Важно также, чтобы такой механизм был ориентирован на опережение, предвидение событий и подготовку МФО к стрессам, включая разработку адекватных мер. Упоминавшаяся выше организация GTZ (Немецкое общество технического сотрудничества) рекомендует МФО создавать систему управления рисками на следующих принципах12:

  • наличие процессов для идентификации и мониторинга различных типов рисков, которым подвержены МФО;
  • ответная реакция заинтересованных подразделений и руководства организации на выявленные риски с целью воздействия на них (или уклонения от них);
  • рассмотрение различных рисковых сценариев с набором решений;
  • поддержка принятия эффективных с точки зрения отдачи затрат управленческих решений и более эффективного использования ресурсов;
  • создание внутренней культуры «самоконтроля», которая позволяет выявлять риски и управлять ими задолго до того, как онистанут очевидными для внешних заинтересованных сторон и регуляторов.

Соответственно для управления рисками предлагается придерживаться следующих шагов:

  • идентификация, оценка и определение приоритетности рисков;
  • разработка стратегии и политики для измерения рисков;
  • разработка политики и процедур для снижения рисков;
  • определение и назначение ответственных лиц;
  • тестирование эффективности и оценка результатов;
  • пересмотр политики и процедур в случае необходимости.

На первой стадии важно отметить количественное измерение, оценку вероятности возникновения неблагоприятных событий и разнесение рисков по приоритетности. Для этого можно использовать матрицу управления рисками (табл. 2 Приложения А).

В отношении деятельности филиалов МФО GTZ предлагает перечень управленческих отчетов. Частота таких отчетов может быть даже еженедельной. Современные информационные технологии позволяют делать это ежедневно. Такие отчеты поступают в центральный офис по цепочке — от филиала к региональному менеджеру и наверх, включая совет директоров. При этом в процессе консолидации отчеты агрегируются, т.е. на уровне филиала они даются в разрезе кредитов, а далее агрегируются. Итоговый отчет высшему органу управления должен включать следующие данные:

  • детализация использования кредитов, погашения, привлечения депозитов (с разбивкой на группы продуктов);
  • привлечение новых клиентов, уход клиентуры, чистый прирост заемщиков и вкладчиков (в разрезе групп продуктов);
  • анализ отклонений: сравнение целевых и фактических значений;
  • качество портфеля: просроченные кредиты с группировкой по срокам просрочки, уровням погашения;
  • прибыльность: отношение операционных затрат к операционному доходу, прибыльность активов;
  • тенденция показателей: просроченных кредитов, эффективности затрат, прибыльности портфеля, адекватности капитала, производительности персонала и отделений;
  • ресурсная база: потребность в средствах и текущая позиция (отношение долга к капиталу);
  • финансовая отчетность: баланс и отчет о прибылях и убытках.

В дополнение к этим отчетам совет директоров МФО получает отчет внутреннего аудитора, данные которого сопоставляются с отчетностью. На сегодня большинство МФО не располагают комплексными системами управления рисками. В лучшем случае функционирует блок управления кредитным риском (на уровне индивидуальных кредитов).

Особого внимания заслуживает проблема агрессивного маркетинга, применяемого во многих МФО как наиболее эффективный (ориентирует сотрудников кредитования на настойчивое предложение кредитов потенциальным заемщикам). Практика показывает, что ключом к успеху является все же тщательная оценка желания и способности заемщиков погашать кредит, чтобы гарантировать высокий уровень возврата задолженности. Однако, как отмечают швейцарские исследователи13, некоторые микрофинансовые рынки оказались «перегретыми». Заемщики приняли на себя настолько большие долги, что в конечном счете не смогли их оплачивать. Такие заемщики характеризуются как перенасыщенные кредитами. Усугубил эту проблему параллельный бум потребительского кредитования, когда часть ссуд выдавалась предпринимателям, по сути, без регламентации назначения (включая кредит под залог недвижимости или кредиты на покупку автомобиля).

В представлении руководителей МФО распространено отождествление управления рисками с кризисным менеджментом. Чрезмерно ориентированные на рост и прибыль, некоторые МФО не справляются с масштабами бизнеса, а рискам отводится второстепенное место. Неединичные факты краха МФО во многих странах мира свидетельствуют о слабости менеджмента и неготовности к стрессам. Все это требует внимания к микрофинансированию со стороны органов регулирования и надзора.

Приложение А

Таблица 1. Ранжирование рисков микрофинансирования в 2010 г. (в скобках указан ранг риска в 2009 г.)

Крупнейшие риски Прогрессирующие риски
1 Кредитный риск (1) Конкуренция (3)
2 Репутация (17) Кредитный риск (1)
3 Конкуренция (9) Репутация (11)
4 Корпоративное устройство (7) Политическое вмешательство (7)
5 Политическое вмешательство (10) Отклонение от миссии (13)
6 Неприемлемое регулирование (13) Стратегия ( — )
7 Качество управления (4) Политическое вмешательство (20)
8 Обеспеченность кадровыми ресурсами (14) Нереалистичные ожидания (17)
9 Отклонение от миссии (19) Прибыльность (9)
10 Нереалистичные ожидания (18) Неприемлемое регулирование (22)
11 Управление технологиями (15) Корпоративное устройство (12)
12 Прибыльность (12) Качество управления (18)
13 Бэк-офис (22) Собственность (16)
14 Прозрачность (16) Ликвидность (5)
15 Стратегия ( — ) Разработка продуктов (24)
16 Ликвидность (2) Макроэкономические тенденции (2)
17 Макроэкономические тенденции (3) Управление технологией (23)
18 Мошенничество (20) Процентные ставки (10)
19 Разработка продуктов (24) Мошенничество (14)
20 Собственность (17) Прозрачность (21)
21 Процентные ставки (11) Бэк-офис (19)
22 Избыточные ресурсы (25) Избыточные ресурсы (25)
23 Крайне незначительные ресурсы (6) Крайне незначительные ресурсы (6)
24 Валютные курсы (8) Валютные курсы (8)

Таблица 2. Пример матрицы управления рисками

Риск бизнеса или операций Количество риска Качество управления рисками Совокупный профиль риска Направление (тенденция) Риск-менеджер
Кредитование групп
Кредитная политика Умеренное Приемлемое Умеренный Стабильное Имя, должность
Авторизация использования кредита Высокое Сильное Умеренный Снижаемое Имя, должность
Мониторинг портфеля и погашения кредита Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Коррекция программы Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Обучение заемщика Умеренное   Высокий Стабильное Имя, должность
Индивидуальные кредиты
Кредитная политика Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Авторизация использования кредита Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Мониторинг погашения кредита Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Программа коррекции Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Процедуры формирования резервов Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Сбережения
Политика размещения и снятия денег на депозитах Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Отчетность и учет Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Ликвидность и финансирование отделений Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Программа коррекции Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Риск бизнеса или операций Количество риска Качество управления рисками Совокупный профиль риска Направление (тенденция) Риск-менеджер
Казначейство и управление средствами
Инвестиционный портфель (процентный риск) Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Ликвидность Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Управление активами и пассивами Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность
Управление активами и пассивами (согласование сроков) Умеренное Приемлемое Высокий Стабильное Имя, должность
Резервы под кредитные риски Умеренное Слабое Высокий Стабильное Имя, должность

Риски в такой матрице ранжированы в порядке убывания приоритетности. Вторая колонка таблицы характеризует уровень угрозы (низкий, умеренный, высокий). В третьей колонке показано, в какой степени (слабой, приемлемой или сильной) данная организация справляется с риском (угрозой). Четвертая колонка содержит итоговую оценку подверженности организации рискам, основанную на агрегировании двух предыдущих колонок: если риск высокий, а качество управления рисками слабое, то совокупный риск высокий, а руководство должно принять меры, поскольку банк подвержен этому риску и не располагает системой для его сдерживания. Пятая колонка показывает тенденцию риска (по сравнению с предыдущим отчетом), т.е. сопоставление агрегированных оценок на две даты. Стабильность не всегда означает позитив, так как это может быть и стабильно проблемное состояние, т.е. снижение должно достигаться для повышенного риска, а для низкого риска лучше стабильность. Тенденция указывает на то, насколько эффективными оказались шаги по снижению риска, что служит сигналом для руководства в плане реагирования. Если тенденция направлена на снижение риска, это является признаком того, что управление данным риском развивается правильно.

Приложение Б

Таблица 1. Годовые процентные ставки по различным видам потребительских кредитов по банкам, лидерам потребительского кредитования, 2009 г., %*

Банки и иные кредитные учреждения Вид кредита
револьверный на покупку автомобиля на досуг персональный
BNP Paribas 12,24—21,25 6,04—9,81** Нет 6,04—9,81
BRED 10,75—13,75 Нет Нет 3,90
CCF 12,39—15,39 6,2—6,86 Нет 6,60—7,29
Cetelem 16,74 5,5 9,96 9,96
Cofidis 16,81—19,78 8,21 Нет 5,85—9,90
Credit agricole 11,74—16,32 4,15*** 6,65*** Нет
Credit lyonnais 10,47—16,74 Нет Нет 4,63
EGG 4,9 Нет Нет 7,9
Societe generale 10,43—15,80 Нет Нет 4,5
Sofinco 13,89 6,31—9,96 Нет 6,25—9,91

* European economic statistics, edition 2010. URL: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-GK-10-001/EN/KS-GK-10-001-EN.PDF
** Включая страховку.
*** Номинальная ставка.

Таблица 2. Сравнение потребительского кредитования в России и Е вросоюзе за 2009 г. *

Параметр Евросоюз Россия
Общий объем выданных населению кредитов, млрд евро 631,0 73,0
Средневзвешенная процентная ставка, % До одного года 7,8 17,2
Один год — пять лет 6,78 14,3
Свыше пяти лет 5,63

* Потребительские кредиты в Европе. URL: http://www.statbanker.ru/news/12.shtm

Таблица 3. Средневзвешенные процентные ставки по странам Е вропы в 2009 г. *

Страна Средневзвешенные процентные ставки
до одного года один год — пять лет свыше пяти лет
Австрия 4,5 4,9 4,9
Бельгия 7,6 7,7 5,3
Германия 8,7 5,4 5,9
Греция 8,5 8,5 9,9
Италия 10,8 8,5 8,5
Финляндия 3,2 4,8 4,8
Франция 7,3 5,7 5,7

* European economic statistics, edition 2010. URL: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-GK-10-001/EN/KS-GK-10-001-EN.PDF

Приложение В

Таблица 1. Институциональные характеристики

Индикатор Содержание Единица измерения
Возраст История развития компании МФО. Вхождение в Государственный реестр микрофинансовых организаций Год
Активы Сумма активов, скорректированная с учетом инфляции с выделением суммы, размещенной в портфеле займов Денежная единица
Офисы Количество офисов (включая головной), распределенное по уровням (филиалы, представительства) Количество
Персонал Общее количество работающих Количество

Таблица 2. Показатели финансовой структуры

Индикатор Содержание Единица измерения
Доля капитала в активах Сумма капитала, деленная на сумму активов %
Доля коммерческих привлечений в портфеле займов Отношение суммы средств, привлеченных на коммерческих условиях, к сумме портфеля займов %
Степень покрытия капитала обязательствами Сумма обязательств, отнесенная к сумме капитала %
Доля депозитов (добровольных сбережений) в кредитном портфеле Сумма добровольных сбережений, отнесенная к сумме портфеля займов %
Доля депозитов (добровольных сбережений) в активах Сумма добровольных сбережений, отнесенная к сумме активов %
Доля портфеля займов в активах Сумма портфеля займов, отнесенная к сумме общих активов %

Таблица 3. Индикаторы расходов

Показатель Описание Единица измерения
Коэффициент общих расходов Сумма финансовых расходов, чистых расходов на покрытие убытков от невозврата займов, операционных расходов, отнесенная к средневзвешенной сумме активов за период %
Коэффициент финансовых расходов Сумма финансовых расходов, отнесенная к средневзвешенной за период сумме активов %
Коэффициент расходов на покрытие убытков от невозврата займов Сумма расходов на покрытие убытков от невозврата займов, отнесенная к средневзвешенной за период сумме активов %
Коэффициент операционных расходов Сумма операционных расходов, отнесенная к средневзвешенной за период сумме активов %

Таблица 4. Показатели отдачи

Индикатор Содержание Единица измерения
Количество активных заемщиков Количество заемщиков, имеющих непогашенную задолженность по займам, уменьшенное на количество заемщиков, чья задолженность списана Количество
Количество непогашенных (активных) займов Количество непогашенных (активных) займов, уменьшенное на число списанных займов Количество
Портфель займов Портфель займов (диторская задолженность по выданным займам), уменьшенный на сумму списанных займов Денежная единица
Средняя задолженность, приходящаяся на одного заемщика Сумма портфеля займов, отнесенная к уточненному количеству активных заемщиков Денежная единица
Количество добровольных сберегателей Количество сберегателей, разместивших добровольные сбережения на срочных условиях Количество
Добровольные сбережения Сумма добровольных сбережений, размещенных на определенный срок Денежная единица
Средняя сумма сбережений, приходящаяся на одного сберегателя Отношение суммы добровольных сбережений к количеству добровольных сберегателей Денежная единица

Таблица 5. Показатели доходности

Показатель Описание Единица измерения
Коэффициент финансовой доходности Сумма финансового дохода, отнесенная к средневзвешенной сумме активов за период %
Маржа доходности Чистая прибыль (доход) от операций, отнесенная к величине финансового дохода %

Таблица 6. Сводные финансовые показатели

Индикатор Содержание Единица измерения
Отдача на активы (доходность активов) Чистая операционная прибыль (доход), очищенная от налогов, отнесенная к средневзвешенной сумме активов за период %
Отдача на капитал (доходность капитала) Чистая операционная прибыль (доход), очищенная от налогов, отнесенная к средневзвешенной сумме капитала за период %
Операционная самоокупаемость Финансовый доход, отнесенный к сумме финансовых расходов, расходов на покрытие убытков от невозврата займов и операционных расходов %
Финансовая самоокупаемость Финансовый доход, отнесенный к сумме финансовых расходов, расходов на покрытие убытков от невозврата займов и операционных расходов %

Таблица 7. Показатели риска и ликвидности

Показатель Описание Единица измерения
Рисковый портфель, просроченный более чем на 30 дней Сумма дебиторской задолженности по займам, просроченная более чем на 30 дней, отнесенная к сумме портфеля займов %
Коэффициент списания Сумма списанных займов, отнесенная к средней сумме портфеля займов %
Коэффициент потерь по займам Уточненная сумма списанных займов, очищенная от суммы возврата ранее списанных займов, отнесенная к средней сумме портфеля займов %
Коэффициент покрытия риска Уточненная сумма резерва восполнения потерь от невозврата займов, отнесенная к рисковому портфелю, просроченному более чем на 30 дней %

Таблица 8. Термины и определения к таблицам 1—7

Финансовые доходы Включает доходы, полученные как от оборота портфеля займов, так и от инвестиций Под инвестиционным доходом в данном случае понимается доход от размещения части активов в ценные бумаги. Для кредитных потребительских кооперативов граждан такая возможность ограничена только бумагами, эмитируемыми государством или размещением временно свободных средств на банковских депозитах
Финансовые расходы Все проценты, взносы, комиссионные платежи, уплаченные в обслуживание всех обязательств, включая сбережения пайщиков, размещенные в МФО, коммерческие и субсидированные (льготные) займы и кредиты, ипотечные закладные и прочие обязательства
Портфель займов Дебиторская задолженность по займам, выданным МФО, включая текущую, просроченную и реструктурированную задолженность, но без учета списанных займов. В гросс (брутто) портфель займов не входят проценты к получению
Расходы на покрытие убытков от невозврата займов Безналичные (виртуальные) расходы, которые направляются на формирование или увеличение резерва восполнения потерь от невозврата займов, учитываемого в балансовом отчете. Эти расходы рассчитываются по нормативам — в процентах от суммы портфеля, характеризующегося риском невозврата Доля портфеля, в отношении которой существует вероятность невозврата (рисковый портфель), распределяется по степени старения просрочек. Каждой категории соответствует норма расходов на резервирование. Порядок распределения портфеля по старению просрочек и нормы расходов на резервирование устанавливаются учетной политикой МФО. Эти расходы учитываются в специальном разделе отчета о прибылях и убытках
Резерв покрытия убытков от невозвращенных (списанных) займов Часть портфеля займов, которая была израсходована или зарезервирована для покрытия убытков от невозвращенных займов. Эта статья отражает кумулятивный (учитываемый нарастающим итогом) объем средств расходов на формирование резерва покрытия убытков от невозврата займов за вычетом кумулятивного объема расходов на списание займов
Внеоперационные расходы Все расходы, не относящиеся непосредственно к основной деятельности МФО, как, например, расходы по предоставлению услуг по развитию бизнеса или обучение (если МФО не включает обучение в число условий получения займов) Пункт 6 ст. 250 НК РФ проценты, взимаемые МФО по условиям пользования займами, отнесены к разряду внереализационных доходов. В случае с кредитными потребительскими кооперативами граждан, привлекающими сбережения пайщиков, внереализационные доходы — процентные поступления уменьшаются на величину внереализационных расходов — выплат компенсации за пользование личными сбережениями пайщиков
Внеоперационный доход (поступления) Все поступления, не связанные непосредственно с осуществлением МФО своей основной деятельности, например поступления от оказания консультационных услуг по развитию бизнеса, проведению обучающих программ, продажи товаров  
Количество активных заемщиков Количество заемщиков, на руках у которых в данный момент находится непогашенная задолженность по займам, выданным МФО, либо которые сохраняют обязанность возмещения какой-либо части кредитного портфеля
Численность персонала Количество работников, обслуживающих деятельность МФО, включая постоянных работников, с которыми МФО оформила трудовые или контрактные отношения
Количество сберегателей Общее количество граждан, разместивших в данный момент свои сбережения (депозиты) в фондах МФО, по которым МФО несет обязательства возврата
Операционные расходы Расходы, связанные с обеспечением основной деятельности МФО, такие как расходы на оплату труда персонала, аренды и коммунальных услуг, приобретение и амортизацию офисного оборудования, расходных материалов В структуре операционных расходов могут выделяться расходы на оплату труда и прочие операционные расходы. В свою очередь в расходах на оплату труда могут выделяться расходы на оплату труда административного (управленческого) и операционного персонала. Для большинства российских МФО, не обладающих обширным штатом, деление персонала на административный и операционный неактуально, поскольку все сотрудники в той или иной степени непосредственно взаимодействуют с пайщиками (клиентами)
Прочие операционные доходы (за исключением грантов и пожертвований) Доходы (поступления) от предоставления иных финансовых услуг, таких как взносы и комиссионные сборы за некредитные финансовые услуги, которые не были учтены в разделе финансовых поступлений. Эта статья может включать также и доходы, связанные с кредитной деятельностью, как членские взносы, плату за обслуживание кредитных карт, плату за перечисления, иные финансовые услуги, такие как обслуживание платежей или страхование
Рисковый портфель (просроченная задолженность) сроком более 30 дней Сумма дебиторской задолженности по займам, по которым просрочены один или более платежей в погашение основного долга сроком более 30 дней. Включает сумму дебиторской задолженности по займу, считая просроченные и будущие платежи в погашение основного долга, но не начисленные проценты. Сюда не входят реструктурированные или рефинансированные займы Следует различать реструктурированные и рефинансированные займы. Реструктурированным признается не погашенный в срок заем, для которого по согласованию с заемщиком пролонгирован период платежей либо изменен график. Рефинансирование — это выдача нового займа для погашения старого. Таким образом, улучшаются общие показатели (снижается показатель риска портфеля, резервирования, увеличивается количество выданных и активных займов), но не изменяются условия, вызвавшие затруднения с погашением исходного займа. В первом случае, с введением нового срока погашения и графика платежей, формируются более мягкие условия, нивелирующие причины возникновения просрочек по исходному графику платежей
Сбережения Общая сумма сбережений (средств, размещенных на депозитных счетах МФО), которая должна быть выплачена по требованию сберегателей
Активы Включает все счета активов баланса В российской системе бухгалтерского учета активы отражаются в чистом виде, а резервы покрытия убытков от невозврата займов и накопленная амортизация учитываются в разделе пассивов
Собственный капитал Активы за вычетом обязательств. Эта статья рассчитывается также как сумма всех счетов капитала, очищенная от резервов распределения имущества, таких как дивиденды, выкуп акций, или иных наличных выплат акционерам (пайщикам)
Обязательства Все счета обязательств, отражающие все, что МФО должна третьим лицам (включая пайщиков), включая сбережения, депозиты, займы, счета к оплате и другие обязательства
Займы, списанные за год Сумма займов, списанных за период. Списание — это учетная процедура, когда непогашенная задолженность по займам исключается из портфеля займов и из резерва восполнения потерь от невозврата займов, в момент, когда такие займы признаются безнадежными Сумма списанных займов указывается совместно с суммой возвращенных займов, списанных в предшествующие периоды. В этом случае результирующая статья формируется как разность между суммой списанных и возвращенных займов и указывается как нетто-сумма списания. Сумма потерь от невовзрата займов исчисляется как сумма-нетто списания и расходов на формирование резерва по просроченным займам

Приложение Г

Составление рейтинга МФ

О в коммерческом банке Целью составления рейтинга МФО в коммерческом банке является приведение количественных и качественных показателей оценки микрофинансовой организации к общему знаменателю. Кредитная шкала агентства «Эксперт РА» является российской национальной шкалой (т.е. учитывает общий для всех российских МФО страновой риск). Кроме того, рейтинговая шкала адаптирована для отрасли микрофинансирования (т.е. учитывает отраслевой риск).

Высокая надежность:

A++.mfi: исключительно высокий (наивысший) уровень надежности

A+.mfi: очень высокий уровень надежности

A. mfi: высокий уровень надежности

Приемлемая кредитоспособность:

B++.mfi: приемлемый уровень надежности

B+.mfi: достаточный уровень надежности

B.mfi: удовлетворительный уровень надежности

Низкая кредитоспособность:

C++.mfi: низкий уровень надежности

C+.mfi: очень низкий уровень надежности (преддефолтный)

C.mfi: неудовлетворительный уровень надежности (выборочный дефолт)

D (Банкротство)

По мнению агентства «Эксперт РА»14, комплексная система оценки надежности микрофинансового института может быть следующей.

Общим знаменателем может являться балльная оценка, определяющая возможность кредитования микрофинансовой организации с приемлемым уровнем риска и необходимой рентабельностью.

Максимальное количество баллов, которые МФО набирает в рейтинге (см. рис.), определяют как потенциальную возможность кредитования этой организации в коммерческом банке, так и группу риска при расчете РКП.

Схема комплексной оценки надежности МФО

Рис. Схема комплексной оценки надежности МФО15

Рейтинг построен по принципу набора микрофинансовыми организациями максимального количества баллов по разным показателям.

В результате по сумме баллов МФО может попасть в один из трех секторов:

  1. диапазон средних баллов, что означает потенциальную возможность кредитования с высоким риском;
  2. диапазон максимальных баллов, что означает потенциальную возможность кредитования с умеренным риском;
  3. диапазон минимальных баллов, что означает невозможность кредитования.

«Рейтингование» микрофинансовых организаций целесообразно проводить по группам МФО — некоммерческие (кредитные кооперативы, фонды), коммерческие (частные МФО, ведущие коммерческую деятельность, НДКО).

Влияние организационно-правовой формы на рейтинг организации в количественном выражении (в дополнительных баллах в зависимости от организационно-правовой формы МФО) определяется маркетинговой политикой коммерческого банка при выборе наиболее приемлемого сегмента МФО для кредитования.

Это может быть связано с приоритетами, которые определяют коммерческие банки при кредитовании микрофинансовых организаций, например, возможностью размещать в кредиты микрофинансовым организациям средства коммерческого банка по максимально возможной эффективной процентной ставке, но с учетом стоимости привлечения ресурсов на рынке микрофинансовых услуг. Например, частные фонды как организации с наибольшим уровнем рентабельности на рынке микрофинансирования имеют возможность привлекать средства иностранных инвесторов по ставкам ниже, чем возможное предложение по кредитованию от коммерческих банков с эффективной процентной ставкой на уровне 25—27% годовых.

Следовательно, включение дополнительных баллов в рейтинг МФО в зависимости от организационно-правовой формы МФО для коммерческого банка в первую очередь связано с определением ниши банка на рынке кредитования МФО и его политикой в отношении микрофинансовых организаций. По мнению авторов, политика коммерческого банка на рынке кредитования микрофинансовых организаций должна быть направлена на получение максимальных доходов, в том числе для компенсации рисков вхождения на новый рынок банковских услуг. Вследствие этого расчет должен быть сделан на такие организации микрофинансового рынка, которые смогут обеспечить максимальную отдачу на вложенные средства.

Следующим важным для рейтинга МФО в коммерческом банке положением является лицензирование микрофинансовых организаций.

Наличие лицензии Центрального банка РФ для НДКО является положительным фактором, который должен быть учтен при составлении рейтинга МФО. В предлагаемом рейтинге МФО «Необходимость лицензирования деятельности МФО» оценивается прибавлением дополнительного балла против МФО, у которых лицензии на микрофинансовую деятельность нет или не должно быть в силу закона.

Важным этапом в составлении рейтинга МФО в коммерческом банке является присвоение балльной оценки в зависимости от времени работы конкретной организации на рынке микрофинансирования, истории развития компании, ее репутации и вхождения в государственный реестр микрофинансовых организаций т.е. вопрос демографии МФО.

Как показывает исследование рынка, значительная часть МФО имеют опыт работы по микрофинансированию, превышающий три года и более. Тем не менее некоторые МФО решаются на изменение организационно-правовой формы своей организации, например пытаются перерегистрироваться из некоммерческого фонда в частную МФО, ведущую коммерческую деятельность или в НДКО, что на практике часто приводит к созданию новой организации с небольшим стажем работы. Это обстоятельство необходимо учитывать при присвоении рейтинга МФО по демографическому признаку, т.е. необходимо учитывать стаж с прибавлением имеющейся истории работы на рынке микрофинансирования в других организационно-правовых формах.

Демографический аспект необходимо учитывать также в связи с присвоением рейтинга по другим важным позициям рейтинга как наличие просроченной задолженности по портфелю займов микрофинансовой организации. Имеется в виду, что для МФО с большим стажем работы на рынке набранный балл в рейтинге за наличие просроченной задолженности может быть выше чем у организации с небольшим стажем при равном уровне просрочки у обеих организаций. Также учитывается наличие аудита и репутация аудитора. Следовательно, максимальный суммарный балл в рейтинге для МФО с большим стажем работы будет выше как за счет показателя наличия просроченной задолженности, так и за счет показателя демографии.

Количество действующих обособленных подразделений микрофинансовой организации в целом и существующих больше года, результативность и динамика деятельности филиальной сети также должны быть определяющими в рейтинге МФО, составляемом в коммерческом банке.

В первую очередь потому, что уровень развития сети косвенно отражает уровень капитализации самой микрофинансовой организации. Кроме того, банк, используя МФО как проводника своей политики на рынке услуг по микрокредитованию, заинтересован в бОльшем региональном масштабе, боОльшем количестве клиентов с целью предложить им в дальнейшем стандартные программы кредитования банка для малого и среднего бизнеса, в полноте продуктовой линейки. Следовательно, максимальные баллы в рейтинге должны получить МФО с большим количеством точек продаж, развитой филиальной сетью и продуктовой линейкой в различных регионах РФ.

Наличие собственного капитала у микрофинансовой организации также является определяющим в присвоении балльной оценки.

Для кооперативов, у которых собственный капитал отсутствует, это обстоятельство снижает суммарную рейтинговую оценку при определении возможности кредитования этих организаций коммерческим банком. Для остальных МФО рейтинговая оценка присваивается в зависимости от соблюдения норматива достаточности собственного капитала, структуры собственных средств (соотношением между уставным капиталом и нераспределенной прибылью); адекватности резервов для компенсации потерь уровню принимаемых кредитных рисков.

Основными для определения потенциального заемщика по программе «Кредитование МФО» являются показатели объема портфеля займов микрофинансовой организации, обеспеченность займов; диверсификация кредитного портфеля по клиентам; уровень дефолтов и просрочек по портфелю с учетом длительности просроченной задолженности; отношение среднего размера займа к капиталу МФО; доля доходных активов; качество прочих активов.

С одной стороны, чем больше портфель непогашенных займов, тем большую сумму кредита можно предоставить данной микрофинансовой организации, с другой стороны, с увеличением размера кредита увеличивается потенциальный риск невозврата части портфеля кредитов МФО коммерческого банка. Эта проблема в рейтинге решается двумя путями:

  1. максимальную балльную оценку присваивают МФО с наибольшим по величине портфелем займов;
  2. максимальную балльную оценку получит та организация, которая заявляет банку о потребности в кредите в размерах, значительно меньших, чем установленный банком норматив отношения предоставляемого кредита к сумме портфеля займов микрофинансовой организации.

Следующий показатель рейтинга МФО — это количество клиентов с активными займами. В данном случае абсолютно естественно, что коммерческий банк установит более высокую рейтинговую оценку МФО с бОльшим по сравнению с другими организациями числом клиентов с активными займами. Поскольку некоторые МФО, а именно КПКГ, имеют ограничения в силу закона увеличивать количество своих членов, а соответственно и заемщиков до 2000 человек, в рейтинге это учтено установлением для КПКГ максимального балла «3» при наличии активных заемщиков от 500—2000 человек. В любом случае чем больше количество клиентов с активными займами, тем выше диверсификация портфеля займов МФО и тем меньше риски банка при кредитовании таких организаций.

С диверсификацией портфеля займов связано установление рейтинговой оценки МФО по показателю «Средний размер займа». Соответственно, чем ниже средний размер займа в МФО, тем выше рейтинг МФО в коммерческом банке для оценки возможности ее кредитования.

Если средний размер займа на одного заемщика не превышает 100 тыс. руб., это также снижает риски банка при кредитовании МФО, с одной стороны, а с другой стороны, может свидетельствовать о направлении заемных средств на цели бизнеса, а не на потребительские цели (что было бы возможным при установлении порогового значения в рейтинге на уровне ниже 100 тыс. руб.). С этим же связан показатель рейтинга с указанием причин роста портфеля займов: а) за счет увеличения размера займа на одного заемщика; б) увеличения количества заемщиков; в) увеличения количества заемщиков и увеличения размера займов. Учитывая, что максимальный размер займа на одного заемщика при кредитовании МФО банком должен быть ограничен, наибольшая оценка в рейтинге может быть присвоена последнему варианту.

Для коммерческих банков очень важным показателем является оборачиваемость средств в микрофинансовой организации, так как в большинстве случаев банки заинтересованы в предоставлении кредитных ресурсов МФО по максимально высоким процентным ставкам (это и компенсация рисков, и стремление заработать в новом для банков сегменте), что может быть обеспечено МФО как за счет более высоких процентов на займы, так и за счет высокой оборачиваемости привлеченных в микрофинансирование средств банков. Следовательно, в рейтинге коммерческого банка организации, у которых средний срок займа не превышает полгода, должны получить максимальный балл.

Важным для составления рейтинга является вопрос обеспечения займов в микрофинансовой организации. «МФО разрабатывают и предлагают заемщикам те способы обеспечения исполнения обязательств, которые наиболее полно защищают интересы организации. В зависимости от уровня развития рынков предложения и спроса, величины портфеля займов, других факторов способы обеспечения и критерии для оценки качества обеспечения могут изменяться.

Чаще всего МФО — некоммерческие организации для обеспечения исполнения обязательств используют неустойку, залог и (или) поручительство. Не менее, а возможно, и более важным стимулом к своевременному возврату займа является обычная политика МФО, когда заемщики, просрочившие возврат основной суммы долга, его части или процентов, лишаются доступа к заемным средствам в будущем. МФО оформляют в залог как имущество, используемое для ведения предпринимательской деятельности, так и личное имущество заемщика. Многие МФО принимают в залог имущество, принадлежащее третьим лицам. Оформление залога происходит с соблюдением тех же правил, что и в кредитных организациях, но принципиальными отличиями являются способ оценки имущества и размер требуемого обеспечения. Некоммерческие организации могут принимать в залог имущество, чья формальная (рыночная) ценность невелика, но для конкретного заемщика представляет значительную ценность в связи с тем, что это имущество составляет основу его личного благополучия или благополучия его бизнеса.

Поручительство как способ обеспечения исполнения обязательства также используется и кредитными организациями, и МФО. Для малого бизнеса основная проблема в предоставлении такого поручительства заключается в том, что поручители, так же как и заемщик, часто не обладают достаточным имуществом для обеспечения обязательства. Критерии, по которым МФО оценивает надежность поручителей, учитывает их ответственное отношение к взятым на себя обязательствам.

Поручители, так же как и заемщики, заинтересованы в поддержании хороших отношений с МФО с целью получения в будущем займов для себя. Среди МФО получили широкое распространение так называемые групповые займы. Суть группового займа состоит в том, что каждый член группы заемщиков (от 3 до 15 человек — в зависимости от конкретной ситуации) одновременно берет заем и поручается за возврат займа каждого из членов группы. Такой способ обеспечения обязательства наиболее эффективно работает при небольших суммах займа, когда у членов группы высокий интерес в их получении, но у членов группы нет имущества, которое можно предоставить в качестве залога, причем они знают друг друга и их интересы в бизнесе в чем-то пересекаются. При этом бизнес каждого члена группы не зависит от бизнесов других членов группы»16.

Тем не менее в процессе составления рейтинга, по мнению автора, лучше придерживаться традиционной банковской практики, когда предоставленные МФО займы полностью обеспечены залогом и (или) поручительством. В связи с этим в рейтинге МФО, у которых портфель займов преимущественно (более чем на 50%) обеспечен залогом и поручительством, получат в рейтинге максимальные баллы. Поскольку групповое поручительство достаточно новый для коммерческих банков вид обеспечения обязательств, те МФО, у которых этот вид обеспечения превалирует, получат в рейтинге средние баллы; МФО, у которых портфель займов не обеспечен и займы предоставлялись под «слово», соответственно получат ноль баллов.

По мнению авторов, также влияние на итоговую оценку в рейтинге МФО должен оказывать факт создания резервов по займам и другим рисковым активам в МФО, наличие и состав органа, ответственного за принятие решения о выдаче займа; наличие нормативных документов компании по управлению разными видами рисков и, соответственно, присвоение максимального балла в рейтинге МФО, создающей по оценке организации резервы в полном объеме. И наконец, определяющий показатель рейтинга — это наличие просроченной задолженности по займам со сроком просрочки от 30 дней к объему портфеля займов МФО. Установленный параметр отсечения превышает 7%-ный барьер, при котором МФО может быть не включена в рейтинг, составляемый в коммерческом банке для целей кредитования МФО.

Суммарная (итоговая оценка), полученная МФО в рейтинге, позволяет определить потенциальную возможность кредитования этой организации коммерческим банком.


1 Safety may return to MFBs as CBN introduces risk management framework // Businessday. July 14, 2010.

2 Fernando N. Managing Microfinance Risks. Some Observations and Suggestions // Asian Development Bank. July 2008.

3 A Risk Management Framework for Microfinance Institutions // Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ). July 2000. URL: http://www.gtz.de

4 Churchill С., Frankiewicz С. Making Microfinance Work: Managing for Improved Performance. Geneva : International Labour Office (ILO), 2006.

5 Microfinance activities and the Core Principles for Effective Banking Supervision // Basel Committee on Banking Supervision. August 2010.

6 Microfinance Risks. URL: http://indiamicrofinance.com/microfinance-risks-strategic-riskpart-4.html

7 Microfinance Crisis — Discussion with MFIN President Vijay Mahajan. November 18, 2010. URL: http://indiamicrofinance.com/microfinance-crisis-discussion-vijay-mahajan-2702u6328.html

8 http://indiamicrofinance.com

9 http://www.grameen-info.org /

10 Microfinance activities and the Core Principles for Effective Banking Supervision // Basel Committee on Banking Supervision. August 2010.

11 Microfinance activities and the Core Principles for Effective Banking Supervision // Basel Committee on Banking Supervision. August 2010.

12 A Risk Management Framework for Microfinance Institutions // Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ). July 2000. URL: http://www.gtz.de

13 Over-indebtedness and Microfinance Constructing an Early Warning Index // Center for Microfinance. University of Zurich, 2011.

14 Рейтинг надежности микрофинансовой организации (МФО) отражает мнение Консорциума «Эксперт РА» — «Российский микрофинансовый центр» о качестве внутренних процедур МФО и ее способности своевременно и в полном объеме выполнять как текущие, так и возникающие в ходе ее деятельности финансовые обязательства.

15 http://www.raexpert.ru /

16 Бурцева Н. Правовое пространство для микрофинансовой деятельности в России / Российский фонд «Микрофинансовый центр». М., 2003. С. 63.


СТАТЬИ >> ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Интеграция целей компании с бюджетированием

Автор: Игoрь Бopиcoвич Немиpoвcкий, генеральный директор и управляющий партнер консалтинговой компании «Лoголeкc», бизнес-тренер.

Как инструмент планирования бюджет позволяет менеджерам предвидеть возможные проблемы развития компании или бизнеса и найти пути их решения. Данные тенденции следует прогнозировать в различных сценариях развития: оптимистичном, пессимистичном и наиболее вероятном. Бюджеты не предотвращают появления непредвиденных ситуаций в будущем, но бюджетирование позволяет подготовиться к их решению.

Бюджетирование является производной от задач и целей компании. Поэтому обеспечение связи целей компании с финансовым планированием и бюджетированием является важной задачей в процессе постановки бюджетного управления в компании. Цели бюджетирования в конкретной компании могут быть определены только после постановки целей компании и определения руководством направления движения компании в своем бизнесе. В тоже время знание направления движения компании трудно себе представить без постановки ее целей. Наконец, для того чтобы уяснить, каким путем необходимо двигаться для достижения поставленных целей, надо определить стратегию.

Для ясного представления целей деятельности компании необходимо определить перспективу ее дальнейшего развития. Так как основной закон бизнеса гласит, что бизнес создается для удовлетворения потребностей его владельцев (акционеров), именно потребности владельцев определяют направление развития компании (бизнеса).

Часто считают, что стратегическая цель владельцев состоит исключительно в получении прибыли, но это утверждение слишком прямолинейно и справедливо далеко не всегда. Так, основные цели создания (приобретения) компании владельцами могут быть сформулированы самым разным образом — некоторые реальные примеры приведены в табл. 1.

Таблица 1. Возможные варианты целей создания компании

Назначение компании с точки зрения владельцев Стратегические цели деятельности компании
Компания как инвестиционный проект Повышение прибыльности или возвратности инвестиций (ROI)
Компания — актив для перепродажи Повышение ее рыночной стоимости с целью продажи
Компания — единственный источник дохода для владельца Сбалансированный рост, получение прибыли, свободный денежный поток
Компания — производитель в рамках холдинга Производство, необходимое для построения производственной цепочки холдинга


Каждый из указанных вариантов назначения создания компании определяет различную финансовую стратегию и финансовые цели, которые будут находить свое отражение в характере бюджетирования. Без учета миссии и стратегии бюджетное управление теряет точку опоры, так как привязка к реальной хозяйственной деятельности остается, а привязка к будущему исчезает.

Поэтому при постановке бюджетирования важно понимать не только общее назначение финансового планирования в компании с точки зрения принятия управленческих решений, но также и то, какие задачи бюджетирования должны решаться в рамках данной конкретной организации. В первую очередь речь идет о главных целях компании, поэтому при постановке бюджетирования необходимо:

  • сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели компании;
  • определить задачи, направленные на достижение главных целей компании, которые могут быть решены с помощью бюджетирования;
  • выявить те показатели, с помощью которых можно будет контролировать достижение этих целей.

Примерами финансовых целей компании могут быть:

  • рост прибыли;
  • увеличение денежного потока;
  • повышение рентабельности продукции;
  • лидерство в отрасли в продажах на одного сотрудника;
  • повышение рентабельности собственного капитала.

При постановке стратегических планов и целей компании необходимо определить и четко сформулировать следующее:

  • целевую картину (миссию компании);
  • целевые показатели ее достижения (доля рынка, ROI);
  • выбранные стратегии (пути достижения целей);
  • мероприятия, направленные на реализацию стратегии;
  • принятые предпосылки (предположения о поведении клиентов, конкурентов и т.д.).

Все эти показатели и цели можно собрать в общую таблицу, после чего рассчитать необходимые ресурсы компании, отразив их в бюджетах.

Далее для различных целей компании необходимо будет определить цели бюджетирования, которые будут отличаться в зависимости от выбранных целей компании. Так, если главной целью компании определено создание быстрорастущего бизнеса, то это будет означать быстрое увеличение объема продаж, составляющее, как правило, рост более чем на 30-40% в год, при неизменных (сопоставимых) ценах и ассортименте.

Если целью развития компании является быстрый рост ее стоимости, то в этом случае речь может идти об увеличении акционерного капитала более чем на 100% в год.

Из сказанного можно сделать вывод, что в первом случае одной из основных задач бюджетирования будет контроль за дебиторской задолженностью, тогда как во втором — пристальное внимание и управление ликвидностью.

Постановка целей компании не должна ограничиваться только показателями прибыли. Требуется найти компромисс между ростом компании, уровнем развития и прибылью. Так, при постановке цели увеличения доли рынка компании следует ожидать, что придется пожертвовать ее рентабельностью.

Отправной точкой бюджетирования являются финансовые цели компании, которые должны найти отражение в цифрах как при составлении бюджета, так и при оценке его исполнения. При постановке финансовых целей компании как один из способов их определения может использоваться инвестиционный цикл, в котором находится предприятие. Инвестиционный цикл охватывает период времени, в течение которого бизнес проходит следующие стадии:

  1. Стадия вложения средств, связанная с ускоренным развитием компании. Данная стадия может повторяться неоднократно, в том числе при значительном инвестировании средств с перспективой дальнейшего развития.
  2. Выход на точку безубыточности, когда доходы покрывают текущие расходы.
  3. Стадия самофинансирования, на которой предприятие способно развиваться за счет собственных источников.
  4. Стадия генерирования свободного денежного потока, когда часть денежных средств может регулярно изыматься из оборота.

Для каждой стадии инвестиционного цикла определяется своя финансовая цель. В случае прохождения компанией стадии вложения средств, в качестве финансовой цели может использоваться показатель экономической добавленной стоимости — EVA. Основной смысл этого показателя — создание стоимости для инвестора, когда операционный доход превышает стоимость задействованного капитала.

На стадии безубыточности в виде финансовой цели может выступать показатель чистой приведенной стоимостиNPV.

На стадии самофинансирования может использоваться показатель отдачи на инвестированный капиталROI, позволяющий оптимизировать инвестиционный портфель компании.

Наконец, на стадии выхода на генерирование свободного денежного потока в качестве финансовой цели можно использовать само значение свободного денежного потока — FCF.

Основная идея постановки финансовой цели компании состоит в отборе показателей, позволяющих максимизировать стоимость компании.


Для различных вариантов целей деятельности компании бюджетирование будет включать свой набор решаемых задач. В том случае, когда целью компании будет принята максимальная рентабельность, задача текущего бюджетирования будет состоять в выборе такого сценария развития компании, который обеспечит максимизацию рентабельности без потери внешних преимуществ компании.

Задачей бюджетирования в случае выбора компанией такой цели, как увеличение (удержание) своей доли рынка, будет определение финансового результата деятельности компании. В подобном случае очень важно подготовить несколько вариантов бюджетов при различных ценовых условиях на продукцию, а затем по каждому сценарию просчитать ожидаемую прибыль компании. Выбрав оптимальный сценарий, следует разработать соответствующую стратегию захвата рыночной доли.

Таким образом, компания составляет несколько сценариев деятельности, оцифровывая эти результаты в бюджетах, и останавливается на той его версии, которая позволяет получать максимальный эффект от деятельности.

Как инструмент планирования бюджет позволяет менеджерам предвидеть возможные проблемы развития компании или бизнеса и найти пути их решения. Менеджерам необходимо спрогнозировать модель развития рыночной ситуации на период бюджетирования. На основании данного прогноза можно будет оценить влияние изменения этой ситуации относительно тенденции финансово-экономических показателей деятельности компании. Данные тенденции необходимо прогнозировать в различных сценариях развития — оптимистичном, пессимистичном и наиболее вероятном.

Естественно, бюджеты не предотвращают появления непредвиденных ситуаций в будущем, но бюджетирование позволяет в какой-то степени подготовиться к их решению. Например, существенное снижение цен на продукцию на рынке позволяет с уверенностью прогнозировать изменение структуры распространения продукции — в связи с экономической нецелесообразностью существования посреднического звена в цепи распространения. В этих условиях либо посредники укрупнятся и будут зарабатывать существенно меньше, либо схема продаж будет изменена на прямые продажи. Рассуждая таким образом, можно осуществить упреждающие меры, позволяющие избрать для компании какие-то альтернативные пути развития деятельности.

При составлении бюджетов для прогнозирования используют различные сценарии развития событий: пессимистичный, оптимистичный и вероятностный, которые, однако, рассматриваются только с целью прогноза. Сценарий же бюджета всегда утверждается один. Вероятностное развитие событий необходимо только для целей прогнозирования, но не для установки планов. Хотя бюджеты описывают будущее компании с достаточно высокой точностью, давать точные оценки достаточно сложно. Поэтому бюджетирование здесь основывается на опыте менеджеров и анализе окружающей среды, внутренних и внешних факторах деятельности компании.

В рамках осуществления бюджетирования компания должна проводить согласование и утверждение ее плановых показателей на бюджетный период. Данные плановые показатели определяются исходя из финансово-экономических целей организации. На основании расчетов параметров деятельности устанавливаются нормативные показатели для включения их в бюджеты. На их основе готовятся проекты бюджетов компании.

Бюджетирование как механизм финансового контроля результативности деятельности определяет сферу ответственности менеджеров, соотнося ее с конкретными элементами бюджета. Финансовый контроль и оценка результативности в данном случае осуществляется с помощью план-факторного анализа, т.е. сравнения фактически достигнутых результатов с бюджетными. В данном случае имеет смысл связать мотивацию менеджеров с уровнем результативности их деятельности.

Как механизм финансового контроля, бюджеты закрепляют финансовые полномочия участников, определяют финансовую структуру (ЦФО) компании и описывают показатели для оценки деятельности подразделений. Средством мотивации бюджет выступает в силу того, что схема мотивации связана с достижением целей компании, показатели деятельности по которым четко установлены и закреплены в бюджетах. Следовательно, к достижению таких целей прикладывается гораздо больше усилий, нежели при выполнении работы, не имеющей четко выраженной цели.

Функция бюджетирования как средства координации очень важна. Координация деятельности подразделений и структур в компании позволяет не нарушать ритмичность их деятельности. Так, если отдел закупок товара не будет координировать закупки товара с его продажами, осуществляемыми отделом продаж, то вывод очевиден: это может привести к сбоям деятельности компании и разладу, который в конечном счете приведет к ухудшению финансового результата и даже потере ликвидности компании, что может иметь еще более плачевные результаты.

Одной из задач бюджетирования является функция синхронизации целей, обеспечивающая такие действия подразделений компании, которые соответствовали бы целям всей компании.

Немаловажную роль играет и такая цель бюджетирования, как формирование финансовой осведомленности сотрудников компании — она обеспечивает осведомленность сотрудников о финансовых последствиях их действий. В противном случае, не имея полной информации, они могут даже не задумываться о поиске альтернативных вариантов решения задач, которые могли бы быть более эффективными с финансовой точки зрения. Формирование финансовой осведомленности сотрудников позволяет избегать необоснованного использования ограниченных ресурсов компании без должного контроля.

Источник: Элитариум

СТАТЬИ >> САМОМЕНЕДЖМЕНТ, ТАЙММЕНЕДЖМЕНТ

Основные составляющие самоменеджмента

Автор: Александр Aлександрович Oгapкoв, кандидат экономических наук, доцент, заместитель декана по научной и воспитательной работе, Волгоградская академия государственной службы при Президенте РФ.

Самообразование имеет своей целью приобретение знаний и умений, необходимых для повышения качества жизни. Самообразование — это самостоятельное приращение знаний, возвышение в мастерстве: чем разностороннее и глубже знания и опыт, тем точнее выбор решения и действий по его реализации. Мастерство влечет за собой признание окружающих, что возвышает человека, утверждает его в жизни, помогает реализовать себя. Руководителю нужно знать много больше любого своего подчиненного.

Самообразование имеет своей целью приобретение знаний и умений, необходимых для повышения качества жизни, развитие способности самоорганизовываться и организовывать.

Самообразование — это самостоятельное приращение знаний, возвышение в мастерстве: чем разностороннее и глубже знания и опыт, тем точнее выбор решения и действий по его реализации. Мастерство влечет за собой признание окружающих, что возвышает человека, утверждает его в жизни, помогает реализовать себя.

Самообразование — это необходимое самопроизвольное стремление человека или организации к изменениям внутренней базы данных и базы знаний. Для организации самообразования необходимо использовать рабочее время руководителя. Организация самообразования состоит в постановке цели, определении приоритетов (главных направлений), выборе способа и обеспечении регулярности работы над собой.

Самообразование может проводиться в обычных формах общественного обучения (высшее, среднее и профессиональное образование) на базе государственных и частных образовательных учреждений, а также самостоятельно по индивидуальной методике. Руководителю нужно знать много больше любого своего специалиста-подчиненного.

Основные составляющие самоменеджмента:

  • самопознание (познание самого себя, своего места и своей роли в этой действительности);
  • самоорганизация (организация своей жизни и деятельности);
  • самовоспитание (формирование приоритетных качеств);
  • саморегуляция (поддержание внутреннего равновесия);
  • самоконтроль (оценка и корректирование своей деятельности);
  • выбор целей жизни и личной работы;
  • планирование личного времени;
  • информационный поиск;
  • рационализация мышления;
  • самообразование (повышение качества жизни);
  • технология здоровья (сохранение и укрепление здоровья как первоосновы высокой трудоспособности и полноценной жизни);
  • общение;
  • ритмы и гармония;
  • работа в группе;
  • риск творческого мышления;
  • работа с конфликтами.

Самопознание имеет своей целью познание себя как личности, как руководителя, своих свойств и способностей, своих сильных и слабых качеств, осознание своих взаимоотношений с другими людьми, освоение образов, идей и вещей объективного мира, попытку разобраться в понимании смысла жизни и карьеры, в своем внутреннем мире, в предназначении и призвании. Самопознание невозможно без оценки себя в сравнении с другими людьми.

Самопознание включает в себя познание следующих компонентов: смысл жизни, призвание, интересы, потребности, мотивы, идеал (образ «внутренней цели» и деятельности), мечты (воображение, направленное в будущее, в перспективу жизни и деятельности), убеждения (понятые и прочувствованные человеком суждения и мнения, в истинности которых он не сомневается и которыми руководствуется в работе), вера в себя, способности.

Инструментарий самопознания:

  • концентрация — фокусировка и частичная фиксация внимания на каком-либо внутреннем или внешнем объекте;
  • созерцание — чувственное познание, связанное с получением информации о себе через органы чувств и образование ощущений, восприятий и представлений;
  • наблюдение — целенаправленное, планомерное восприятие;
  • воображение — создание образов-представлений нового, т.е. того, что в прошлом данный человек не воспринимал, с чем раньше не встречался, возникновение наглядного образа того, что еще только будет создано;
  • интуиция — это внутреннее зрение, внутренний голос, уверенность в том, что нужно действовать определенным образом.

Самоорганизация своей целью имеет овладение методологией и методикой организации жизни и деятельности личности, развитие способностей и умений путем самообучения, самовоспитания, самоконтроля и т. д.

Самоорганизация включает в себя следующие компоненты: способность к самоанализу, самоконтролю, саморегуляции, умение предвидеть, целеустремленность, самостоятельность, решительность, настойчивость, мужественность, энергичность, инициативность, самообладание, сдержанность, самокритичность, самодисциплина, терпение.

Самовоспитание своей целью имеет самоуправление личности, сознательную, целенаправленную, творчески преобразующую деятельность, в ходе которой индивид волевым усилием, в соответствии с избранной целью, по требованиям внешних обстоятельств развивает в себе социально и личностно значимые природные задатки и способности, новые качества, освобождаясь от привычек и свойств, мешающих его самореализации и успеху.

Весь процесс самовоспитания выражается в поиске ответов на три ключевых вопроса: чем я был(а)? что я сделал(а)? чем я стал(а)?

Самовоспитание требует развитого интеллекта, профессиональных знаний и широкой эрудиции. По мнению М. Вудкока и Д. Фрэнсиса, менеджеру необходимы следующие навыки и способности:

  • способность управлять собой;
  • разумные личные ценности;
  • четкие личные цели;
  • упор на постоянный личный рост;
  • навык решать проблемы;
  • изобретательность и способность к инновациям;
  • высокая способность влиять на окружающих;
  • знание современных управленческих подходов;
  • способность руководить;
  • умение обучать и развивать подчиненных;
  • способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

При реализации программы самовоспитания рекомендуется обратить внимание на следующие десять пунктов:

  1. Поставьте перед собой ясные цели: люди иногда терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся.
  2. Определите, по каким признакам вы будете судить об успехе: цели становятся гораздо полезнее, если их можно измерить.
  3. Будьте довольны скромным прогрессом: импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает этого. Успех подпитывает успех.
  4. Рискуйте в незнакомых ситуациях. Часто приходится выбирать между риском и возвращением назад к безопасности. В то же время неопределенность новой ситуации становится негативным фактором и тормозит прогресс.
  5. Помните, что своим развитием управляете главным образом вы сами. Во все периоды жизни перед людьми есть выбор — учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнорировать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать победить себя. Личная эффективность требует, чтобы вы научились отвечать за ход вашей собственной жизни.
  6. Ваше изменение может вызвать беспокойство окружающих.
  7. Не упускайте возможностей. Умение распознавать и использовать возможности отличает людей, работающих над собой.
  8. Будьте готовы учиться у других.
  9. Учитесь на своих неудачах и ошибках. Если вы неправы, будьте готовы признать это.
  10. Получайте удовольствие от своего развития.


Саморегуляция
своей целью имеет приведение себя в норму, нормальное состояние, поддержание, в том числе автоматически, постоянства или же изменение по требуемому порядку либо по инициативе самого менеджера, либо адаптивного типа, которое по сути своей сводится к простому приспособлению к имеющейся обстановке.

Алгоритмы саморегуляции можно подразделить на:

  • три правила анализа проблем беспокойства: беспристрастный и объективный сбор фактов о проблеме (беспокойство обычно исчезает в свете знания); анализ и осмысление этих фактов, принятие решения; начало действий в целях решения проблемы;
  • шесть правил, как преодолеть привычку беспокоиться, прежде чем она одолеет вас: человек, страдающий от беспокойства, должен полностью забыться в работе; не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков; спросите себя: «Каковы шансы того, что событие, из-за которого я беспокоюсь, когда-либо произойдет?»; считайтесь с неизбежным; когда перед вами возникает соблазн продолжать упорствовать в безнадежном деле, установите «ограничитель»; не пытайтесь «пилить опилки» (не повторяйте прошлых ошибок);
  • пять правил выработки душевного спокойствия: думайте и ведите себя жизнерадостно и вы почувствуете себя жизнерадостно; не пытайтесь свести счеты с вашими врагами, потому что этим вы принесете себе гораздо больше вреда, чем им; вместо того чтобы переживать из-за неблагодарности, не ожидайте благодарности и делайте добро ради собственной радости; ведите счет своим удачам, а не своим неприятностям; не подражайте другим, а лучше постарайтесь найти себя;
  • пять правил, соблюдение которых позволит предотвратить усталость и беспокойство, а также поддерживать высокий тонус и хорошее настроение: отдыхайте, не дожидаясь усталости, и вы прибавите час в день к вашей активной жизни; научитесь расслабляться на работе; расслабляйтесь дома; применяйте трудовые навыки (выполняйте дела в порядке их важности; когда возникает проблема, решайте ее немедленно, если вы располагаете фактами, необходимыми для принятия решения; научитесь организовывать работу, делегировать ответственность и осуществлять контроль); старайтесь трудиться с энтузиазмом.

Цели могут формулироваться с помощью в двух личных документов: жизненном плане и плане карьеры, а процесс нахождения целей осуществляться с помощью четырех ступеней (по Л. Зайверту):

  • разработка общих представлений о жизненных устремлениях;
  • дифференциация во времени жизненных целей;
  • разработка путеводных представлений в профессиональной сфере;
  • инвентаризация целей.

Этот подход сочетается с классификацией целей человека, разработанной Энкельманном:

  • профессиональные цели;
  • личные цели, касающиеся частной жизни;
  • цели, связанные с укреплением здоровья;
  • цели, связанные с удовлетворением культурных запросов.

Планирование личного времени руководителя имеет своей целью управление и экономию времени посредством разработки плана жизни, качественными параметрами которого являются «смысл жизни», «качество жизни», «уровень жизни», «способ жизнедеятельности» (образ жизни).

Исходное начало планирования — структурирование времени. Планирование времени методом «Альпы» включает в себя следующие стадии:

  • первая стадия — составление заданий, перечня основных дел дня и недельного (месячного) плана;
  • вторая стадия — оценка длительности акций (проставьте против каждого задания приблизительное время для выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время);
  • третья стадия — резервирование времени про запас, планом должно быть охвачено не более 60% времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени;
  • четвертая стадия — принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению с целью сокращения времени, отведенного на выполнение заданий;
  • пятая стадия — контроль и перенос несделанного.

Среди правил эффективного планирования личного времени руководителя можно выделить следующие:

  • планирование должно охватывать не более 60% рабочего времени, поскольку каждый день приходится заниматься непредвиденными заранее делами;
  • все затраты рабочего времени должны документироваться и перепроверяться, как и на что использованы;
  • все невыполненные запланированные задания должны становиться основой для составления плана на следующий временной период;
  • планирование личного времени руководителя должно быть регулярным и носить системный характер;
  • планироваться должен только тот объем задач, который реально может быть выполнен;
  • планы составляются не для успокоения совести, а для достижения личных целей;
  • потери времени должны восполняться сразу, лучше дольше поработать, чем позже нагонять;
  • планирование личного времени необходимо осуществлять в письменной форме собственного образца;
  • в планах должны фиксироваться искомые результаты, а не какие-то действия;
  • каждый пункт плана должен иметь четкие временные рамки;
  • в плане должны быть установлены приоритеты (степень важности) в выполнении заданий;
  • при планировании необходимо отметить, какие задания необходимо выполнить лично, а какие допустимо и целесообразно делегировать другим лицам;
  • все непредвиденные дела и посетители являются «поглотителями» личного времени;
  • планирование должно охватывать как рабочее, так и свободное личное время руководителя;
  • при планировании необходимо учитывать время для подготовительной и творческой работы;
  • при планировании время на непродуктивную работу необходимо максимально сокращать;
  • планирование личного времени необходимо соотносить с планами начальников, подчиненных, коллег.

Информационный поиск своей целью имеет удовлетворение информационных потребностей руководителя. Личное поведение и деятельность в информационном поле в первую очередь являются следствием применяемых методик рационального чтения и активного слушания. Рациональное чтение помогает лучше справиться с потоком информации, поскольку бессистемное чтение означает потерю времени и пустую трату средств.

Общие советы:

  • Сортируйте свой материал для чтения и читайте только то, что вам безусловно нужно для получения информации. Процесс сортировки подчиняется ответам на шесть вопросов: Что мне следовало бы прочитать? Что я обязан прочитать? Что я хочу прочитать? Что я хочу с этим предпринять? Что можно было бы прочитать позднее? Что мне вообще не нужно читать?
  • Собирайте небольшие тексты одного (или сходного) профиля для серийной проработки в рабочие блоки и резервируйте в своем недельном плане, по крайней мере, один час для их прочтения.
  • Используйте три метода чтения «во время чтения»: ориентирующее чтение (первое общее восприятие содержания, последняя проверка на предмет того, надо ли обрабатывать данный текст, вникать в него); изучающее чтение (поиск, выделение существенного в тексте, определение того, какая информация важна, менее важна или не нужна совсем); обобщающее чтение и критическая оценка прочитанного материала (фиксация основных мыслей, выводов из прочитанного).

Методические рекомендации для совершенствования методики чтения:

  • при просмотре и чтении текста думайте о том, какую информацию вы хотите из него получить;
  • просмотрите названия глав и разделов, аннотацию, предисловие, вступительные замечания и введение;
  • выясните, что именно вы хотели бы прочитать более внимательно;
  • не задерживайтесь на примечаниях, частях текста, напечатанных мелким шрифтом, на статистических данных, подробных описаниях и отступлениях;
  • прежде всего следуйте смысловому содержанию и идее текста;
  • отыскивайте такие используемые автором (соавторами) смысловые указатели, как подзаголовки, выделенные слова, предложения, таблицы;
  • указатели в виде следующих слов обращают внимание на наиболее важные вводные замечания, акценты: вводные сигналы («особенно», «следовательно», «поэтому», «тем самым», «так как» и т. п.) указывают на основную или поясняющую мысль; усиливающие сигналы («также», «кроме того», «дополнительно» и т. д.) подчеркивают мысль, которая ранее была уже кратко изложена; изменяющие сигналы («но», «не говоря», «с другой стороны», «однако», «напротив», «несмотря на» и др.) указывают на то, что направление (или тенденция) хода мысли меняется на противоположное;
  • опускайте малоинформативные пассажи и замедляйте темп чтения на важных участках текста;
  • учитывайте специфику структуры различных текстов: справочные тексты в газетах и журналах важнейшую информацию содержат в начале; в комментариях и высказываниях по какому-либо вопросу существенная информация (выводы) приводится, как правило, в заключительных предложениях; специальные статьи содержат во введении описание проблемы, в основной части — разработку путей ее решения, в заключительной — выводы;
  • обрабатывайте текст с помощью разного рода пометок, выписок, указательных знаков и т. п.

Методические правила активного слушания:

  • подчиняйте разговор цели поиска нужной информации;
  • следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частности;
  • сосредоточьтесь на теме монолога собеседника, не перебивайте его без надобности;
  • не отвлекайтесь во время разговора;
  • не задавайте слишком много вопросов, по одному сюжету достаточно задать один-два вопроса для уточнения сказанного партнером (подчеркивая при этом, что именно вы не поняли);
  • используйте одобряющие (поощряющие) и уточняющие краткие реплики, так как чем больше говорящий чувствует одобрение, тем точнее выразит мысль;
  • ищите истинный смысл слов собеседника, так как не всю информацию удается вложить в слово, оно дополняется изменениями тональности и окраски голоса, мимикой, жестами, движениями и наклонами тела;
  • приспосабливайте темп мышления к темпу речи; плохой слушатель, беседуя с медлительным собеседником, позволяет себе быть рассеянным и даже дремать, что может привести к потере ценной информации;
  • научитесь находить самый ценный материал, содержащийся в полученной вами устной информации;
  • когда слушаете, делайте соответствующие пометки на бумаге, не полагайтесь на память (это касается и телефонных разговоров).

Организация общения своей целью имеет совершенствование межличностных коммуникаций, достижение большего взаимопонимания с подчиненными, коллегами, руководителями, партнерами, повышение культуры делового общения в организации. Методические правила искусства общения:

  • не уходите от ответственности за общение. Помните, в общении участвуют как минимум двое: один — говорит, другой — слушает, причем в роли слушающего каждый должен выступать попеременно;
  • проясняйте свои идеи перед началом их передачи. Это означает, что вам необходимо выработать привычку систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы, решения, которые вы хотите сделать объектами передачи;
  • будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам, упреждайте появление возможного «семантического шума». Не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Разговаривайте с партнером на «одном языке». Помните о необходимости учета общности «поля опыта»;
  • следите за языком собственных поз, жестов, выражения лица и интонациями. Это необходимо, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Чаще старайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник;
  • учитесь распознавать чувства партнера, наблюдая за экспрессивными характеристиками его внешности, прежде всего за выражением глаз, поскольку мимика связана с психическими качествами личности. Следует обращать внимание на движения рук, особенно кистей рук (жестикуляция), на движения и положения тела (пантомимика);
  • излучайте эмпатию (пристальное внимание к чувствам других людей, умение поставить себя на их место) и открытость. Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы как бы настраиваем соответствующим образом принимающую сторону и одновременно приспосабливаем вариант кодирования и передачи сообщения к партнеру (индивиду или группе) и ситуации; А создавайте в организации климат уважительного отношения и доверия к сотрудникам, в том числе за счет неформальных контактов и структур. Если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в общении, в обмене информацией отвечают тем же;
  • формируйте стиль общения, опираясь прежде всего на личный авторитет. Эффективное деловое общение — это отношения партнерства;
  • бережно обращайтесь со словом. Слово было и остается главным средством коммуникации. Доброе слово руководителя может окрылить подчиненного, пробудить в нем самоуважение, стать важным катализатором социального творчества, в то время как плохое слово — на долгое время травмирует, выбивает из нормальной колеи;
  • помните, что главное в культуре общения — уважение к человеку, потребность и способность понять другого.
Источник: Элитариум
Прыг: 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020
Шарах: 100