СТАТЬИ >> ФИНАНСОВЫЕ РЫНКИ

Покупка ценных бумаг в кредит в пяти примерах

Автор: Бopиc Ивaнoвич Aлeхин, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой фондовых рынков Aкадемии бюджeта и казначейства Миниcтеpcтва финансов России.

В кредит покупают не только дома, машины и другие предметы длительного пользования. В кредит покупают и ценные бумаги. Они тоже дорого стоят, и кредитование является естественным средством конкуренции между продавцами ценных бумаг. Что побуждает инвесторов покупать ценные бумаги в кредит и платить проценты? Делается это в расчете на то, что стоимость ценных бумаг будет расти быстрее, чем проценты по кредиту. Если кредитоваться так выгодно, то почему не все и не всегда это делают?

В кредит покупают не только дома, машины и другие предметы длительного пользования. В кредит покупают и ценные бумаги. Они тоже дорого стоят, и кредитование является естественным средством конкуренции между продавцами ценных бумаг. Рынок только тогда становится цивилизованным, когда покупатель может взять денежную ссуду под залог своей покупки, а продавец — взять взаймы ценные бумаги, если у него нет своих или он не хочет с ними расстаться.

Что побуждает инвесторов покупать ценные бумаги в кредит (и платить проценты)? Делается это в расчете на то, что стоимость ценных бумаг будет расти быстрее, чем проценты по кредиту. Если ценные бумаги заслуживают того, чтобы их покупать, то покупать надо в кредит. Чем больше денег клиент занимает, тем выше его доход на инвестиции.


Пример 1.
Предположим, клиенту кажется, что акции АБВ за год подорожают с 1 до 5 долл. У него на инвестиции есть 2 500 долл. Можно купить сейчас 2 500 акций и через год получить 12 500 долл. Прибыль составит 10 000 долл., а норма прибыли — 400% (10 000 долл. / 2 500 долл. * 100%). А можно одолжить у брокера еще 2 500 долл. под 100% годовых и купить 5 000 акций, чтобы через год получить за них 25 000 долл. Из этой суммы надо вычесть ссуду и проценты — всего 5 000 долл. Остается 20 000 долл. Прибыль клиента равна 17 500 долл. (20 000 долл. - 2 500 долл.), а норма прибыли — 700% (17 500 долл. / 2 500 долл. * 100%).


Если кредитоваться так выгодно, то почему не все и не всегда это делают?

  • Во-первых, кредит — это палка о двух концах. Леверидж сказывается как на прибыльности инвестиций (когда рынок растет), так и на их убыточности (когда рынок падает). В предыдущем примере норма прибыли с кредитом в 1,75 раза выше нормы прибыли без кредита. Но если бы акции подешевели в 5 раз, то убыток без кредита был бы в 1,75 раза меньше убытка с кредитом. Многие инвесторы не выносят такой постановки вопроса.
  • Во-вторых, при неизменной цене акций инвестор теряет деньги. Это проценты по брокерской ссуде. Чтобы инвестор остался хотя бы при своих, цена должна расти тем же темпом, что и проценты.
  • В-третьих, не все ценные бумаги разрешено покупать в кредит. Что можно покупать, а что нельзя, решают за инвестора органы регулирования и саморегулирования. Например, Совет губернаторов ФРС США время от времени публикует список того, что «можно» и что «нельзя». Чем надежнее ценные бумаги и чем выше их цена, тем больше доля кредита в стоимости их покупки. В случае с облигациями учитывается и срок погашения.

Эти официальные ограничения, как и само появление ФРС, связаны с кредитным «беспределом» 20-х годов. Тогда некоторые американские банки охотно финансировали до 90-95% стоимости покупок акций. И если курс акций поднимался хотя бы на 5-10%, то инвестор мог использовать этот прирост для новой покупки в кредит, не выкладывая из своего кармана ни цента. Применяя эту «пирамиду», даже люди с небольшим достатком сколачивали огромные портфели.

И наоборот, падение курса на те же 5-10% могло уничтожить весь вклад инвестора. Биржевой крах 1929 г. в значительной мере объясняется кредитным «беспределом» на рынке ценных бумаг. Когда рынок начал сокращаться, многие инвесторы были вынуждены продавать, так как они не могли выставить на рынок дополнительные «живые» деньги. В результате цены снова понизились и число продавцов возросло. Продажи переросли во всеобщую панику, которая спровоцировала Великую депрессию.

Так появилось Правило «Т», обязывающее американцев лично вносить не менее 50% рыночной стоимости покупки. Этот взнос именуется начальной маржей, или просто маржей. ФРС то снижает уровень маржи, чтобы стимулировать покупку акции, то повышает его, чтобы утихомирить спекулянтов. Признавая, что курс ценных бумаг все время меняется, закон не требует, чтобы маржа всегда составляла не менее 50% рыночной стоимости ценных бумаг. Инвестор обязан сделать дополнительный взнос, если маржа опустилась ниже 25%. Эта цифра определяется регуляторами и именуется восстановительным минимумом для маржи (путем дополнительного вложения инвестор восстанавливает маржу до официального уровня, т.е. до 25%). Без этой гибкости кредитование превращается в медвежью услугу.

Перестраховываясь, фирмы вводят собственные, более жесткие нормы. Например, восстановительный минимум для маржи — не 25, а 30%; на новых счетах маржа (разность между рыночной стоимостью и ссудой) должна быть не меньше 10 тыс. долл.; сделки не проводятся, если маржа падает до 5 тыс. долл; ссуда не может превышать 25 тыс. долл.; покупки акций по цене ниже 3 долл. не кредитуются. Так что до нарушения официальных норм дело редко доходит. Прежде чем их нарушить, клиент нарушит фирменные нормы.

Для покупки ценных бумаг в кредит клиенту открывается специальный счет Margin. С его помощью обеспечивается полное использование собственных средств и кредитных возможностей клиента и соблюдение установленных регулятором и самой фирмой норм кредитования. Счет Margin состоит из трех частей: рыночная стоимость ценных бумаг, эквити или маржа (средства клиента) и дебетовое сальдо (брокерская ссуда клиенту). С изменением рыночной стоимости меняется эквити (маржа), а дебетовое сальдо не меняется.

Перед покупкой клиент вносит на счет только маржу, составляющую, по правилу «Т», не менее 50% рыночной стоимости. Остальное — брокерская ссуда. Тогда

Маржа + Ссуда = Рыночная стоимость.
Доля маржи + Доля ссуды = 100%.
Ссуда образует дебетовое сальдо:
Рыночная стоимость - Маржа = Дебетовое сальдо.

Проценты начисляются ежемесячно по ставкам, близким к ставкам банковского кредитования самих брокеров. Брокеры берут деньги у банков, набрасывают на ставку несколько пунктов и ссужают клиентам.


Пример 2.
Пусть для покупки 5 000 акций АБВ в кредит клиенту требуется внести не менее 50% их рыночной стоимости и что клиент решил одолжить у брокера все положенные 2 500 долл. Восстановительный минимум для маржи — официальные 25% рыночной стоимости. Счет после сделки будет выглядеть так:

Рыночная стоимость: 5 000 долл. (5 000 акций * 1 долл.)
Маржа: 2 500 долл.
Дебетовое сальдо: 2 500 долл.

Далее возможны три варианта. Первый (абсурдный для клиента) — рыночная стоимость остается неизменной. Долг клиента будет периодически нарастать на величину процентов по ссуде. И все.

Второй вариант (плохой для клиента) — курс упал, скажем, на 20 центов. Тогда после переоценки «по рынку» имеем:

Рыночная стоимость: 4 000 долл. (5 000 акций * 0,8 долл.)

Маржа: 1 500 долл. (4 000 долл. - дебетовое сальдо)

Дебетовое сальдо: 2500 долл.

Начальное соотношение между компонентами счета пропало, и дебетовое сальдо превысило маржу. Должен ли клиент внести на счет (1) 1 000 долл., чтобы маржа вновь сравнялась с дебетовым остатком или (2) 500 долл., чтобы маржа вновь составила половину рыночной стоимости? Не должен ни того, ни другого. Ведь маржа не может быть ниже 25% рыночной стоимости, а сейчас она равна 37,5%.

Какова должна быть рыночная стоимость (х), чтобы маржа упала до 25%?

х < 0,25 * х + 2500 долл.
х < 2500 долл. / 0,75 = 3333 долл.

Вот тогда фирма известила бы клиента о необходимости восстановления маржи до официальной планки посредством дополнительного вложения денег (или ценных бумаг в эквиваленте). И если бы клиент не сделал этого, то фирме пришлось бы продать часть его акций или добиваться у властей отсрочки довложения.

Пусть рыночная стоимость упала до 3 000 долл.:

Рыночная стоимость: 3 000 долл. (5 000 акций * 0,6 долл.)
Маржа: 500 долл. (4 000 долл. - дебетовое сальдо)
Дебетовое сальдо: 2 500 долл.

Маржа составляет только 17%. До 25% не хватает 250 долл. Клиент денег в срок не дал; с отсрочкой не вышло, и фирма продала акций на 1 000 долл. Тогда имеем:

Рыночная стоимость: 3 000 долл. - 1 000 долл. = 2 000 долл.
Маржа: 500 долл. - 0 = 500 долл.
Дебетовое сальдо 2 500 долл. - 1 000 долл. = 1 500 долл.

Маржа теперь равна 25% рыночной стоимости. Как уже говорилось, фирмы устанавливают более высокий восстановительный минимум для маржи, чем правительство. Скажем, не 25%, а 30%. И когда маржа опускается ниже 30% (но остается выше 25%), клиент получает «фирменное» извещение о довложении. Единственное различие между таким извещением и извещением о восстановлении «официальных» 25% заключается в том, что в случае подорожания акций «фирменное» извещение может быть аннулировано, а «официальное» нет. Даже если рыночная стоимость возрастет в 10 раз, клиенту придется внести на счет сумму, указанную в «официальном» извещении.

Третий вариант (хороший для клиента) — курс вырос на 10 центов:

Рыночная стоимость 5 500 долл. (5 000 акций *1,1 долл.)
Маржа 3 000 долл. (5 500 долл. - дебетовое сальдо)
Дебетовое сальдо 2 500 долл.

Новая маржа (эквити) на 500 долл. больше начальной. Это превышение называется маржевым избытком. Клиент может либо изъять избыток со счета, либо использовать его для новой покупки в кредит. В первом случае дебетовое сальдо возрастет на величину избытка, ибо изъятие равносильно дополнительной ссуде. После изъятия счет выглядит так:

Рыночная стоимость 5 500 долл. (5 000 акций *1,1 долл.)
Маржа 2 500 долл. (5 500 долл. - дебетовое сальдо)
Дебетовое сальдо 3 000 долл.

Во втором случае фирма может ссудить клиенту максимум 500 долл. Эта дополнительная тысяча (избыток плюс новая ссуда) образуют покупательную способность клиента, т.е. рыночную стоимость, которую клиент может оплатить без довложений на счет.

Купленные в кредит ценные бумаги регистрируются на имя фирмы и остаются в ее распоряжении до погашения долга. Они служат обеспечением клиентской задолженности фирме. При неплатежеспособности клиента фирма может продать их на такую сумму, которая требуется для нормализации счета. Фирма также вправе закладывать ценные бумаги в банк для финансирования дебетового сальдо поставлять их в связи с короткими продажами других клиентов и ссужать другим брокерам (в обмен на их рыночную стоимость). Таким образом, кредитование клиентских покупок ставит фирму под пресс банковского финансирования и одновременно создает для нее источник дешевых денег.

За покупкой акций обычно стоит идея «купить дешево, продать дорого». За короткой продажей стоит та же идея, но прочитанная с конца: «продать дорого, откупить дешево». Коротко продать — значит продать то, что продавцу не принадлежит, или то, с чем он не хочет расстаться. Если при покупке в кредит инвестор одалживает у брокера деньги (чтобы купить акции), то при короткой продаже он одалживает у брокера акции (чтобы поставить их покупателю).

Основанием для короткой продажи является надежда на то, что проданные акции в дальнейшем будут дешеветь. Прибыль (или убыток, если надежда не оправдается) возникает как разность между ценой короткой продажи и ценой откупа. После откупа акции возвращаются кредитору.


Пример 3.
Пусть акции торгуются по 1 долл. и клиент решил совершить короткую продажу. По его мнению, смена президента компании приведет к падению цены акций через месяц до 60 центов. Чтобы заработать на этом мнении, клиент:

  1. занимает 5 000 акций у фирмы;
  2. продает их по 1 долл.;
  3. ждет месяц;
  4. откупает по 0,6 долл.;
  5. возвращает 5 000 акций фирме;
  6. фиксирует прибыль в 2 000 долл. (5 000 долл. - 3 000 долл.).

При этом клиент отчаянно рискует: акции могут подорожать, скажем, до 1,5 долл., и тогда придется потерять 2 500 долл. (7 500 долл. - 5 000 долл.). Теоретически убыток является неограниченным: полностью оплаченные акции могут упасть в цене только до нуля, но неизвестно, как высоко может взлететь курс акций, которые предстоит откупить.


Есть и другие проблемы, осложняющие короткую продажу. Например, нелегко найти акции, чтобы взять их взаймы для поставки покупателю. Продавец может оказаться не в состоянии поддерживать маржу на должном уровне. Он должен кредитору (пока остается в короткой позиции) дивиденды и другие выгоды, причитающиеся владельцу акций. Фирма обязана провести вынужденную покупку, если уровень маржи недостаточно высок или кредитор требует вернуть акции (он может сделать это в любой момент).

С короткой продажей, как и с покупкой в кредит, связано немало финансовых взлетов и падений. В начале XX в. крупные инвесторы довольно часто занимали короткую позицию в отношении той или иной компании. Их массированные продажи приводили к снижению цены акций. Мелкие акционеры, не зная, почему цена начала падать, паниковали и продавали акции по низкой цене. А откупали их — естественно, с прибылью — те самые крупные инвесторы, которые находились на короткой стороне. Короткая продажа занимала почетное место в двух из трех основных видов манипуляции «старым» рынком. Она лежала в основе корнеров и часто использовалась менеджерами пулов (временных объединений лиц, преследовавших спекулятивную прибыль).

Как и покупка в кредит, короткая продажа была поставлена под контроль регуляторов. Понятия «маржа» и восстановительный минимум» относятся и к короткой продаже. Перед тем, как совершить такую сделку, клиент обязан внести на свой кредитный счет половину рыночной стоимости ценных бумаг, т.е. половину выручки от их продажи по рыночной цене. Сама выручка (короткая позиция) добавляется к начальной марже, образуя кредитовый остаток:

Короткая позиция + Маржа = Кредитовое сальдо.

Другими словами, для короткой продажи минимальный кредитовый остаток на счете должен равняться 150% рыночной стоимости акций. Кредитовое сальдо означает, что фирма — должник клиента, а не наоборот. Но клиент, продав чужие акции, не может изъять выручку со счета или реинвестировать ее. Эта сумма «замораживается» на счете, так как предстоит откуп по неизвестной цене и возврат акций их настоящему владельцу. Фирма, однако, может использовать кредитовый остаток в своем бизнесе или заработать на нем проценты. Если же акции заимствуются на стороне, например, у другого брокера, то выручка служит обеспечением сток-займа.


Пример 4.
После короткой продажи счет клиента выглядит следующим образом:

Короткая позиция: 5 000 долл. (5 000 акций * 1 долл.)
Маржа: 2 500 долл. (0,5 * 5 000 долл.)
Кредитовое сальдо: 7 500 долл.

Изменение цены акций влечет за собой перераспределение средств между короткой позицией и маржой. Рост цены означает рост короткой позиции за счет маржи. Снижение цены означает рост маржи за счет короткой позиции. Пусть цена поднялась до 1,4 долл.:

Короткая позиция: 7 000 долл. (5 000 акций * 1,4 долл.)
Маржа: 500 долл.
Кредитовое сальдо: 7 500 долл. (7 000 долл. - маржа).

Из 2 500 маржевых долл. 2 000 добавлены к короткой позиции, чтобы в любой момент можно было откупить акции. В результате доля маржи упала до 7%, и фирма известила клиента о необходимости довложения (при короткой продаже восстановительный минимум для маржи — 30%).

Заметьте, что рост цены истощает ресурсы короткого продавца, но укрепляет положение кредитуемого покупателя. Предположим, через месяц цена упала до 0,6 долл.:

Короткая позиция: 3 000 долл. (5 000 акций * 0,6 долл.)
Маржа: 4 500 долл.
Кредитовое сальдо: 7 500 долл.

2 000 долл. (результат снижения цены) суммируются с 2 500 маржевых долл. Клиент решает закрыть короткую позицию. Акции покупаются по 0,6 долл. и возвращаются фирме:

Короткая позиция: 0
Маржа: 4 500 долл.
Кредитовое сальдо: 4 500 долл.

Фирма выдает клиенту все, что есть на счете, — 4 500 долл. Это 2 500 долл. начальной маржи и 2 000 долл. прибыли.

При короткой продаже тоже возникает избыток клиентских средств. Это разность между фактической маржой и денежным эквивалентом восстановительного минимума для маржи.


Пример 5.

Короткая позиция: 3 000 долл.
Начальная маржа: 4 500 долл.
Для восстановления маржи нужны: 900 долл. (0,3 * 3 000 долл.)
Избыток: 3 600 долл. (4 500 долл. - 900 долл.).

Избыток используется для расчета прироста цены, при котором фирма извещает клиента о необходимости восстановительного взноса. Избыток делится на восстановительный минимум плюс 100%, а частное делится на число акций. Напомним, что рост цены опустошает маржу.

Избыток: 3 600 долл.
Восстановительный минимум: 30%
Число акций: 5 000
Прирост цены = 3 600 долл. / (0,3 + 1) / 5 000 = 0,55 долл. Клиент получит извещение, когда цена достигнет 1,15 долл. (0,6 долл. + 0,55 долл.).

Для сохранения покупательной способности клиентов используется специальный меморандный счет (СМС). Напомним: покупательная способность — это сумма избытка и любых других клиентских средств на счете. А избыток — это все, что свыше 50% рыночной стоимости. Он возникает тогда, когда сделки по кредитному счету прибыльны, и может быть изъят со счета или использован для новых сделок. Но иногда избыток исчезает прежде чем клиент успевает решить, что с ним делать. Это его деньги, но он их не использовал.

Чтобы такого не было, каждый раз, когда возникает избыток, его проводят по кредиту СМС. И если клиент пожелает использовать избыток, то нужные суммы можно найти в СМС.

Источник: Элитариум

СТАТЬИ >> МЕНЕДЖМЕНТ

Организация деятельности - инструмент экономического управления (продолжение)

Автор: Солдатов Владимир, бизнес - консультант
Содержание статьи:

5. Проектирование организационной системы

Структура организационной системы (состав подсистем):

1) Структурирование целей. Подсистема постановки задач.

2) Подсистема бизнес – процессов.

3) Подсистема принятия и исполнения решений - организационное структурирование, структура труда.

4) Подсистема кадровых ресурсов - подбора, расстановки и обучения кадров, организации и оплаты труда.

5) Подсистема корпоративных стандартов.

6) Подсистема ресурсов: инфраструктура, рабочие места, условия труда.

7) Подсистема обеспечения ресурсами.

Каждая система проектируется в разрезе:

1. Система – определение.

2. Система – назначение: почему необходима система, какие задачи решает, что дает, что в альтернативе, если не применять.

3. Структура (состав) системы.

4. Объекты управления, на что направлена система: решения в действия, ресурсы, результаты.

5. Как применяется система – способы и методы.

6. Как синтез с другими системами.

7. Как система влияет на результаты и эффективность.

5.1. Структурирование целей. Постановка целевых задач

После установления целей, разработки стратегии, необходимо структурировать их достижение. То есть спроектировать «дерево» целей – модель подцелей (задач), решение которых будет технологично обеспечивать их достижение.

Проектирование осуществляется через причинно – следственный анализ ключевых факторов достижения результатов на основании:

- Теории (знаний) по виду деятельности.

- Национального и зарубежного опыта.

- Компетенций разработчиков.

- Информации о внешней среде и возможностях.

- Других оснований в зависимости от особенностей деятельности.

В разработке «дерева» целей могут использоваться различные методы и принципы, например:

- Логические методы.

- Методы маркетинга.

- Принцип МЕСЕ - аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive— «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие».

- Другие методы по выбору разработчиков.
Объекты целей и подцелей: потребители (запросы), товар (предложение), рынок (спрос, конкуренция, альтернативы в спросе).

Достижение целей, обеспечивается решением задач (подцелей):

1. Маркетинг потребителей и непотребителей.

2. Маркетинг товара.

3. Маркетинг рынка.

4. Разработка и совершенствование деятельности – предложения товара, услуг и т.п.

5. Организация и управление деятельностью.

6. Производство товара, услуг, торговая деятельность и другие виды деятельности по созданию носителей доходов, предметов для обмена, продажи.

7. Сбыт, продажа товара.

На основании целей, стратегии и тактики производится анализ стратегических действий для разработки составляющих задач по достижению целей на основании причинно – следственных связей. Что нужно сделать, чтобы достичь целей, реализовать стратегию и тактику, какие задачи решить.

После структурирования целей, осуществляется анализ ситуации, который требует сбора и обработки необходимой и достаточной информации. Этот этап выполняет функцию восприятия внешней среды и возможностей во внутренней среде. Данные о состоянии основных факторов классифицируют, анализируют информацию и сравнивают значения контролируемых параметров с прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет выявить задачи, которые следует решать.
Постановка задач - основа для организационного структурирования деятельности и проектирования бизнес-процессов.

5.2. Система бизнес – процессов

«Успех – это несколько правильных действий, повторяемых ежедневно, а неуспех – набор неправильных действий, повторяемых ежедневно (Джим Рон).

Чтобы осуществлять деятельность нужно понимать: что, кто делает, чем, из чего, когда, где, как.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных решений, действий, взаимодействия (труда), в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. (А.Г. Шугаев) Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность труда, определяемая отношениями, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Бизнес- процессы – это технологии решения задач по достижению целей, определенных результатов.

Бизнес-процесс - интеграция исходных ресурсов в результат (продукт) посредством труда.

Роль бизнес-процессов в результативности и эффективности:

1. Соединение труда и ресурсов в процессах, взаимодействие процессов определяет возможности по количеству и стоимости продукции. Экономический потенциал.

2. Рациональность труда и использования ресурсов в бизнес-процессах определяет затраты на продукцию и деятельность в целом.

3. Преимущества в процессах влияют на завоевание рынка, потребителей и цену продукции.

Система бизнес-процессов – это синхронизация, синтез составляющих бизнес-процессов в синергию результатов и эффективности их получения.

Ключевые моменты в организации бизнес-процессов:

- Разделение, структурирование целей (результатов) на необходимые направления деятельности – бизнес-процессы. Определение факторов производительности и эффективности на основе критериев.

- Инжиниринг (проектирование) бизнес-процессов: операции, технология, ресурсы, труд, оценочные показатели.

- Определение правил и порядка применения организационных и управленческих систем (тактики) к практике деятельности.

- Синтез бизнес-процессов в систему – получение синергии путем взаимодействия процессов.

Синергия (греч. synergos — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.

Проектирование бизнес-процессов (инжиниринг) осуществляется путем создания технологической модели. Инжиниринг (англ. engineering, лат. ingenium) — изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования деятельности в соответствии со своими целями.

Инжиниринг бизнес – процессов подразумевает:

1. Анализ деятельности (разделение) на составляющие бизнес-процессы. Определение результатов (продуктов бизнес-процессов). Ключевые факторы процессов.

2. Разработку технологии процессов – получения продукта (что в результате): составляющие операции, порядок и правила их выполнения.

3. Установление необходимых ресурсов для выполнения процессов.

4. Определение содержания труда в процессах: решения, действия, взаимодействие, сложность, трудоемкость.

5. Оптимизацию результативности и эффективности - производительность и затраты.

6. Определение взаимодействия внутри процесса и с другими процессами (синтез процессов): балансировка, узкие места, синергия и т.п.

7. Факторы и показатели результативности системы процессов.

Результаты инжиниринга фиксируются в документах организации (например, в технологических картах).

Инжиниринг – выстраиваем каждый процесс, потом интегрируем в систему.

В ходе деятельности осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов, в случаях изменения видов деятельности, стратегии, тактики, внедрения инноваций, снижения показателей и других случаях.

Технология инжиниринга бизнес – процессов:

1 этап – анализ деятельности на ключевые бизнес-процессы (структурирование бизнес-процессов).

Структурирование бизнес-процессов осуществляется в зависимости от видов деятельности, содержание определяется спецификой, особенностями деятельности.

Руководствуясь целями, стратегией, постановкой задач выделяем ключевые бизнес-процессы:

1. Процессы организации и управления – применение тактических систем (смотри раздел Тактика – система управления реализацией стратегии).

2. Маркетинг – изучение внешней среды: знания, информация.

3. Разработка и совершенствование товаров для потребителя, с учетом рыночных ориентиров, процессов, труда. Внедрение инноваций.

4. Производство товара, оказание услуг, торговля и другие технологии от видов деятельности.

5. Сбыт – продажа товара потребителям на рынке.

Эти бизнес-процессы ключевые, так как выполняются всеми формами организаций: коммерческими, государственными, некоммерческими. Отличаются только источниками оплаты: платят потребители, потребители платят через государство, спонсоров.

Схема бизнес-процессов:

Функциональный состав ключевых бизнес-процессов стандартен для организаций, а содержание бизнес-процессов уникально для конкретной организации.

На основании теорий, знаний экономики, а также целей, задач, стратегий, тактики по каждому бизнес-процессу проектируется содержание. Содержание бизнес-процессов определяется на основании структуры, критериев, свойств и факторов.

Структура бизнес-процессов:

- Назначение – цели (параметры результатов), задачи, как их достичь (пути, альтернативы), зачем, почему.

- Из чего – материалы, средства производства и другие необходимые ресурсы.

- Где – география, земля, помещения и так далее.

- Когда – сроки, время.

- Как – технологии, способы, методы, труд (решения, действия, взаимодействия).

- Кто – сами, другие, кадры.

Критерии выделения бизнес – процессов:

1. Продукт (внешний или внутренний) - результат выполнения процесса.

2. Прямое или косвенное участие в доходах.

3. Технологическая необходимость, от процесса нельзя отказаться.

Свойства бизнес – процессов:

- Причинно – следственные связи.

- Альтернативность в выполнении, способах, средствах выполнения.

- Производительность (количество).

- Качество.

- Сложность.

- Трудоемкость.

- Повторяемость.

- Непротиворечивость с другими процессами. Взаимодействие.

- Стоимость процесса.

Факторы процессов (движущие силы):

- Целенаправленность. Необходимость процесса для результата деятельности: потребители, товар, рынок.

- Продукт (результат) процесса.

- Технология процесса.

- Уровень, качество процессов. Организация и управление.

- Ресурсы для процесса.

- Взаимодействие внутри и между процессами, труда с ресурсами.

- Труд в процессах.

- Стоимость процесса.

- Конкурентные преимущества.

- Место осуществления бизнес-процессов.

- Другие факторы.

Содержание проектирования бизнес-процессов:

- Определяем продукты (выходы) бизнес-процессов, исходя из стратегии деятельности и локальных стратегий (маркетинговой, товарной и других).

- Разрабатываем технологии получения продуктов.

2 этап – Разработка технологий действий по бизнес-процессам.

На основании структурирования бизнес-процессов проектируются их технологии.

Технология (греч. искусство, мастерство) - совокупность методов обработки, изготовления, изменения свойств, формы в процессе последовательного воздействия на объект.

Технологии проектируются, как было сказано выше, с учетом структуры, факторов, критериев и свойств, в направлении решения задач на основании теории и практики, накопленных компетенций (организационный капитал).

Проектирование осуществляется с выделением составляющих операций (последовательно и параллельно выполняемых), обеспечивающих продуктивность деятельности. Технологии могут использоваться, как собственной разработки, так и заимствованные.

В дополнение технологий, для каждого бизнес – процесса следует на основании экспертных оценок, анализа внешней и внутренней сред, разработать способы осуществления.

Разработка способов подразумевает:

1. Выбор приемов и методов труда. Определение необходимых условий труда.

2. Выбор степени автоматизации.

3. Установление уровня стандартизации, сертификации, автоматизации.

4. Проведение мониторинга по инновациям в процессе.

5. Установление порядка изучения инноваций и их внедрения.

В ходе деятельности следует проводить анализ бизнес – процессов и оценку применяемых технологий.

Содержание анализа бизнес-процессов:

1. Значимость процесса: ключевой, обычный. Роль процесса в результате (доходе).

2. Сколько процесс может произвести результата (производительность).

3. Сколько процесс стоит (себестоимость + финансовые издержки по пассивам).

4. Кто оплачивает – потребитель, изготовитель.

5. Зачем процесс нужен, можно ли обойтись без него. Да, нет - последствия.

6. Есть ли альтернативы в реализации процесса: сами, аутсорсинг, другие.

7. Можно ли сократить издержки (автоматизация, технологии, приемы труда и другие).

8. С какими процессами взаимодействует: от каких зависит, какие зависят от него, как взаимодействуют, как синергия.

9. Результат процесса – в чем продукт (внешний и внутренний). Продукт бизнес-процесса – результат решения конкретной задачи.

10. Эффективность процесса – результат минус затраты, выгоды, польза.

11. Перспективы процесса: разработка ноу – хау, инноваций и т.д.

12. Оснащенность процесса.

13. Качество: уровень, брак, конкуренция.

Оценка применяемых технологий производится по критериям:

1. Уровень к мировым достижениям.

2. Прогрессивность – способность к развитию, модернизации, реинжинирингу.

3. Соответствие стратегии и тактике.

4. Оптимальность к возможностям: стоимость, компетенции, риски, финансирование и другие.

Необходимо определить порядок совершенствования процессов в дальнейшем, внедрения инноваций. В порядке устанавливается: кто, кому, при каких условиях вносит предложения по совершенствованию операций или бизнес-процесса, процедура и сроки рассмотрения.

Утвержденные технологии формализуются в документах организации.

3 этап - Установление необходимых ресурсов для выполнения процессов. Проектирование системы ресурсов.

Проектирование ресурсов осуществляется на основании ресурсной стратегии, модели управления ресурсами.

Подробнее о разработке модели управления ресурсами смотри статьи «Модель управления ресурсами бизнеса», «Ресурсы - главный фактор результативности и эффективности», «Управление экономикой предприятия» в блоге www.vsoldatov.com

4 этап - Определение содержания труда в процессах: решения, действия, взаимодействие, сложность, трудоемкость.

Проектирование содержания труда в бизнес-процессах осуществляется на основании кадровой стратегии и модели управления кадровыми ресурсами. Смотри статьи «Как разработать кадровую стратегию и политику», «Практика управления кадровыми ресурсами», «Проектирование организационной структуры» в блоге www.vsoldatov.com.

5 этап – Оптимизация результативности и эффективности.

Оптимизация результативности и эффективности бизнес-процессов осуществляется в направлениях производительности и затрат на ее достижение.

Оптимизация выражается в максимизации доходов при ограниченности ресурсов, в минимизации затрат при ограниченности доходов.

Назначение оптимизации в предотвращении излишних затрат, а суть в том, чтобы затраты были результативны (приносили доход) и эффективны (приносили прибыль).

Подробнее об оптимизации себестоимости смотри статьи «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», «Технология оптимизации себестоимости (затрат)», «Управление экономикой предприятия» в блоге www.vsoldatov.com

6 этап - Определение взаимодействия с другими процессами (синтез процессов): балансировка, узкие места, синергия и т.п.

Категорически важно отладить не только отдельные бизнес-процессы, но и их взаимодействие в общей системе бизнес-процессов для получения синергии.

Это можно сделать различными методами, например, используя метод разработанный компанией McKinsey. Этот метод позволяет оценивать систему бизнес-процессов на непротиворечивость процессов, в соответствии с принципом МЕСЕ - аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive— «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие».

Искусство синтеза процессов состоит в создании системы, обеспечивающей необходимую производительность (определяется наиболее узкими местами), качество, взаимодействие и взаимодополнение бизнес–процессов для выполнения задач, а также оптимальность затрат (например, исключение дублирования действий).

Подробнее о синтезе бизнес-процессов смотри статьи «Потенциал бизнеса. Как измерить и оценить», «Факторы и показатели оптимизации потенциала бизнеса», «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд», «Технология принятия решений» в блоге www.vsoldatov.com

7 этап - Факторы и показатели результативности системы процессов.

«Вы не можете управлять тем, что не можете оценить» (В. Хьюлетт, основатель компании Hewlett Packard).

Спроектировать бизнес – процессы недостаточно, нужно ими управлять в дальнейшем, поэтому необходимо постоянно измерять и оценивать их результативность и эффективность. Измерение и оценка производятся посредством показателей.

Для управления системой бизнес-процессов, оптимизации ее результативности, необходимо анализировать не только показатели по отдельным процессам (локальные показатели), но и синтетические показатели по системе в целом. При этом сравнивая уровень и динамику локальных и синтетических показателей, выявляются узкие места системы. На основании этого производится балансирование и оптимизация всей системы бизнес-процессов.

Таблица общих показателей результативности и эффективности системы бизнес – процессов.

Наименование показателя

Состав показателя

Организация бизнес – процессов.

Бизнес – процессы соответствуют стратегии и тактике.

Структура ключевых бизнес-процессов.

Выполнение установленных правил и процедур по технологии процессов.

Сертификация процессов.

Патентование, ноу – хау.

Совершенствование процессов - реинжиниринг.

SWOT анализ.

ИСО 9001 - Стандарты менеджмента качества.

Отсутствие элементов организации свидетельствует о недостатках в процессах, наличии резервов результативности и эффективности.

Анализ качества организационных действий выявляет направления совершенствования.

Управление бизнес – процессами.

Система планирования.

Система измерения и оценки.

Система информации.

Система контроля.

Система анализа.

Система воздействия на персонал и мотивации.

ИСО 9001 - Стандарты менеджмента качества.

Уровень систем и их взаимодействия.

Отсутствие систем управления свидетельствует о недостатках в процессах, наличии резервов результативности и эффективности.

Анализ качества систем выявляет направления совершенствования.

Применение передовых достижений в бизнес - процессах.

Мониторинг инновации.

Мониторинг передовых приемов и методов труда.

Маркетинг ресурсов.

Отсутствие направлений деятельности свидетельствует о недостатках в процессах, наличии резервов результативности и эффективности.

Анализ качества систем выявляет направления совершенствования.

Моральный износ средств производства (стоимость основных средств с учетом износа, инвестиции во внеоборотные активы).

Количество внедренных инноваций за период времени.

Количество применяемых патентованных, лицензионных технологий.

Уровень автоматизации процессов (количество автоматизированных процессов к общему числу процессов).

Бенчмаркинг - сравнение процессов с аналогами, конкурентами. Преимущества, недостатки.

Мощность бизнес – процессов.

Производительность процессов в натуральных и стоимостных измерителях.

Фактическое использование производительности.

Трудоемкость процессов. Динамика трудоемкости.

Ресурсы на процессы.

Перечень необходимых ресурсов для процессов.

Изменения в стоимости ресурсов к величине доходов.

Обеспеченность ресурсами: своевременность, достаточность.

Уровень применяемых ресурсов.

Качество процессов.

Нарушения технологического процесса - количество нарушений за период времени.

Количество брака на количество товара.

Стоимость брака к общей стоимости товара.

Возврат товара.

Эффективность процессов.

Выручка к стоимости использованных ресурсов (себестоимости).

Срок окупаемости инвестиций в ресурсы.

Конкурентные преимущества в процессах.

Удельный вес себестоимости по процессам в общей себестоимости.

Выручка, за счет чего количества и (или) цены: (К1 –К0)*Ц0, (Ц1 – Ц0)*К1.

Уникальность товара.

Качество товара выше конкурентов.

Динамика производительности и затрат.

Гуд – вилл, за счет каких процессов.

Лидерство в себестоимости, в процессах.

Ключевые измеряемые показатели по системе бизнес-процессов:

1. Производительность процессов в натуральных измерителях.

2. Производительность процессов в стоимостных измерителях.

3. Использование мощности.

4. Трудоемкость (количество часов на единицу продукции).

5. Фондоотдача.

6. Затраты на бизнес – процессы.

7. Доход / затраты. Доход можно определять в доле от общего пропорционально затратам либо другой базе, возможно и прямым способом. Динамика затрат ресурсов к доходу.

8. Эффективность (ЭДС, синергетический эффект, прибыль, чистый приток денежных средств).

Подробнее о факторах и показателях синтеза бизнес-процессов смотри статью «Оптимизация бизнеса на основании оценки потенциала и кпд».

Тем самым, система бизнес- процессов устанавливает, какой комплекс ключевых действий нужно совершить, чтобы добиться достижения стратегических целей.

Система бизнес-процессов служит фундаментом для определения потребностей в труде и ресурсах: компетенциях, квалификации кадров, численности, в материальных и нематериальных ресурсах, инфраструктуре для реализации стратегии.

Система бизнес-процессов утверждается в установленном порядке и обязательна к применению и исполнению.

После утверждения системы процессов, она служит основанием:

- для структурирования деятельности по составляющим направлениям деятельности;

- для управления кадровыми, финансовыми и другими ресурсами;

- для управления деятельностью в целом;

- для внедрения системы качества;

- для обеспечения ресурсами;

- для построения других систем управления.

Осуществление бизнес – процессов претворяется в практику посредством систем организации и управления. Каждый процесс должен поддерживаться функциональным обслуживанием: техническим, юридическим, экономическим, финансовым и другими.

В ходе деятельности нужен периодический реинжиниринг бизнес – процессов. Когда - по результатам периодического организационного аудита, при снижении показателей деятельности, при изменении стратегии, при внедрении инноваций.

Дополнительно стандарты «iso 9001», методы бережливое производство, точно в срок и другие.

Итак, система бизнес – процессов обеспечивает алгоритм деятельности:

Что делаем (действия: процессы, операции), на основании чего _ Чем обеспечиваются действия (инфраструктура, снабжение и другие ресурсы) _ Кто делает _ Как составляющие бизнес- процесса соединяются в результат (управление)

5.3. Система структурирования деятельности, разделения труда

Деятельность человека есть совокупность принимаемых и исполняемых решений, направленных на достижение поставленных целей. Значит, достижение поставленных целей зависит от качества решений и их исполнения. Решение – первично, действия вторичны. Поэтому главное внимание – принятию правильных решений.

Человек несовершенен, обладает сильными и слабыми качествами, а значит, может принимать неверные решения, что обуславливает недостижение результатов, бесполезные затраты ресурсов. Кроме этого, результат, получается от соединения усилий и возможностей людей, участвующих в деятельности. Как преодолеть слабости и усилить возможности:

- Привлечь к решениям компетенции разных специалистов (одна голова хорошо, две лучше).

- Структурировать и спроектировать процессы.

- Рационализировать процессы, труд (действия и взаимодействие) посредством управления.

В современном мире, первенствует тот, кто лучше принимает правильные решения и рационально реализует их в результаты через правильные действия и взаимодействие.

Правильные решения и действия – те, которые позволяют эффективно достичь целей.

Совокупность принятия решений формализуется в системе принятия и исполнения решений.

Система принятия и исполнения решений – это организованный и взаимосвязанный процесс принятия и исполнения решений на основе разделения труда, установления ответственности, кооперации в процессах, получения достаточной и необходимой информации, выбора решений и действий из альтернатив с учетом рисков и оценка результата. Это означает, что деятельность необходимо структурировать в определенных проекциях, функциях, направлениях, процессах, и систематизировать, как в обеспечении принятия целевых стратегических и оперативных решений, так и осуществления действий по их выполнению. Тем самым, система принятия решений и исполнения решений требует структуризации деятельности.

Смысл структурирования состоит в том, чтобы на основании разделения труда, прав, ответственности повысить правильность, оперативность решений и действий путем привлечения специализированных компетенций и концентрации усилий в ключевых бизнес – процессах.

Структуризация необходима акционерам и исполнительной дирекции для управления бизнесом на основе постановки стратегических задач и определения ожидаемых результатов; выделения полномочий в решениях, действиях; разделения труда; распределения ресурсов; эффективного использования специализированных компетенций (знаний и умений) персонала, для концентрации усилий в отдельных направлениях бизнеса на достижение общих целей.

Структуризация необходима сотрудникам для понимания задач, правил, технологий действий и взаимодействий, ожидаемых результатов и мотивации за их достижение.

Цель структурирования – создание эффективной системы принятия и исполнения решений для получения эффективных результатов, наращивания организационного и социального капитала, а также достижения конкурентных преимуществ на рынках: потребительском, ресурсных и других.

Структурирование деятельности воспроизводится в форме организационной структуры.

Организационная структура должна обеспечивать:

- Обоснованность принимаемых решений за счет разделения труда, использования компетенций.

- Оперативность решений и действий за счет постановки конкретных задач, делегирования прав и полномочий, ответственности за результаты, концентрации на отдельных бизнес - процессах.

- Управление центрами и сотрудниками.

- Объединение усилий участников организации для получения целевых результатов.

- Увязку взаимодействия между структурными элементами.

- Результативность и эффективность действий за счет распределения необходимых и достаточных ресурсов.

Назначение и роль организационной структуры (внутрикорпоративной организации) заключается:

1. Во взаимодействии между собственниками и управляющими.

2. В определении стратегических направлений деятельности.

3. В построении системы подготовки, принятия и исполнения решений (кто, когда, как).

4. В делегировании прав и ответственности по направлениям.

5. В возможности стандартизации и регламентации деятельности.

6. В установлении управленческой модели: функции, цели, задачи, процессы, показатели, индикаторы, результаты.

7. В установлении информационной модели управления: какая, кому, от кого, когда.

8. В установлении кадровой модели – потребность в кадрах, соответствующих необходимому труду: профессиональная, численная, квалификационная.

9. В установлении финансовой модели: распределение ресурсов, активы, пассивы, доходы, расходы, центры финансовой ответственности.

10. В измерении и оценке результативности и эффективности центров управления и сотрудников.

11. В координации и балансировке отдельных направлений для повышения общей производительности труда.

Объекты организационного структурирования:

- Процессы.

- Ресурсы.

- Труд.

Структурирование деятельности формализуется в документах:

- Устав организации. Структура высших органов управления с уставным разделением полномочий.

- Организационная структура, в которой отражаются уровни и центры управления.

- Положения о центрах управления, в которых устанавливается их роль в бизнесе: задачи, права, ответственность и другие параметры деятельности.

- Регламенты взаимодействия: вынесения решений, обеспечения ресурсами и прочее. Система корпоративных стандартов.

- Штатное расписание – профессиональная, квалификационная, численная структура.

- Должностные инструкции – доведение задач центров до сотрудников.

Организационная структура должна обеспечивать организацию деятельности и реализацию целей, стратегии от высших органов до каждого сотрудника.

Схема структурирования деятельности.

Организационное структурирование производится на основании стратегии, вида деятельности, инжиниринга бизнес–процессов, исходя из лидеров, масштабов деятельности, географии и других факторов, а также на основании теории и практики управления.

Структурирование производится исходя из критериев:

1. Разделение деятельности на центры управления (специализация приложения усилий).

2. Максимальное использование профессиональных компетенций участников для принятия ключевых решений и их реализации.

3. Минимальное количество уровней и звеньев управления для оперативности текущих решений, действий и оптимальности издержек.

После установления идеи и целей бизнеса, т.е. определения содержания и приоритетных направлений его развития, возникает необходимость выбора его организационно-правовой формы. Важную роль в выборе играет влияние внешней среды при организации бизнеса в определённой организационно-правовой форме (вид деятельности, форма и размер капитала, инвестиции, управление (принятие решений – единоличное либо коллективное), масштабы деятельности, налоговая составляющая затрат, государственное регулирование в сфере выбранных направлений деятельности и другие аспекты).

При проектировании организационной структуры следует соблюдать следующие условия (П.Друкер):

1. Организация должна быть прозрачной, то есть персонал должен понимать структуру компании, где работает.

2. Конкретное лицо принимает решения в области своей компетенции. Объем полномочий должен соответствовать объему ответственности.

3. Каждый работник должен подчиняться только одному руководителю.

4. Количество структурных уровней должно быть минимальным.

5. Структура должна соответствовать целям, то есть служить получению результата.

При построении структуры, выделении центров управления нужно учитывать факторы решений, действий, взаимодействий, процессов, ресурсов.

Факторы решений:

- Мотивация. Цели.

- Стратегия: выбор пути, средств, сценария достижения целей из альтернатив, на основе знаний, информации, маркетинга, возможностей и ресурсов.

- Последствия - SWOT анализ.

- Структура принятия решений.

- Ресурсы (знания, информация, персонал и другие).

- Технология принятия решений.

- Тактика - системы организации и управления, обеспечивающие подготовку и принятие решений.

- Критерии, принципы выбора.

- Другие в зависимости от видов решений.

Факторы действий:

- Решения – основа для действий.

- Процессы. Технология операций в процессах.

- Альтернативы действий.

- Постановка задач. Результативность - плановая. Эффективность - плановая.

- Ресурсы, в том числе персонал, средства производства и труда, информация и другие.

- Организация и управление (системы).

- Воздействия на персонал (процессы управления в организации).

- Труд – получение эффективных результатов: личные и совместные действия и взаимодействие, трудоемкость.

- Другие в зависимости от видов действий.

Факторы взаимодействия:

- Решения и действия.

- Технология процессов, операций.

- Применение организационных и управленческих систем: правила, мотивация и др.

- Воздействия на персонал. Коммуникации и отношения в коллективе.

- Интеграция факторов решений и действий.

- Синтез возможностей (усилий) в результаты.

- Синергия усилий.

Факторы процессов:

- Целенаправленность. Необходимость процесса для результата деятельности.

- Продукт (результат) процесса.

- Технология процесса. Структурирование. Проектирование. Регламентация.

- Уровень, качество процессов. Организация (методы и инструменты). Управление (методы и инструменты).

- Ресурсы для процесса.

- Взаимодействие внутри, между процессами, труда с ресурсами.

- Труд в процессах.

- Стоимость процесса.

- Конкурентные преимущества.

Факторы ресурсов:

- Процессы.

- Труд.

- Необходимость и достаточность.

- Количество ресурсов.

- Качество ресурсов.

- Производительность.

- Стоимость.

- Возможности привлечения: доступ к ресурсам, источники финансирования и другие.

- Организация и управление ресурсами.

- Конкурентные преимущества.

Смысл и содержание организационного структурирования:

1. Разделение, специализация деятельности (делегирование полномочий) на центры управления (ЦУ).

2. Определение системы внутрикорпоративного управления – взаимодействия ЦУ в направлении целей и стратегии.

3. Определение задач, полномочий, ответственности ЦУ, содержания труда, порядка обеспечения ресурсами, установление результатов деятельности (показателей результативности и эффективности). Формализация структурирования в документах.

Содержание и последовательность структурирования:

1 этап – разработка структуры высших управления, разделение полномочий, определение порядка принятия решений, утверждение устава.

2 этап – определение вида и типа структуры, количества уровней управления исполнительного органа.

3 этап - выделение центров управления (ЦУ) по всем уровням структуры.

4 этап – формализация задач, прав, ответственности по ЦУ в положениях о центрах управления.

5 этап - разработка профессионально – квалификационной и численной структуры ЦУ (штатного расписания).

6 этап – постановка задач, конкретизация действий, определение показателей по должностным позициям центров управления (должностные инструкции).

7 этап – разработка системы оплаты труда и стимулирования для обеспечения работоспособности и эффективности организационной структуры.

1 - 4 этапы – организационное структурирование деятельности.

5 – 7 этапы – структурирование труда (смотри ниже).

Композиция и содержание организационной структуры всегда уникальны для каждой конкретной деятельности, организации. Кроме того, она должна быть гибкой, то есть изменяться, совершенствоваться в ходе деятельности, чтобы не стать анахронизмом, препятствием развитию.

То есть создание центра управления (ЦУ) в виде руководителя направления, подразделения должно базироваться на стратегии, системе бизнес-процессов, нормативных актах и соответствовать организационным условиям:

1. Делегирование прав и ответственности по определенным бизнес-процессам (операциям) – постановка задач, принятие решений, выделение оптимальных ресурсов, установление ожидаемых результатов, оценки и стимулирования.

2. Определение правил взаимодействия с другими центрами управления в соответствии с системой корпоративных стандартов.

3. Определение профиля лидера для центра управления. Выбор и назначение лидера.

Основные проблемы в структурировании деятельности, как показывает практика:

- Не соответствие функций ЦУ реальным бизнес-процессам.

- Формальное, а не фактическое делегирование прав под задачи.

- Функции вменяются без определения параметров результатов (показателей), обоснования ресурсов для реализации задач.

- Не соответствие лидеров поставленным задачам. Противоречие между целями организации и интересами руководителей ЦУ.

Структурирование деятельности прямо влияет на производительность и затраты через разделение и синтез труда, воздействия на персонал в бизнес-процессах, поглощение ресурсов.

Схема структурирования труда.

Факторы на структуру труда:

- Система принятия решений.

- Технология выполнения процессов.

- Содержание труда в процессах.

- Ресурсы на процессы (трудовые операции).

- Продукт – результаты деятельности.

- Масштабы и география деятельности.

Структурирование труда: штатное расписание, профили должностных позиций, должностные инструкции.

Общепринятое понимание назначения структурирования труда в российской практике:

- Подбор персонала по должности.

- Установление оклада.

- Формализация должностных обязанностей.

Реальное значение для деятельности:

- Планирование фонда оплаты труда в точке безубыточности.

- Планирование деятельности и бюджетирование денежных средств.

- Качество подбора персонала для конкретной должностной позиции по должностной инструкции.

- Организация труда: рабочее место, обеспечение ресурсами, сервисом, условия труда, взаимодействие и др.

- Трудоемкость. Численность специалистов, загруженность, затраты.

- Оценка результативности: продуктивности, производительности, эффективности.

- Основа для стимулирования.

Организационное структурирование труда состоит в:

- Проектировании кадровой структуры: профессии, квалификация, численность.

- Проектировании окладной структуры – грейдирование и тарификация кадровой структуры. Грейдирование – установление дифференциации по роли в деятельности организации. Тарификация – определение стоимости должностных позиций в денежном измерении: окладах, надбавках, тарифных ставках.

Формализация структурирования труда производится в штатном расписании, должностных инструкциях.

Штатное расписание разрабатывается на основании:

- Кадровой стратегии и политики, методов позиционирования.

- Действующих законодательных и нормативных актов по труду, обязательных для применения форм документов, утвержденных органами статистики, тарифно–квалификационных справочников и других актов.

- Организационной структуры.

- Технологических карт труда.

- Тарифно – квалификационных справочников.

- Маркетинговой информации.

- Способов и методов определения структуры кадров.

- Справочников по отраслям, расчетов трудоемкости, бюджетов рабочего времени исходя из видов работ.

- Государственной и (или) рыночных оценок стоимости конкретных специалистов на рынке труда.

Пример проектирования штатного расписания для ПЭО:

1. На основании организационной структуры (положения о ПЭО), карты технологического управления экономикой (процессы по функциональным направлениям ПЭО) проектируется внутриструктурные образования внутри подразделения: сектора, группы и прочие внутриструктурные образования. При выделении учитывается: выполнение конкретной задачи подразделения; важность процесса (операции), его законченность; масштаб деятельности; нормы управляемости. Тем самым выделение внутриструктурных образований производится под конкретную задачу, технологический процесс или операцию, внутренний продукт труда.

2. На основании карты основных технологических операций, общероссийского классификатора занятий, тарифно–квалификационного справочника определяется профессиональная потребность в специалистах для выполнения операций, например, в планово – экономическом отделе необходимы экономисты по планированию. То есть устанавливается профессиональная структура в виде необходимых должностей, позиций.

3.Определив профессиональную структуру, следует произвести квалификационное уточнение и профессиональное ранжирование (грейдирование) на основании оценки сложности работ по тарифно–квалификационному справочнику: руководители, специалисты, исполнители. Кроме этого, внутри уровней также может дифференцироваться квалификация, например – руководитель подразделения, руководитель группы, ведущий специалист, специалисты по категориям, старший исполнитель, исполнители по категориям, другие варианты. Квалификационная дифференциация нужна для более точного определения потребности в персонале под сложность выполняемых функций и затрат на персонал. Например, планово – экономический отдел: руководитель, ведущий специалист по планированию, специалист по планированию, исполнитель и так далее по структуре подразделения.

При определении квалификации учитываются выбранные критерии, например:

- Требуемые компетенции по профессии.

- Принятие или участие в принятии решений – уровень, важность, ответственность.

- Выполнение сложных, ключевых технологических операций.

- Руководство подчиненными.

- Другие.

Уровень квалификации может выражаться в званиях (ведущий, старший и др.), категориях (1, 2, 3), либо иной градации, которую установит организация. Градация закладывается в тарифную систему.

4. В проектировании штатного расписания определяется трудоемкость, объем необходимого труда - сколько нужно кадровых ресурсов по каждой профессионально – квалификационной позиции структуры.

Численность кадров определяет практически все существенные затраты на кадровые ресурсы, поэтому является ключевым моментом в оптимизации затрат.

Факторы затрат труда:

- Трудоемкость.

- Бюджет рабочего времени.

- Квалификация должностных требований.

- Технология бизнес – процессов.

- Количество рабочих мест.

- Технологическая необходимость в средствах труда.

- Месторасположение. Потребность в помещениях.

- Продуктивность труда: количество и качество создаваемого продукта на рабочем месте (местах).

- Технический уровень средств труда.

- Производительные условия труда, обеспечение безопасности труда.

- Стоимость средств труда.

- Механизация, автоматизация и другие способы замены живого труда. Использование средств производства вместо труда.

- Количество информации (документов).

- Количество контактов с клиентами, контрагентами.

- Другие факторы.

На основании стратегии, производственной программы, плана продаж, экспертно – расчетным путем определяется плановая трудоемкость работ (желательно несколько вариантов: минимум - максимум) в рамках профессионально – квалификационной структуры. Руководствуясь технологиями процессов и на основании нормативов трудоемкости, обслуживания, численности, выработки, экспертным путем определяются основные факторы, влияющие на трудоемкость по отдельным операциям (производительность оборудования, количество материалов, документов и другое). По критериям рассчитывается трудоемкость выполнения каждой профессиональной функции (в чел–днях, чел-часах).

Расчет численности осуществляется делением трудоемкости работ по должностным позициям на бюджет рабочего времени. Бюджет составляется из графиков работы на основании Трудового кодекса, с учетом плановых потерь рабочего времени, времени на взаимодействия, определенных в положении о подразделении. В планировании бюджета рабочего времени необходим не только расчет количества часов, дней, но и содержание рабочего времени на выполнение отдельных функций, особенно у руководителей, имеющих подчиненных, это позволяет оптимизировать трудоемкость работ, выявлять резервы повышения производительности и эффективности труда.

Численность может корректироваться в зависимости от объединения видов работ, загруженности. Если численность получается не целым числом, то возможны решения по дозагруженности, привлечение совместителей или заключение договора подряда, привлечение аутсорсинга.

Правильно спроектированная численность определяет производительность труда персонала, подбор и расстановку персонала, прямо сказывается на уровне следующих затрат на кадровые ресурсы:

- На оплату труда.

- На оборудование рабочих мест.

- На материальные расходы

- На налоги.

- На обучение персонала.

- На управление персоналом.

Способы оптимизации численности:

- Проектирование трудоемкости работ по профессионально – квалификационной структуре.

- Определение бюджета рабочего времени по отдельным видам работ.

- Сопряженность загрузки кадров по должностным позициям.

- Периодический пересмотр трудоемкости и временных факторов с учетом изменений в деятельности.

- Механизация и автоматизация труда.

- Совершенствование технологий, компетенций персонала.

- Аутсорсинг, совместители, договоры подряда.

5. Тарификация штатного расписания по схеме должностных окладов и квалификационных разрядов на основании системы организации оплаты труда предприятия. По каждой профессии и квалификации приводится вилка оплаты труда, а также фактически установленный оклад, могут быть введены доплаты исходя из фактически замещаемых штатных единиц.

Факторы, влияющие на стоимость:

- Рынок труда (спрос – предложение специалистов, уровень оплаты).

- Должность и квалификация специалиста.

- Система оплаты и стимулирования труда в организации.

- Условия труда.

6. Разработка и утверждение должностных инструкций по каждой единице в разрезе: задач, функций, прав, обязанностей, связей, ресурсов, результатов. На основании должностных инструкций формулируются требования к потенциалу по данной должности, а также составляются формы запроса кадров.

Профиль должностной позиции представляет собой концентрированное определение роли, сути должностной позиции в системе кадров и труда, служит основой для подбора, развития персонала. ПДП представляет собой синтезированную форму выписки из организационной структуры, штатного расписания, должностной инструкции, дополненную компетенциями, работоспособностью, критериями оценки лица на данную должность.

Подробнее о структурировании труда в статьях «Организационное структурирование», «Проектирование организационной структуры», «Практика управления кадровыми ресурсами», «Оптимизация затрат кадровых ресурсов» в блоге www.vsoldatov.com

5.4. Система корпоративных стандартов – установление правил и процедур

Разработка организационных направлений закрепляется в системе корпоративных стандартов.

Система корпоративных стандартов (СКС) – свод взаимосвязанных нормативных актов (положения, инструкции и др.), определяющих правила (процедуры, регламенты), регулирующие внутреннюю деятельность компании.

Необходимость системы состоит:

- В понимании задач, подходов к принятию решений, осуществлению действий.

- В направлении на цели деятельности.

- В соблюдении технологий процессов.

- В автоматизации процессов.

- Во взаимодействии в процессах, между процессами.

- В управлении деятельностью: информация, оценка, контроль, мотивация.

Цели:

- Создание эффективной системы управления для реализации миссии, стратегии, на основе основных функций: системы принятия решений, планирования, контроля, информации, анализа.

- Четкое взаимодействие кадров в процессе финансово – хозяйственной деятельности, повышение квалификации.

- Обеспечение технологичности, унификации (одинаковое восприятие и понимание) и рационализации бизнес – процессов, возможности их автоматизации, сертификации качества (ISO 9000 и др.).

- Обеспечение необходимого качества информации для принятия и исполнения решений.

Основные принципы построения СКС:

- Общий словарь понятий.

- Иерархия нормативных актов (выделение уровней соподчиненности).

- Базирование на внешней нормативной базе, системах организации, деловой практике и опыте управления.

- Определение базисной структуры стандартов (обязательное содержание, их форма), т.е. целостность и единообразие.

- Понятность, краткость и практическая направленность на применение.

- Качество управления (ISO 9000): внимание потребителю, ведущая роль руководства, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход, постоянное совершенствование, решения на фактах, данных, оперативность реагирования.

Основные объекты для СКС:

- Принятие решений.

- Процессы.

- Ресурсы.

- Действия и взаимодействие.

- Результаты.

СКС строится на основе управленческой матрицы: объекты управления и управленческие функции, в клетках – документы всех уровней.

Общая структура стандартов:

1) Цель (назначение).

2) Область применения.

3) Срок действия.

4) Термины.

5) База для разработки.

6) Описание методики.

7) Ответственность.

8) Внесение изменений.

Состав стандартов:

- Организационные документы.

- Распорядительные документы.

- Маркетинговые документы.

- Технические документы.

- Документы по бизнес – процессам.

- Кадровые документы.

- Финансовые документы.

- Информационные документы.

- Документы по контролю.

- Стандарты по оформлению внешних документов.

В системе стандартов формализуется юридический статус процедур деятельности, взаимоотношений во внешней и внутренней среде.

Важно не только письменно формализовать деятельность, а фактически руководствоваться и исполнять принятые стандарты, тогда это реальный инструмент для организации и управления деятельностью, способствующий результативности и эффективности.

5.5. Система организации ресурсов: инфраструктура, рабочие места, условия труда

Для деятельности нужны ресурсы, чтобы обеспечить результативность труда.

Экономические ресурсы (фр. вспомогательное средство) - совокупность средств, которые необходимы и могут быть использованы в создании, производстве, продаже товара, а также управлении этими процессами. Тем самым ресурсы являются источниками и предпосылками достижения целей, составными элементами, которые превращают возможности в реальные результаты (ресурсы, как семена для урожая).

Система ресурсов предполагает комплекс ресурсов:

- Материальные.

- Нематериальные.

- Кадровые.

- Информационные.

- Производственно – технические.

- Финансовые.

- Коммерческие.

- Организационно – управленческие.

- Временные.

- Административные.

- Другие.

Комплекс ресурсов может быть представлен в различных комбинациях.

Общая система функционирования ресурсов представлена на схеме.

Ресурсы должны соответствовать задачам, бизнес-процессам, так как переизбыток или недостаток ресурсов, ведут к потере результативности и эффективности деятельности. От рациональности инфраструктуры, организации рабочих мест, условий труда зависит производительность труда персонала.

Ресурсная база – это инфраструктура, расходные материалы, средства производства и труда, условия труда, рабочие места.

Проектирование системы ресурсов заключается в разработке модели управления ресурсами.

Модель ресурсов – ключевые ресурсы, как привлекать, как обеспечивать (логистика), пути (альтернативы), факторы и показатели, критерии и методы оценки, организация и управление.

Организация ресурсов состоит в:

1. Проектировании и создании производительной, рациональной инфраструктуры, обеспечивающей реализацию стратегии и достижение запланированных результатов.

2. Проектировании и создании рабочих в соответствии с системой бизнес-процессов, организационной структурой и в сопряжении с инфраструктурой.

3. Проектировании и создании производительных условий труда.

4. Обеспечении функционирования инфраструктуры, рабочих мест, условий труда.

5. Обеспечении ресурсами.

Основные критерии, используемые при проектировании системы ресурсов:

1. Масштаб, объем деятельности.

2. Состав (перечень ресурсов).

3. Количество ресурсов. Производительность.

4. Качество ресурсов.

5. Стоимость ресурсов.

Технология формирования ресурсной базы:

1. Устанавливаем потребность в ресурсах (перечень необходимых ресурсов) для реализации стратегии и управления деятельностью по бизнес – процессам.

2. Устанавливаем факторы, влияющие на параметры ресурсов: количество, качество, стоимость, и другие.

3. Определяем альтернативы в ресурсах, осуществляем выбор.

4. Моделируем систему ресурсов: оптимизируем по бизнес – процессам путем консолидации одинаковых, балансируем, определяем организацию и управление ресурсами в рамках организационной структуры, инвестиции в привлечение, развитие.

5. Определяем источники поступления ресурсов: собственные, покупные на стороне, аренда.

6. Выбираем источники финансирования активов (пассивы).

7. Сопоставляем со стратегическими доходными показателями, выясняем эффективность деятельности.

Комплексный состав ресурсов уникален для каждого конкретного бизнеса, поэтому необходимо моделировать их состав и взаимодействие в ресурсной модели.

Важную роль в организации деятельности играют условия труда и организация рабочих мест, а также местоположение предприятия. Игнорирование этих аспектов труда часто существенно влияет на производительность.

На практике, решения – для серверной нужна система кондиционирования, может быть остановка деятельности, а для персонала необязательно – потерпят, вот казалось бы экономия ресурсов. Но производительность техники подчинена действиям персонала, снижение его производительности в альтернативе, может многократно превышать экономию ресурсов. Второй пример, часто площади кабинетов руководителей огромны без нужды, а сотрудники сидят «друг на друге». Но производительность руководителей зависит от производительности исполнителей, значит, реальный выход будет определяться по меньшей производительности.

Система ресурсов служит основой для развития, создания перспектив бизнеса, определяет результативность и эффективность.

Структура, классификация и технология формирования ресурсов являются базой для формирования активов и пассивов конкретного бизнеса, то есть практической реализацией модели ресурсов.

Подробнее в статьях «Модель управления ресурсами бизнеса», «Совершенствование управления активами – пассивами, доходами – расходами, прибылью».

5.6. Система обеспечения ресурсами

Система обеспечения ресурсами - это своевременное, достаточное и бесперебойное снабжение ресурсами центров управления, бизнес – процессов, в необходимых количествах, нужного качества, оптимальной стоимости.

Система снабжения ресурсами проектируется на базе организационной структуры, системы бизнес – процессов, модели управления ресурсами, ресурсной базе и предполагает поступления ресурсов из внешней среды во внутреннюю среду, создание внутренних ресурсов.

Система должна решать следующие вопросы:

1. Источники поставки ресурсов, условия. Критерии выбора источников. Способы выбора источников: тендеры, конкурсы и прочие. Условия поставки.

2. Поставка осуществляется централизованно, либо самостоятельно центрами управления, комбинированный вариант.

3. Поставка ресурсов в полном объеме и своевременно согласно графиков и планов, точно в срок.

4. Входной контроль качества ресурсов.

5. Логистика поставок: куда, кому, кто, как.

6. Создание ресурсов на предприятии, в случае потребности и возможностей.

7. Определение запасов, их хранения.

8. Учет и контроль – способы осуществления.

9. Перспективы по производительности системы, по технологиям, по эффективности.

5.7. Система управления кадровыми ресурсами: организация и оплата труда, подбор, расстановка, обучение персонала

Для деятельности необходимы кадровые ресурсы, которые способны реализовать поставленные цели, определенную стратегию и тактику.

Кадровые ресурсы – совокупность возможностей персонала для реализации целей в фактические результаты посредством труда. Кадровые ресурсы представляют собой профессиональный и квалификационный состав персонала, необходимого для достижения эффективного результата деятельности, путем взаимодействия в процессах труда по отношению к другим ресурсам.

Кадры – это люди, способные выполнять поставленные задачи, обладающие необходимым потенциалом, и умеющие его применять для развития деятельности, на соответствующей должностной позиции.

Труд - фактическое применение потенциала в достижении результатов и эффективности, как собственных, так и в совместной деятельности.

Результаты определяются трудом персонала, то есть решениями, действиями, взаимодействием.

Результативность труда обуславливается продуктивностью и производительностью.

Продуктивность труда – способность к созданию продукта, определяется количеством продукта (ов) в единицу времени, обеспечением качества продукта. Работник должен оцениваться, в том числе качеством производимого им продукта. Продуктивность это совокупность количественных и качественных показателей труда.

Производительность труда - измеряется количеством времени на единицу продукта, доходом, добавленной стоимостью в единицу времени или к численности. Показатель определяет, сколько продукта (в денежном выражении) вырабатывает каждый работник и все вместе работники. Денежное выражение показывает оценку обществом полезности продукта.

Эффективность труда выражается разницей между производительностью труда и расходами на оплату трудовых действий, развитие компетенций специалиста (инвестиции в работоспособность).

Уровни результативности и эффективности труда обеспечиваются составляющими:

- Количеством персонала. Отсутствие лишнего персонала.

- Качеством персонала. Потенциал персонала должен соответствовать поставленным целям бизнеса, сложности задач и процессов.

- Организацией труда. Кадры решают многие задачи, если поставленные цели, разделение труда, обеспеченность необходимыми ресурсами, условия труда позволяют воплощать потенциал кадров в результаты, необходимые бизнесу.

- Управлением трудом. Координация, взаимодействие персонала, распределение ресурсов, информация для решений и действий, измерение и оценка деятельности, мотивация персонала направляются на факторы, способствующие росту результативности труда, развитию человеческого капитала конкретного бизнеса.

Схема применения кадровых ресурсов.

Кадровые ресурсы, как важнейший элемент деятельности требует организации и управления для обеспечения результативности и эффективности.

Организация труда и кадров осуществляется на основании бизнес-процессов, организационной структуры, законодательства.

Содержание системной организации труда и кадров состоит в:

- Разработке кадровой стратегии и политики – оперативных способов и методов организации и управления трудом и персоналом.

- Структурировании труда – определении необходимого труда для реализации стратегии. Что должны делать кадры по содержанию.

- Структурировании кадров – определении профессионально – квалификационных требований и численности необходимых кадров.

- Структурировании стоимости кадров – грейдирования и тарификации должностных позиций.

- Установлении правил и процедур ключевых решений, основных действий (процессов и операций) и взаимодействия.

- Определении показателей результативности труда.

- Разработке системы оплаты и стимулирования труда.

Оперативная организация труда (бизнес-процесс организации) включает в себя:

- Постановку оперативных задач исходя из системы планирования, организационной структуры, структуры труда.

- Принятие решений в рамках организационной структуры, системы корпоративных стандартов.

- Выполнение решений через действия и взаимодействие по технологии бизнес-процессов, на основании системы корпоративных стандартов.

- Поддержку функционирования необходимой инфраструктуры для осуществления бизнес - процессов.

- Обеспечение ресурсами центров управления (бизнес-процессов) и поддержание производительных условий на рабочих местах.

- Подбор, расстановку персонала, повышение его компетенций и работоспособности.

- Вознаграждение за труд – оплата труда.

- Формирование социального (команда) и организационного (компетенции) капиталов.

- Разработку инноваций, совершенствование бизнес-процессов.

Для достижения результативности и эффективности использования кадровых ресурсов необходимо воздействовать на персонал посредством управления.

Оперативное управление трудом (бизнес-процесс управления) включает в себя:

- Выполнение процесса организации труда в рамках систем организации и управления.

- Маркетинге и мониторинге изменений внешней и внутренней сред.

- Обоснованность решений и действий.

- Оперативное планирование труда и персонала.

- Координация действий и взаимодействия персонала.

- Воздействия на персонал (согласование действий на цели, распорядительные действия, обучение, развитие, командное образование и другие способы).

- Измерение и оценку фактических результатов и эффективности.

- Сбор, обработку и предоставление информации.

- Измерение и оценку персонала, труда.

- Оптимизация затрат кадровых ресурсов и труда.

- Осуществление контроля и анализа результативности и эффективности.

- Внедрение инноваций и изменений.

- Вознаграждение за результаты деятельности.

Качество управления кадровыми ресурсами определяется:

1. Формированием человеческого капитала, накоплением его стоимости в виде компетенций и возможностей развития бизнеса.

2. Организацией и управлением трудом и персоналом для повышения результативности, роста организационного и социального капиталов, достижения бизнес целей, удовлетворения интересов всех участников.

Формирование кадрового потенциала (человеческого капитала) осуществляется через подбор, расстановку и обучение персонала. Формирование организационного (рост компетенций) и социального (команда) капиталов производится через организацию труда.

При поиске и выборе персонала приоритетными должны быть критерии, определяющие результативность и эффективность труда на конкретной должности.

Подбор персонала – это выбор кадровых потенциалов для реализации определенных задач на конкретной должностной позиции в организационной структуре.

Цели подбора персонала:

- Продуктивность труда – способность создавать продукт.

- Производительность труда – способность производить необходимое количество продукта, определенного качества и цены, в установленные сроки.

- Эффективность труда – затраты меньше результата.

Подбор персонала, осуществляется по двум основным направлениям:

1. Поиск и выбор сотрудников для вакансий.

2. Поиск голов и талантов для развития организации и встраивания их в структуру деятельности, как инвестиционный, инновационный ресурс. Например, отдел инновационного развития.

Задачи подбора:

- Формирование документальной основы для поиска и оценки персонала.

- Маркетинг и мониторинг рынка кадровых ресурсов. Поиск «голов» и специалистов.

- Мониторинг внутренних кадров. Выдвижение, перемещение персоналий.

- Привлечение необходимых сотрудников, способных обеспечить эффективный труд на данной должностной позиции.

- Привлечение голов для успешного развития.

Подбор и оценка персонала осуществляется разными способами, методами, технологиями.

Расстановка персонала – это назначение конкретного работника на должностную позицию в результате подбора, а также в результате перемещения вертикального или горизонтального. В расстановке кадров следует учитывать не только профессиональные критерии, результативность труда, но и психологические качества, которые должны соответствовать решаемым задачам, тем более, если это связано с управлением людьми.

В управлении кадровыми ресурсами нужно концентрироваться на решениях, они определяют результативность и эффективность, в российской практике превалирует значимость действий, то есть внимание не к причинам, а следствиям. Это выражается в подборе персонала, подходах «Я – начальник, ты – дурак» и т.п. Например, в объявлениях на вакансии начальника ПЭО преобладают критерии: образование, знания системы планирования, бюджетирования, анализа, продвинутое владение программами и другие. Но, главный продукт деятельности руководителя ПЭО – качество планирования, анализа, помощь в обосновании правильных решений, оптимизации затрат, от чего и зависит успех деятельности организации. А это больше зависит от умения, опыта в использовании знаний на практике, владения современными методами планирования, оценки, анализа, то есть в полезности руководителя ПЭО в принятии и исполнении решений, а нефиксации указаний высшего руководителя. Следствиями этого, как показывает моя консультационная практика являются: неверные решения (недостижение параметров цели) до 30%, неэффективные решения (производительность меньше затрат) более 40%, не исполнение решений до 25%.

Подробнее об организации и управлении кадровыми ресурсами смотри статьи «Практика управления кадровыми ресурсами», «Как разработать кадровую стратегию и политику», «Как подбирать и выбирать персонал. Технология подбора персонала», «Мотивация персонала – системы оплаты и стимулирования труда» в блоге www.vsoldatov.com.

6. Результативность и эффективность организации: методы измерения, показатели оценки

Организационные факторы, определяющие результативность и эффективность деятельности:

- Цели.

- Стратегия.

- Тактика (системы организации и управления).

- Правильность решений.

- Правильность и рациональность действий.

- Организация процессов.

- Привлечение и использование ресурсов.

- Процессы организации и управления – применение систем к практики труда.

- Взаимодействие в труде, в процессах.

- Качество труда – производительное соединение труда и ресурсов.

Проблемы в деятельности из-за качества организации:

1. Качество решений.

2. Оперативность решений.

3. Затратность действий, особенно по косвенным затратам.

4. Нерезультативность действий, низкая доходность.

5. Отсутствие рентабельности, низкая рентабельность в сравнении с рынком.

6. Отсутствие лидеров (голов).

7. Излишняя численность.

8. Низкая квалификация кадров.

9. Издержки по ошибкам.

10. «Черные и серые» затраты.

11. Стрессовая работа.

12. Периодические кризисы.

13. Сегодняшние выгоды в ущерб завтрашним.

14. Не способность к конкуренции.

15. Отсутствие гармонии целей бизнеса и интересов участников.

Организация постоянно действующий, совершенствуемый инструмент, который должен воспринимать все изменения в деятельности, и обеспечивать движение вперед для движущих сил: идей, видения, целей, предпринимательских способностей. Организация – объективная необходимость взаимодействия в обществе и сообществах. Не форма, а содержание и мастерство применения определяют успех.

Для выявления резервов производительности, прибыли, предупреждения кризисных явлений, патологий необходимо проводить диагностику. Она может проводиться как предприятием, так и специализированными консультантами в форме организационного аудита. Периодичность и поводы определяет предприятие, в зависимости от особенностей деятельности. При проведении организационного аудита желательно применять Международные, российские стандарты аудита, стандарт ИСО 19001.

Организация – инструмент результативности и эффективности деятельности.

Организационная система через составляющие подсистемы обеспечивает синергетическую производительность деятельности в направлении целей, посредством качества интеграции труда и ресурсов в процессах для производства и продажи продукции. Значит, от качества организации зависят количественные (реализованная продукция) и качественные результаты (затраты).

Чтобы совершенствовать организацию деятельности, как систему и процесс, необходимо измерять и оценивать показатели, отражающие уровень организации.

Показатели оценки: количественные, качественные, стоимостные, социальные и другие.

Система показателей производительности и уровня организации, на мой взгляд, должна предусматривать следующую структуру:

1. Результативность деятельности за период. Общие показатели.

2. Эффективность деятельности. Общие показатели.

3. Уровень и качество организационной системы.

4. Уровень и качество организационных подсистем.

Результативность деятельности за период. Общие показатели.

  1. Объем продаж в натуральном и стоимостном (выручка) измерениях.
  2. Доход – величина экономических выгод в результате поступления активов или погашения обязательств: выручка плюс финансовые операционные доходы плюс внереализационные доходы.
  3. Доля рынка.
  4. Конкурентные преимущества по товару, по рынку, по ресурсам, по производству, по сбыту.
  5. Торговые марки, бренд.
  6. Изменения в SWOT анализе по внешней среде.
  7. Показатели жизненного цикла.

8. Другие финансовые и нефинансовые показатели, характеризующие результативность деятельности.

Эффективность деятельности. Общие показатели.

  1. Прибыль.
  2. Рентабельность деятельности и продаж.
  3. Чистый приток денежных средств, дисконтированный приток денежных средств.

4. Рост стоимости капитала.

  1. Сравнительная динамика выручки и себестоимости.
  2. Показатели по инвестициям: доход, прибыль, срок окупаемости.
  3. Полезность для инвесторов – дивиденды, рост стоимости акций, гуд-вилл.
  4. Полезность для персонала – стимулирование сверх окладного фонда (премии, бонусы, социальные пакеты).
  5. Полезность для общества – сумма уплаченных налогов, численность персонала.

10. Другие финансовые и нефинансовые показатели, характеризующие эффективность деятельности.

Уровень и качество организационной системы.

Качественные показатели организационной системы:

1. Наличие стратегии и тактики – разработанных систем.

2. Качество системы (может быть сертификация по ИСО 9001).

3. Качество применения системы в деятельности: комплексность, организационный аудит, фактически применяется – не применяется, применяется не так.

4. Совершенствование системы. Изменения в SWOT анализе по внутренней среде.

5. Связь с системой управления.

6. Качество решений и действий: достижение параметров целей, процент исполнения, убытки и другие.

7. Качество продукции.

Экономические показатели организационной системы:

1. Экономический потенциал. КПД по использованию потенциалов.

2. Синергетический эффект.

Организация – инструмент создания и реализации возможностей. Реализация возможностей воплощается в получении синергетического эффекта от вложенных ресурсов.

Синергический эффект (греч. synergos — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.

Синергетический эффект (Synergetic effect) – это мультипликатор базовых возможностей. Мультипликатор (лаг. multiplicator - умножающий) – коэффициент увеличения базовой величины.

То есть синергетический эффект измеряется разницей между результативностью деятельности и затратами использованных ресурсов и является мультипликатором исходных затрат.

Мультипликатором труда являются организация и управление (системы и процессы).

Факторы мультипликации труда:

- Предпринимательские способности лидеров, управляющих.

- Профессиональные компетенции.

- Организация процессов, ресурсов, труда.

- Управление процессами, ресурсами, трудом, персоналом.

- Конкурентные преимущества.

Мультипликация затрат производится факторами в результаты.

Результативность деятельности – доход, полученный за определенный период времени (ПРТ выход). Доход = Выручка + Доход от финансовой деятельности + Доход от инвестиционной деятельности

Затраты ресурсов (ПТРвход): материалы, амортизация, окладных фонд и другие затраты ресурсов, кроме синергетического эффекта. ПРТвход – это затраты на процессы, ресурсы, труд. Они зависят от тактики, так как являются производными для труда.

Синергетический эффект (СЭ) в доходе выражается в полезной произведенной стоимости:

1. Полезности для акционеров, инвесторов – прибыли.

2. Полезности для персонала – дополнительной заработной плате сверх окладного фонда (стимулирующих выплат).

3. Полезности для государства – начисленные налоги.

Синергетический эффект абсолютный (СЭа)– величина полезной произведенной стоимости:

А) сумма полезной произведенной стоимости синергетического эффекта,

Б) ПРТвыход минус ПРТвход

Синергетический эффект относительный (СЭо) = СЭа / ПРТвыход

Расчет производится по данным бухгалтерского и управленческого учета за отчетный период.

Синергетический эффект показывает сколько новой стоимости производится организацией сверх затрат ресурсов на деятельность.

Пример.

ПРТвыход, за год доход – 10 млн.руб.

ПРТвход, затраты ресурсов – 7 млн.руб., в том числе: материалы – 500 тыс.руб., амортизация – 700 тыс.руб., окладный фонд – 2,5 млн.руб., другие затраты – 3,3 млн.руб.

Синергетический эффект = 10 – 7 = 3 млн.руб., в том числе: сумма налогов – 1,2 млн.руб, прибыль – 800 тыс. руб., премии и другие стимулирующие компенсации из себестоимости – 500 тыс.руб, аутсорсинговые услуги – 500тыс.руб.

Аутсорсинговые услуги – это услуги альтернативные привлечению наемного персонала по штатному расписанию. То есть услуги, которые могли быть выполнены наемным персоналом, но переданы контрагентам, партнерам для увеличения прибыльности.

Динамика в изменении синергетического эффекта по периодам показывает сколько дополнительной, полезной стоимости сверх затраченных ресурсов произвела компания и как эффект изменяется по сравнению с планом и прошлыми периодами, в том числе по отдельным составляющим.

3. ЭДС (экономическая добавленная стоимость), показатель характеризующий производительность бизнеса – сколько дополнительной стоимости к материальным затратам, амортизации, организация создает в результате своей деятельности (полезность организации).

ЭДС = Выручка – Материальные затраты (материалы, товары, амортизация)

4. Затраты на организацию и управление (косвенные затраты) к выручке, себестоимости.

Уровень и качество организационных подсистем.

Пример показателей оценки уровня и качества организационных подсистем, приводится в таблице.

Организационные подсистемы

Показатели оценки

Миссия

Выполнение миссии, соблюдение принципов и ценностей организации

Цели

Цели установлены и формализованы

Воплощение целей в результаты, достижение параметров целей

Стратегия и тактика

Руководство стратегией в деятельности

Стратегический потенциал – выполнение, невыполнение

Выполнение локальных стратегий

Бизнес – процессы

Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов

Содержание и уровень управления

Уровень технологий – бенчмаркинг

Трудоемкость

Ресурсоемкость процесса

Измеряемые показатели по продукции процессов: количество, качество (сертификация), стоимость и другие в зависимости от процесса

Внедрение инноваций

Взаимодействие процессов.

Организационная структура

Соответствие стратегии, тактике

Обоснованность структурных элементов: организационная, технологическая, экономическая, кадровая (высшие органы управления – исполнительный орган, тип структуры, необходимость звеньев, постановка задач, делегирование прав, ресурсов, положения, должностные инструкции)

Обоснованность штатного расписания: профессиональная, квалификационная, численная, грейдирование и тарификация позиций

Система внутреннего, корпоративного управления, показатели оценки деятельности на всех уровнях организации

Совершенствование структуры

Корпоративные стандарты

Наличие системы корпоративных стандартов

Исполнение стандартов

Изменение стандартов

Направленность распорядительных документов

Подбор, расстановка, обучение кадров

Организация труда и оплаты

Наличие и исполнение кадровой стратегии и политики

Наличие и исполнение системы оплаты труда

Оптимизация затрат кадровых ресурсов

Количество труда (трудоемкость). Трудоемкость – затраты труда в чел-днях, чел-часах

Качество труда (качество продукции, удовлетворение потребителя, себестоимость, преимущества на рынке)

Продуктивность труда – количество продукции

Производительность труда – стоимость продаж (продуктивность на цену)

Эффективность труда (прибыль на производительность труда)

Численность.

Средняя заработная плата.

Затраты на обучение.

Текучесть кадров.

Уровень оплаты к рынку труда.

Передовые методы и приемы труда.

Стоимость труда – доля затрат на персонал в выручке и себестоимости.

Соотношение роста производительности труда и роста средней заработной платы.

Соответствие квалификации сложности бизнес – процессов

Количество переобученных специалистов, частота обучения

Наставничество

Организационный капитал (накопленные компетенции)

Социальный капитал (команда)

Инфраструктура

Соответствие ресурсов стратегии и задачам центров управления

Наличие системы управления ресурсами

Способы формирования активов, финансирования пассивами

Уровень применяемых средств производства и управления

Уровень организации рабочих мест

Соответствие условий труда санитарно-гигиеническим требованиям, требованиям охраны труда и безопасности

Мощность производства Использование мощности

Уровень амортизации

Внедрение инноваций

VRIN преимущества в ресурсах(ценные, редкие, неидеально воспроизводимые, незаменимые).

Необходимость и достаточность ресурсов в бизнес-процессах, труде

Нормы расходования ресурсов

SWOT анализ инфраструктуры, ресурсов

Финансовые показатели по активам, пассивам, себестоимости

Обеспечение ресурсами

Организация обеспечения ресурсами

Простои

Невыполнение задач по причинам ресурсов

Выполнение графиков поставки

Процессы оперативной организации и управления

Применение систем организации и управления в практической деятельности, соблюдение организационных и управленческих стандартов

Выполнение поставленных задач на всех уровнях организационной структуры

Выполнение плановых показателей на всех уровнях: процессных, трудовых, экономических, финансовых

Уровень косвенных затрат в себестоимости

Величина убытков от качества продукции, деятельности, претензий и другим причинам

Состав показателей оценки подсистем определяется особенностями и спецификой конкретной организации и зависит от вида(ов) деятельности, масштабов деятельности и других факторов.

Анализ и синтез показателей производится сверху – вниз (от общих к подсистемам) и снизу – вверх (от подсистем к общим).

Способы работы с показателями:

- Анализ показателей.

- Синтез показателей.

- Динамика показателей.

- Сравнимость показателей. Использование признанных алгоритмов.

- Отклонение с причинами.

Приведение в действие организации – воплощение ее в реальность, осуществляется через управление. Управление – это набор методов для направления действий на достижение целей в организации деятельности. Неотъемлемая часть организации.

Подробнее о системе управления смотри статью «Модель управления бизнесом» в блоге www.vsoldatov.com.

Выводы:

Порядок всегда лучше беспорядка. Кто не управляет сам, тот управляется другими.

Организация и управление – это инструменты достижения эффективного результата решений и действий.

Организация – основа для экономического управления деятельностью, которая определяет:

- результативность деятельности через направленность на производительность усилий;

- эффективность деятельности через структуру и уровень затрат;

- прогнозирование, планирование и бюджетирование ресурсов;

- содержание информации для принятия и выполнения решений.

Первую часть статьи читайте здесь >>


Источники, использованные при подготовке статьи:

1. Ф.К. Беа Э. Дихтл М. Швайтцер Экономика предприятия. М.1999 г., 928 с.

2. М.Г. Лапуста Справочник директора предприятия. М. 2003 г., 912 с.

3. HBR Измерение результативности компании М. 2006 г., 220с.

4. Питер Ф. Друкер Энциклопедия менеджмента. М. ИД «Вильямс» 2004 г., 432 с.

5. И. Рассиел Метод McKinsey: Использование техник ведущих стратегических консультантов. М. Альпина 2005 г., 194 с.

6. П.Ф. Друкер Задачи менеджмента в ХХI веке. М. 2000 г., 272 с.

7. Л. Фаэй и Р. Рэнделл Курс МВА по стратегическому менеджменту. М. Альпина 2002 г., 608 с.

8. У. У. Эккерсон Панели индикаторов, как инструмент управления. М. Альпина 2007 г., 396 с.

9. Т. Коупленд, Т. Коллер, Д. Муррин Стоимость компаний: оценка и управление. М. «Олимп - бизнес» 2005 г., 576 с.

10. Р. Каплан и Д. Нортон Стратегические карты. М. «Олимп - Бизнес» 2005 г., 512 с.

11. Р. Каплан и Д. Нортон Сбалансированная система показателей. М. «Олимп - Бизнес» 2006 г., 320 с

12. Р. Каплан и Д. Нортон Стратегическое единство. М. ИД «Вильямс» 2006 г., 384 с.

13. Г. Джон Миддлтон Пятьдесят наиболее влиятельных стратегических идей всех времен М. ЗАО «Олимп – бизнес», 2006 г., 272 с.

14. Дэвид Коллис Синтия Монтгомери Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. М. ЗАО «Олимп – бизнес», 2007 г., 400 с.

15. Дэвид Парламентер Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М. ЗАО «Олимп – бизнес», 2008 г., 288 с.

16. М. Портер Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.

17. А. Пригожин Дезорганизация: причины, виды, преодоление М. Альпина 2007 г., 402с.

18. А. Пригожин Методы развития организаций М. МЦФЭР 2003 г., 864с.

19. Джеймс П. Вумек и Дэниэл Т. Джонс Бережливое производство. М. Альпина 2005 г., 473 с.

20. Д. Коэн Суть перемен: путеводитель. Инструменты и тактика руководства преобразованиями в компании. М. «Олимп - Бизнес» 2007 г., 320 с.

21. Н.А. Платонова и Т.В. Харитонова Планирование деятельности предприятия. М. «Дело и сервис» 2005 г., 432 с.

22. А. Карпов Бюджетирование, как инструмент управления. М. «Результат и качество» 2006 г., 400 с.

23. А. Карпов Регламент системы бюджетирования. М. «Результат и качество» 2005 г., 464 с.

24. Ю. Ф. Бригхэм Энциклопедия финансового менеджмента. М. Экономика 1998 г., 823 с.

25. Р. Брейли и С. Майерс Принципы корпоративных финансов. М. Олимп – бизнес 1997 г., 1120 с.

26. Х. Ван Грюнинг и М. Коэн Международные стандарты финансовой отчетности. М. Всемирный банк 1999 г., 152 с.

27. В.В. Косов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. М. Экономика 2000 г., 421 с.

28. У. С. Брег Настольная книга финансового директора. М. Альпина 2005 г., 536 с.

29. И.А. Бланк Основы финансового менеджмента в 2-х томах. К. Ника - центр 2001 г., 592 с. и 512с.

30. Д. Дойл Управление затратами. М. Волтерс Клуберс 2006 г., 264 с.

31. Б.Шнайдер Н.Шмитт Персонал для организации СП. 2004 г., 560с.

32. М. Армстронг Практика управления человеческими ресурсами СП. 2005 г., 832с.

33. Э. Лессер и Л. Прусак Как превратить знания в стоимость. М. Альпина 2006 г., 248 с.

Первую часть статьи читайте здесь >>

СТАТЬИ >> БУХУЧЕТ, АУДИТ

Основные события и изменения в мире МСФО в 2012 г.

Автор: А.Б. Полозов,
эксперт журнала «Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты», CPA

МСФО в России

Завершен процесс признания МСФО на территории Российской Федерации. Впереди множество вопросов практической реализации.

Очевидно, что 2012 год навсегда войдет в историю МСФО в России как переломная веха, как год первого обязательного формирования консолидированной отчетности важнейших компаний страны на основе не национальных российских, а Международных стандартов финансовой отчетности.

Начиная с 2012 г. консолидированную финансовую отчетность по МСФО в обязательном порядке начали составлять и представлять все:

- кредитные учреждения;

- страховые организации;

- организации, ценные бумаги которых допущены к обращению на торгах фондовых бирж и (или) иных организаторов торговли на рынке ценных бумаг.

При этом практической датой перехода на МСФО явилось не 1 января 2012 г., а 1 января 2011 г. — как начало первого обязательного сравнительного периода. Сама финансовая отчетность должна быть подготовлена и представлена российскими предприятиями не позднее 30 апреля 2013 г. Кроме того, обязательным является опубликование отчетности не позднее 31 мая 2013 г. Также согласно указанному закону годовая консолидированная отчетность по МСФО подлежит обязательному аудиту.

Очевидно, что закон повлиял даже на компании, составлявшие отчетность по МСФО ранее. К таковым, в частности, относятся:

- компании, ранее составлявшие отчетность по МСФО в качестве своей управленческой отчетности или, например, для выборочного внутреннего пользования без передачи акционерам или другим внешним пользователям. Несмотря на использование принципов МСФО, датой формального перехода на МСФО для таких компаний все равно считается 1 января 2011 г. (так как именно начиная с этой даты было необходимо сформировать официальные, а не внутренние сравнительные данные для первой отчетности по МСФО).

Это же правило относится и к компаниям, которые составляли не полномасштабную отчетность по МСФО, а только выборочную финансовую информацию по МСФО в виде информационного пакета (так называемого Reporting Package), например для целей передачи в головную компанию холдинга для последующего включения в консолидированную отчетность группы;

компании, составлявшие отчетность по МСФО для ограниченного круга основных акционеров, но не публиковавшие ее. Такие компании будут обязаны впредь делать свою МСФО­отчетность общедоступной путем ее публикации, например в сети Интернет;

компании, руководство которых утверждало отчетность по МСФО после 30 апреля. Этим компаниям придется пересмотреть сроки и, возможно, запустить проекты по сокращению сроков закрытия и подготовки отчетности по МСФО;

- компании из списка, определенного законом, которые ранее вообще не составляли финансовую отчетность по МСФО. Для таких компаний датой перехода также стало 1 января 2011 г.

Попавшие под действие Закона № 208­ФЗ компании, которые ранее не составляли свою финансовую отчетность по МСФО, должны были провести следующие мероприятия по организации процесса перехода на МСФО:

- Анализ существующих в бухгалтерии процессов по подготовке отчетности.

- Утверждение стратегии и детального плана по переходу на МСФО.

- Создание проектной команды и впоследствии службы МСФО.

- Анализ компонентов финансовой отчетности.

- Определение периметра консолидации.

- Планирование и организация сбора данных.

- Формирование вступительного сальдо.

СПРАВОЧНО

Согласно ст. 8 Закона № 208­ФЗ исключение по представлению консолидированной финансовой отчетности по МСФО за 2012 г. могут использовать следующие организации:

- компании, ценные бумаги которых допущены к обращению на торгах фондовых бирж и (или) иных организаторов торговли на рынке ценных бумаг и которые составляют консолидированную финансовую отчетность по иным, отличным от МСФО, международно признанным правилам. Подразумевается, что единственными международно признанными правилами кроме МСФО является ГААП США;

- компании, ценными бумагами которых, допущенными к обращению на торгах фондовых бирж и (или) иных организаторов торговли на рынке ценных бумаг, являются исключительно облигации, а не долевые инструменты.

Вышеуказанные организации должны будут начать готовить свою консолидированную финансовую отчетность по МСФО начиная с отчетности за 2015 г., хотя в самом конце 2012 г. уже появилась информация о возможном «ускорении» в виде сдвига этого срока вперед на один год (т. е. начиная с 2014 г.) путем внесения возможных поправок в Закон № 208­ФЗ. К таким ожидаемым поправкам относятся и переход на поквартальное формирование консолидированной отчетности начиная с 2014 г., и расширение сферы применения закона на предприятия других отраслей, и возможное направление всеми компаниями своей МСФО­отчетности в Росстат для формирования единого государственного информационного депозитария.

Закон не дает прямого ответа на вопрос, обязана ли компания представлять отчетность по МСФО, если у нее нет дочерних обществ, однако к концу 2012 г. в профессиональной среде уже сформировалось мнение, что такая отчетность будет требоваться даже при полном отсутствии у отчитывающегося предприятия дочерних компаний.

Статья 5 Закона № 208­ФЗ определяет необходимость проведения аудита годовой консолидированной отчетности по МСФО. Однако данное требование не означает, что у акционерного общества обязан быть только один аудитор — как для российских, так и для международных стандартов, который был бы единоразово утвержден на общем собрании акционеров. Компании вправе решать сами, иметь одного или разных аудиторов для целей подтверждения их российской и международной отчетности.

В целях улучшения и облегчения практики применения МСФО российскими компаниями Министерство финансов Российской Федерации в марте 2012 г. учредило специальную Межведомственную рабочую группу Минфина по применению МСФО. Группа уже начала свою работу, и наиболее важными результатами ее заседаний стали разъяснения следующих вопросов:

- Представление сравнительной информации в консолидированной финансовой отчетности за 2012 г. При составлении консолидированной финансовой отчетности за 2012 г. организация, в том числе впервые подготавливающая консолидированную финансовую отчетность по МСФО, должна представить сравнительную информацию как минимум за один предшествующий период, т. е. за 2011 г., и составить вступительный баланс на 1 января 2011 г. (31 декабря 2010 г.).

При составлении указанного вступительного баланса организация может (а в ряде случаев должна) применить исключения из ретроспективного применения, предусмотренные МСФО (IFRS) 1, если она составляет отчетность по МСФО впервые. Условия, при выполнении которых организация считается составляющей финансовую отчетность по МСФО впервые, установлены МСФО (IFRS) 1.

- Указание на МСФО в консолидированной финансовой отчетности и аудиторском заключении по такой отчетности. При соответствии консолидированной финансовой отчетности организации всем требованиям МСФО ее заявление о таком соответствии должно содержать указание непосредственно на МСФО. В случае если консолидированная финансовая отчетность организации не соответствует каким-либо требованиям МСФО в силу того, что документы МСФО, признанные для применения на территории Российской Федерации, отличаются от МСФО, принятых Фондом МСФО, то заявление о соответствии этой отчетности МСФО должно содержать указание на МСФО, признанные для применения на территории Российской Федерации. Аналогичные указания следует применять при составлении аудиторского заключения по консолидированной финансовой отчетности.

- Отчетный период. Для организаций, составляющих консолидированную финансовую отчетность в соответствии с Федеральным законом «О консолидированной финансовой отчетности», отчетным годом является календарный год. Федеральный закон «О консолидированной финансовой отчетности» не содержит каких-либо ограничений на составление консолидированной финансовой отчетности за период, отличный от календарного года, наряду с консолидированной финансовой отчетностью за календарный год.

- Валюта представления консолидированной финансовой отчетности. Валютой представления консолидированной финансовой отчетности, составляемой в соответствии с Федеральным законом «О консолидированной финансовой отчетности», является валюта Российской Федерации. Федеральный закон «О консолидированной финансовой отчетности» не содержит каких-либо ограничений на составление консолидированной финансовой отчетности в иностранной валюте наряду с консолидированной финансовой отчетностью в валюте Российской Федерации.

- Действие п. 10 МСФО (IAS) 27. Исходя из п. 10 МСФО (IAS) 27 «Консолидированная и отдельная финансовая отчетность» при соблюдении ряда условий организации освобождаются от составления консолидированной отчетности и составляют вместо нее отдельную отчетность. Однако круг субъектов, обязанных составлять консолидированную финансовую отчетность, установлен Федеральным законом «О консолидированной финансовой отчетности» и не может изменяться положениями МСФО 27.

Проведение аудита консолидированной финансовой отчетности. Аудит консолидированной финансовой отчетности должен проводиться в общем порядке с соблюдением тех же стандартов, правил, процедур и требований, что и аудит бухгалтерской (финансовой) отчетности, составляемой в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете». При этом аудит консолидированной финансовой отчетности организации, впервые применившей МСФО, проводится в отношении всей указанной отчетности в целом, включая сравнительную информацию (в том числе вступительный баланс).

- Представление консолидированной финансовой отчетности участникам организации, в том числе акционерам. В соответствии с ч. 1 ст. 4 Федерального закона «О консолидированной финансовой отчетности» годовая консолидированная финансовая отчетность представляется участникам организации, в том числе акционерам. Вместе с тем законодательство Российской Федерации не содержит требования об утверждении консолидированной финансовой отчетности собранием акционеров или аналогичным органом в организациях других организационно-правовых форм.

Нам остается надеяться, что в целом все предприятия, подпадающие с 2012 г. под действие Закона № 208­ФЗ, уже завершили подготовку к трансформации и формирование своей учетной политики по МСФО и в ближайшем будущем мы сможем анализировать последовательность применения МСФО российскими предприятиями. Если степень такой последовательности будет действительно высокой, а сама МСФО­отчетность подлинно прозрачной, качественной и правдивой, то от повышения сопоставимости финансовой отчетности предприятий одинаковых отраслей (например, такой как страховая) выиграют и инвесторы, и кредиторы, и клиенты этих компаний на территории России.

МСФО в США: проблемы конвергенции и принятия

Важность судьбы стандартов МСФО в Соединенных Штатах трудно переоценить с точки зрения возможности их скорейшего и полного признания во всем мире. США являются не только крупнейшим рынком капитала, т. е. важнейшим инвестором, на которого, как известно, и нацелены МСФО в первую очередь, но и крупнейшей экономикой мира, предприятия которой пока не применяют МСФО.

Кроме того, национальные стандарты финансовой отчетности США, известные как ГААП США, стоят на пути повсеместного применения МСФО, так как многие крупнейшие компании в разных странах мира до сих пор составляют свою финансовую отчетность именно на основе ГААП США, что понятным образом сдерживает сферу применения МСФО. Вследствие этого теряется сопоставимость различных компаний, предприятия подталкиваются к учетному арбитражу, так что в результате отсутствия признания МСФО в США проигрывают все.

К сожалению, решения американских властей относительно скорого признания МСФО на территории США не вызывают оптимизма. Несмотря но многолетнее сотрудничество ССФУ США и СМСФО и партнерство «во имя конвергенции», долгожданного объявления о принятии МСФО в США в 2012 г. так и не прозвучало. Наоборот, в июле Комиссия по ценным бумагам и биржам США (КЦББ, Securities and Exchange Commission) выпустила документ (полное название документа на языке оригинала — Work Plan for the Consideration of Incorporating International Financial Reporting Standards into the Financial Reporting System for U.S. Issuers), который еще больше сгустил тучи над судьбой МСФО в Америке[1].

В целом выпущенный КЦББ документ является ударом по МСФО, хотя нельзя сказать, что он был совершенно неожиданным. Отсутствие поддержки МСФО в США вызвано (в чем-то и реально обоснованной) уверенностью американцев в превосходящем качестве их собственных национальных стандартов учета и отчетности, известных всему миру как ГААП США (US Generally Accepted Accounting Principles — Общепринятые принципы бухгалтерского учета США).

К сожалению, отчет оставляет больше вопросов, чем дает ответов относительно путей и сроков движения США в направлении принятия на своей территории стандартов МСФО. Отчет также не дает никаких рекомендаций относительно возможного механизма перехода на МСФО в США или сроков, когда (хотя бы примерно) общественности можно было бы ожидать голосования членов КЦББ США по этому вопросу.

Решение американской администрации (а регулятор финансовых рынков КЦББ является частью исполнительной власти США) идет вразрез с многочисленными декларациями руководителей стран «Большой двадцатки» о необходимости создания единой глобальной системы финансовой отчетности, основанной на МСФО. В последний раз представителями «Большой двадцатки» было заявлено, что временной целью принятия такой системы должна стать середина 2013 г.

Реакция Совета МСФО в ответ на давно ожидаемое (и более позитивное) решение КЦББ США была незамедлительной и холодной. Мишель Прада (Michel Prada), председатель Попечительского совета Фонда МСФО, подчеркнул в своем письменном заявлении: «Признавая право КЦББ определять метод и временные рамки по принятию МСФО в Соединенных Штатах, мы сожалеем, что отчет КЦББ не содержит никаких рекомендаций по плану действий КЦББ в этом направлении».

Однако, похоже, что пока еще страхи американцев отдать свой суверенитет в области разработки правил, по которым отчитываются их компании и живет экономика США, перевешивают все доводы международной бухгалтерской общественности в пользу МСФО.

Совет по МСФО, стандарты которого уже используют более 100 стран мира, включая весь Европейский союз, надеялся услышать фиксированную, твердую дату перехода на МСФО от США. Это позволило бы окончательно убедить те страны, которые до сих пор находятся в лагере «колеблющихся» в отношении законодательного принятия МСФО в пределах своих юрисдикций, например такие государства, как Япония, Сингапур или Малайзия.

Проблема с неопределенностью относительно принятия МСФО в США может перенестись и в целом на планы конвергенции МСФО и ГААП США. В профессиональном сообществе все чаще стали говорить о том, что стандарты МСФО должны разрабатываться и развиваться без оглядки на обязательную конвергенцию с принципами учета в США.

Однако не все в США настроены негативно или даже скептично в отношении МСФО. Признавая важность развития компетенций по МСФО среди американских профессиональных бухгалтеров, Институт сертифицированных общественных бухгалтеров США (AICPA) разработал специальную программу сертификации по стандартам МСФО для своих членов. Данная программа будет способствовать укреплению знаний по МСФО среди американских бухгалтеров и аудиторов, необходимых им для достижения успеха в глобальном мире современного бизнеса. AICPA считает, что те, кто понимает и может применять МСФО, будут пользоваться значительно более расширенными возможностями для своего карьерного роста, так как многие страны мира — деловые контрагенты США уже требуют или разрешают использование МСФО.

Обучающая программа для сдачи экзамена на сертификат МСФО была разработана при участии экспертов по различным вопросам МСФО со всего мира. Эта программа предназначена для аудиторов и бухгалтеров с перспективой получения ими знаний и навыков, необходимых для практического использования МСФО.

СПРАВОЧНО

Сертификат АICPA по МСФО присуждается кандидату за завершение полного курса, состоящего из комплексной, интегрированной учебной программы, включающей 25 модулей учебных курсов, которые можно изучить самостоятельно через Интернет. Кроме того, доступны интерактивные, увлекательные, построенные на основе реальных практических сценариев мультимедийные курсы, в разработке которых принимало участие около 50 специалистов по МСФО.

Кандидаты, которые успешно завершили все курсы, входящие в учебную программу по МСФО, получают дополнительный сертификат достижений в области профессионального образования и 42 часа кредита непрерывного образования, необходимых для поддержания статуса лицензии общественного бухгалтера.

Вывод

В целом можно сделать вывод о том, что пока США не готовы «жертвовать качеством» стандартов только ради декларирования достижения цели международной конвергенции стандартов финансовой отчетности. Заглядывая в будущее, хочется тем не менее верить, что все положительные и отрицательные факторы принятия МСФО в США будут еще раз более тщательно проанализированы сотрудниками КЦББ и в конце концов Комиссия вынесет положительное решение о судьбе МСФО в США.

Основные изменения в МСФО

Совет по МСФО разъяснил свои требования относительно возможности взаимозачета финансовых инструментов

Важным «уточнением» (как назвал свой соответствующий документ Совет по МСФО) стало разъяснение требований к возможности взаимозачета финансовых инструментов путем выпуска поправки к стандарту МСФО 32 под названием «Взаимозачет финансовых активов и финансовых обязательств» (Offsetting Financial Assets and Financial Liabilities).

Слово «уточнение» нам приходится взять в кавычки в связи с тем, что для российских составителей отчетности оно является не просто разъяснением деталей, а может в корне поменять правила взаимозачета финансовых активов и обязательств. Новые поправки устраняют существующие в реальной учетной практике несоответствия и непоследовательности при применении методики взаимозачетов, основанной на критериях, указанных в текущей версии стандарта МСФО 32 «Финансовые инструменты: представление».

Вновь принятые поправки уточняют:

- значение ключевой фразы МСФО 32 в отношении возможности проведения взаимозачетов: «В настоящее время у предприятия имеется юридически закрепленное право на взаимозачет»;

- что некоторые системы валовых расчетов (gross settlement systems) могут рассматриваться как эквивалент чистого расчета.

Дополнение, связанное с правилами взаимозачета финансовых активов и обязательств, помимо МСФО (IAS) 32 также было принято и к стандарту МСФО (IFRS) 7 (полное название поправки — «Раскрытие: вопросы взаимозачета финансовых активов и финансовых обязательств») — в области раскрытия политики взаимозачета и описания конкретных ситуаций, когда он был применен в отчетности компании.

До принятых поправок существовали разночтения в вопросе взаимозачета финансовых активов и обязательств в стандартах МСФО и ГААП США. Приведенная ниже таблица кратко представляет эти различия:

  МСФО ГААП США
Количество сторон при анализе возможности (или необходимости) взаимозачета Две или более Только две
Намерение «свернуть» Требуется всегда Не требуется для отдельных производных финансовых инструментов, сделок репо и обратного репо
При удовлетворении критериев зачета Требуется Лишь разрешается
Упор На денежные потоки На кредитный риск

В процессе работы с ССФУ США было решено, что Советы сблизят требования по крайней мере в области раскрытия случаев взаимозачета финансовых активов и обязательств для целей улучшения сравнимости отчетностей, составленных по соответствующим стандартам.

Для наличия возможности проведения взаимозачета предприятие должно «в настоящий момент» иметь право на проведение зачета, обеспеченное правовой защитой. Самое главное в поправках к МСФО 32 — это то, что такое право на проведение зачета:

1) не должно быть обусловлено событием в будущем;

2) должно быть юридически закреплено во всех следующих обстоятельствах:

а) в ходе обычной деятельности;

б) в случае неисполнения обязательства;

в) в случае несостоятельности или банкротства организации или кого-либо из контрагентов.

Кроме того, право на взаимозачет должно быть доступно любой стороне договора в любой момент (т. е. не должно зависеть от условий в будущем, которые могут не наступить). На практике это означает, что:

- предприятию необходимо оценить, имеется ли как минимум юридически установленное и исполнимое право на взаимозачет на дату отчетности;

- в случае «движения денег по кругу» (например, когда в хозяйственной операции задействовано три стороны) право на взаимозачет должно быть записано в многостороннем (например, трехстороннем) договоре.

В целом похоже, что в Российской Федерации из-за выхода поправок будет трудно использовать возможность взаимозачета, так как право на проведение зачета при банкротстве ограниченно исходя из требований Гражданского кодекса.

Поправки вступают в силу для годовых периодов, начинающихся с (или после) 1 января 2014 г., и должны применяться ретроспективно (т. е. применимы и к сравнительным прошлым периодам). Эти поправки являются частью большего проекта СМСФО, посвященного в целом различным аспектам вопроса взаимозачетов. В рамках этого же проекта Совет по МСФО также отдельно выпустил и поправки к стандарту МСФО 7. Новые дополнительные раскрытия отвечают потребностям пользователей в информации о валовых и взаимозачтенных финансовых активах и финансовых обязательствах.

МСФО 10: Совет по МСФО уточнил правила перехода и учет для инвестиционных предприятий

«Консолидационный пакет» новых пяти стандартов является важным продуктом Совета по МСФО за 2011 г., поэтому в течение 2012 г. компании должны были готовиться к новым правилам консолидации, вступающим в силу с 1 января 2013 г.

Тем не менее, несмотря на то что «пакет пяти» пока еще не используется компаниями, СМСФО уже внес несколько важных поправок к стандарту МСФО 10 «Консолидированная финансовая отчетность», которые разъясняют правила перехода на применение стандарта МСФО 10 и особый учет дочерних компаний для инвестиционных предприятий.

В частности, Совет описал ситуации, в которых предприятие должно применять МСФО 10 ретроспективно. Новые поправки призваны развеять озабоченность некоторых составителей отчетности, которые пожаловались, что положения по переходу на МСФО являются более обременительными, чем это первоначально предполагалось.

Совет разъяснил значение фразы date of initial application («дата начального применения»). Этой датой должен считаться первый день годового периода, в котором компания впервые будет применять стандарт МСФО 10. Например, для компании, которая переходит на МСФО 10 в 2013 г., датой первоначального применения МСФО 10 будет считаться 1 января 2013 г. (а не 1 января 2012 г., как было бы по аналогии с первоначальным применением МСФО согласно стандарту МСФО 1). Такая компания будет оценивать наличие или отсутствие контроля над своими аффилированными предприятиями по состоянию именно на 1 января 2013 г. и исходя из сделанных выводов в отношении каждого из таких предприятий будет соответствующим образом корректировать сравнительные данные за 2012 г.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!

Если на дату первоначального применения вывод о наличии контроля согласно МСФО 10 будет отличаться от предыдущего вывода в отношении этой же «дочки» согласно МСФО 27/ПКИ 12, то компания должна будет пересчитать и перевыпустить информацию за сравнительный период исходя из правил МСФО 10.

Например, на 1 января 2013 г. анализ контроля по правилам МСФО 10 показал, что ранее приобретенный неконсолидируемый бизнес является «подконтрольным»; в этом случае активы, обязательства и доля неконтролирующих акционеров ранее неконсолидируемого бизнеса будут включаться в отчетность компании не с 1 января 2013 г., а с даты его фактического приобретения в прошлом. Аналогичным образом, если ранее консолидируемая компания в ходе анализа по состоянию на 1 января 2013 г. оказалась «неподконтрольной» согласно правилам МСФО 10, то она деконсолидируется и для целей сравнительной информации 2012 г.

В целом новые поправки требуют ретроспективного применения, за исключением, однако, ситуаций, когда это практически невыполнимо или неэффективно (unless impracticable). В последнем случае тем не менее требуется «частичное» ретроспективное применение, т. е. пересчет данных хотя бы начиная с более поздней даты в прошлом, когда данные являются достижимыми и такой перерасчет является практически выполнимым.

Облегчение в отношении предыдущих сравнительных периодов предоставляется в плане того, что не будут требоваться никакие корректировки к расчетам, если приобретенный в прошлом бизнес был консолидируемым по правилам МСФО 27/ПКИ 12 и остался «подконтрольным» в результате анализа на дату первоначального применения, проведенного по правилам МСФО 10. Аналогично никакие числовые корректировки не будут требоваться, если приобретенная компания не должна была быть консолидируемой ни по правилам МСФО 27/ПКИ 12, ни по правилам нового стандарта МСФО 10 (по анализу на дату первоначального применения).

Также члены Совета по МСФО приняли дополнение к стандарту МСФО 10 о том, как предприятие должно будет определять, является ли оно «инвестиционным предприятием» для целей использования особого порядка учета (описано ниже). Еще в мае 2012 г. на предыдущем совместном заседании члены Советов по МСФО и СФУ США решили, что необходимо выработать дополнительные конкретные и вполне определенные критерии, которым компания должна будет соответствовать, чтобы считаться «инвестиционным предприятием».

Теперь предприятия обязаны будут учитывать эти вновь установленные критерии для определения того, являются ли они «инвестиционными предприятиями»:

- Наличие одновременно нескольких инвестиционных проектов.

- Наличие одновременно нескольких инвесторов.

- Наличие инвесторов, которые не являются связанными сторонами для материнского предприятия или компании — инвестиционного менеджера (управляющей компании).

- Собственный капитал организован в виде долей (присутствуют инструменты капитала в виде акций, паев или партнерских интересов).

Все эти критерии должны быть соблюдены в дополнение к требованию о том, что инвестиционная компания должна на практике управлять своими инвестициями на основе справедливой стоимости.

Кроме того, термин «инвестиционные предприятия» используется для обозначения компаний, бизнес-моделью которых является инвестирование средств исключительно для получения доходов от прироста стоимости капитала, доходов от инвестиций или обоих видов доходов. Такие организации могут включать в себя фонды частного капитала, организации венчурного капитала, пенсионные фонды, суверенные фонды и другие инвестиционные фонды. Однако необходимо отметить, что, несмотря на наличие перечня критериев «квалифицируемости» компании для получения статуса «инвестиционное предприятие», Совет по МСФО допускает возможность редких ситуаций, когда компания, не удовлетворяющая данным критериям, все еще может считать себя инвестиционной. В таком случае от нее потребуется детальное раскрытие в примечаниях относительно допущений и суждений, которые применяло руководство при принятии заключения относительно такой квалификации своего бизнеса.

Обычно и в соответствии со стандартом МСФО (IFRS) 10 «Консолидированная финансовая отчетность» такая отчетность предприятия должна включать в себя все инвестиции, которые предприятие контролирует (т. е. все дочерние предприятия), на основе метода полной консолидации. Однако многие составители и пользователи финансовой отчетности настаивали, что консолидация дочерних компаний инвестиционными предприятиями не приводит к получению полезной информации внешними инвесторами. Скорее наоборот, отражение инвестиций в дочерние компании не путем их консолидации, а в виде их оценки по справедливой стоимости обеспечивает наиболее полезную и актуальную информацию о деятельности инвестиционных предприятий.

Учитывая эти комментарии общественности, Совет по МСФО принял исключение из требований к консолидации в МСФО 10 в части инвестиционных предприятий. Для таких предприятий требуется измерять инвестиции в дочерние компании по справедливой стоимости через прибыль или убыток. Поправки также устанавливают требования к раскрытию информации для инвестиционных предприятий.

Кроме того, важно отметить требование Совета МСФО по отношению к родительским компаниям самих «инвестиционных предприятий» продолжать проводить полную консолидацию всех подконтрольных компаний в вертикальной цепочке «снизу» под ними, включая и объекты инвестиций, которые в собственной отчетности «инвестиционных дочек» теперь будут учитываться по справедливой стоимости.

Поправки вступают в силу с 1 января 2014 г., при этом допускается их раннее применение. Это на один год позже, чем 1 января 2013 г. (дата вступления в силу стандарта МСФО 10), но раннее принятие позволит инвестиционным предприятиям применять новые правила одновременно с переходом на правила стандарта МСФО 10.

Проект нового руководства по учету хеджирования

Совет по МСФО опубликовал документ под названием «МСФО 9, Раздел 6, Учет операций хеджирования» (IFRS 9, Chapter 6, Hedge Accounting). В сопроводительном письме было объяснено, что данный документ представлен не для целей сбора комментариев от членов общественности, а только для их ознакомления с текстом, который, как планируется, войдет отдельной, шестой главой в с МСФО 9 «Финансовые инструменты»[2].

Этот важный документ состоит, в свою очередь, из трех отдельных буклетов:

- Черновик требований к учету (Draft requirements) — 95 страниц.

- Черновик основ для выводов (Draft Basis for Conclusions) — 120 страниц.

- Черновик руководства по применению (Draft Implementation Guidance) — 51 страница.

Новые требования к учету операций хеджирования, которые планируется включить в стандарт МСФО 9, значительно приближают и «выравнивают» правила учета хеджирования к непосредственной, живой практике риск­менеджмента, в результате чего пользователям финансовой отчетности будет предоставляться более полезная информация, чем раньше. В целом новые требования устанавливают подход к учету хеджирования, основанный больше на общих принципах, чем на конкретных правилах, а также устраняют противоречия и недостатки, существующие в модели учета операций хеджирования, ранее предписанной стандартом МСФО 39.

Важно отметить, что новое руководство по учету хеджирования пока еще не является завершенным с точки зрения всеобъемлемости охвата различных вопросов, связанных с нюансами хеджирования. Так, в опубликованном документе Совет по МСФО не рассматривает такие конкретные вопросы, как учет хеджирования открытых портфелей или макрохеджирование, которые, по мнению СМСФО, выходят за рамки обсуждения «общего» учета хеджирования, покрываемого требованиями стандарта МСФО 9.

С другой стороны, Совет по МСФО до сих пор продолжает обсуждать предложения по принципам учета открытых портфелей и макрохеджирование в виде части своей активной повестки дня с целью выработки отдельного документа для обсуждения. Таким образом, Совет не пересмотрел исключение, содержащееся в МСФО 39, применимое к учету хеджирования справедливой стоимости портфеля финансовых активов или финансовых обязательств от воздействия неблагоприятного движения процентных ставок. Следовательно, указанное исключение остается в силе (см. п. 81А, 89А и AG114—AG132 стандарта МСФО 39).

Помимо непосредственного освещения вопросов учета хеджирования, опубликованный документ также вносит поправки и изменения к уже ранее выпущенным частям стандарта МСФО 9.

Текущие правила учета хеджирования, предписанные стандартом МСФО 39, являются больше дидактическими «правилами» и не отражают подхода и бизнес­модели предприятия по его стратегии управления рисками. В результате те усилия, которые компании предпринимают для снижения различных экономически рисков, находят неадекватное отражение в финансовой отчетности, а часто, из-за сложных требований к учету хеджирования, вообще никак не отражаются в отчетности.

Новые правила устраняют многие препятствия на пути достижения учета хеджирования. В частности, полностью устранено требование о соблюдении коридора 80—125 %, для того чтобы отношения хеджирования могли считаться эффективными. Хеджирование при помощи опционов теперь будет приводить к менее волатильному результату прибыли или убытка, чем в версии МСФО 39. Кроме того, теперь разрешается применять учет хеджирования при хеджировании отдельных компонентов риска для нефинансовых элементов отчетности.

В результате внедрения данного руководства, которое, видимо, войдет в силу начиная с 1 января 2015 г., отчетность будет отражать гораздо более точно, что предприятие делает для того, чтобы управлять своими рисками.

Фонд МСФО выпустил учебный материал в поддержку стандарта МСФО 13

В развитие своей «Образовательной инициативы» (Education Initiative) Фонд МСФО выпустил учебный материал, иллюстрирующий применение стандарта МСФО (IFRS) 13 «Измерение справедливой стоимости». В разработке учебных материалов принимала участие группа специально приглашенных экспертов в области оценки.

Проект первой главы этого учебного материала под названием «Оценка справедливой стоимости не обращающихся на рынке долевых инструментов в рамках применения стандарта МСФО 9 "Финансовые инструменты"» теперь доступен в Интернете на веб­сайте Фонда МСФО всем желающим. Документ является детальным анализом подходов к определению справедливой стоимости некотируемых долевых инструментов и на 68 страницах объясняет процесс определения справедливой стоимости и детали применения различных методов оценки: рыночного и доходного подходов, а также метода скорректированных чистых активов (Adjusted net asset method).

Фонд МСФО отмечает, что сотрудники Фонда не ожидают комментариев и замечаний к проекту, который выставлен исключительно для целей ознакомления общественности. Окончательный вариант документа ожидается к публикации в декабре 2012 г.

Открыт первый региональный филиал Фонда МСФО

В 2012 г. также состоялось важное «логистическое» событие в мире МСФО: был открыт первый международный офис­филиал Фонда МСФО и Совета МСФО за пределами их лондонской штаб-квартиры. Новый офис СМСФО расположен в Токио (Япония) и будет оказывать поддержку всей деятельности Фонда МСФО в Азии и Океании для решения вопросов, связанных с разработкой, принятием и последовательным применением МСФО.

Открытие регионального офиса Азии и Океании отражает приверженность Фонда МСФО стратегии установления поистине глобальных стандартов финансовой отчетности. Данный филиал будет представительством Фонда МСФО и СМСФО, обеспечивающим постоянное местное присутствие в регионе Азии и Океании, поддержку более широкого регионального охвата и участие в нормотворческой деятельности Совета по МСФО. Кроме того, данный офис СМСФО предполагается превратить в региональный центр исследований региональной финансовой отчетности, обеспечивая тем самым приток важной концептуальной информации от стран Азии и Океании для целей разработки новых стандартов МСФО на их ранней стадии.

Выводы

В целом 2012 г. оказался очередным годом успеха стандартов МСФО в деле завоевания новых «рынков» для своего применения, улучшения технического качества и завоевания статуса общепризнанных глобальных стандартов финансовой отчетности. Степень дальнейшего прогресса (или его отсутствия) во многом будет зависеть от позиции США, и если наконец они примут положительное решение по принятию МСФО на своей территории, то такое событие будет окончательным прорывом в деле развития этих важных международных стандартов.


[1] Подробно документ был проанализирован в статье: Полозов А. Б. МСФО в США — быть или не быть? Ответ Комиссии по ценным бумагам и биржам // Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты. 2012. № 6.

[2] Подробно документ был проанализирован в статье: Полозов А. Б. Новое руководство по учету хеджирования — правила, приближенные к практике риск­менеджмента // Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты. 2012. № 7.

Прыг: 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016
Шарах: 100