СТАТЬИ >> КРИПТОВАЛЮТЫ

Как купить Биткоин за рубли и где хранить криптовалюту

Как купить Биткоин за рубли и где хранить криптовалюту

Статья рассчитана на новичков, кто только еще постигает азы криптовалют, но уже сейчас хочет купить биткоины в расчете на будущий рост курса. Мы расскажем о простых и надёжных способах быстрой покупки биткоинов за рубли и местах их надёжного хранения. Данная инструкция также актуальна для покупки и других видов криптовалют, например, Эфириума (Ether, ETH) и Лайткоина (Litecoin, LTC).

Содержание:

Битокоин (Bitcoin, BTC) это первая появившаяся в мире криптовалюта. Она же относительно самая надёжная и занимает более 50% всей капитализации криптовалют. Хотя о надёжности ещё говорить рано, так как все криптовалюты это пока еще эксперимент и, соответственно, большой риск. Популярность криптовалют и их текущий курс можно посмотреть на сайте coincap.io.

Сегодня мы не будем углубляться в теорию, наша цель быстро и с минимальной комиссией купить биткоины и узнать про кошельки, где можно надежно хранить криптовалюту.

Для лучшего понимания определимся с терминами:

Блокчейн (Blockchain) – цепь компьютеров подключённых к интернет, которые подтверждают транзакции по криптовалюте. Это может быть как домашний компьютер, так и специально созданные для этого вычислительные устройства. Благодаря такой цепи транзакции неуязвимы ни для хакеров, ни для спецслужб.

Криптовалюта (cryptocurrency) - виртуальная валюта, существующая только в виде зашифрованных данных в кошельке владельца. У криптовалюты нет центрального органа, и она не относится ни к какому государству. Её существование поддерживают миллионы компьютеров через технологию блокчейна. Единицей криптовалюты является монета (Coin). Монеты хранятся в кошельке, кошелек обезличен. Доступ к кошельку имеет тот, кто знает коды, пароли т.п. Потерял коды – потерял деньги, обращаться за восстановлением некуда!

Фиатные (Фидуциарные) деньги (fiat) – традиционные деньги, которые выпускаются государством. Это рубли, доллары, евро и т.п. Альткоины (Altcoin) – обобщённое наименование всех криптовалют, кроме биткоина. Т.е. когда говорят вложиться в альткоины, имеют в виду купить любую криптовалюту, вместо биткоинов.

Майнинг (mining) – дословно «добыча биткоинов». Это процесс подтверждения транзакций и добавления их в общий реестр по технологии блокчейна. Т.е. компьютеры проводят сложные вычисления в цепи блокчейна и за это им платиться комиссия в биткоинах. Каждый может заработать на майнинге биткоинов, выкупив долю в пуле BitClub, входящим в десятку крупнейших майнинговых пулов биткоина.

Где и как купить биткоины

Не смотря на то, что у биткоина, как и у любой другой криптовалюты, нет центрального органа (эмитента) существуют биржи и обменники. Они отличаются главным образов способами и комиссиями по вводу и выводу фиатных денег и криптовалют, удобством интерфейсов, требованиями к идентификации, валютными парами, объёмами торгов и, кончено, курсами биткоина. Рейтинг криптовалютных бирж и обменников можно посмотреть по ссылке. Там же вы найдете основные характеристики бирж и обменников криптовалют.

В последнее время несколько крупных бирж прекратили регистрацию новых пользователей в связи с большой нагрузкой. Обещают открыть регистрацию через неопределённое время после модернизации оборудования. В этой связи рекомендуем пройти регистрацию во всех биржах, указанных в нашей статье, чтобы занять место. Так, временно закрыта регистрация на крупнейших биржах Bittrex и Binance (заходите периодически, иногда открывают регистрацию не надолго). Пока открыты для регистрации: Bitfinex, Kucoin, Exmo, YoBit, Livecoin, Poloniex.

Самые крупные биржи – Bitfinex.com, Bittrex.com, Poloniex.com, Binance. Для граждан РФ и неопытных пользователей сильно ориентироваться на этот рейтинг не стоит, т.к. в большинство популярных мировых бирж очень сложно ввести и вывести фиатные деньги (чтобы купить биткоина за доллары, например), требуется сложная процедура идентификации, иногда недоступная для граждан РФ. При этом без проблем можно ввести биткоины (не проходя идентификацию), но это актуально для тех, кто готов торговать внутри биржи между альткоинами и биткоинами. Нам же нужно для начала собственно купить биткоины.

В обменниках, по сравнению с биржами, курс биткоина как правило хуже. Поэтому для начала, давайте освоим биржи.

Из топовых бирж, без проблем работающих с гражданами РФ, можно выделить три: Exmo.me, YoBit.io и Livecoin.net. Везде доступен интерфейс на русском языке. Также рекомендуем зарегистрироваться на биржах Binance и Kucoin и постепенно изучить принципы работы на них. Там также доступен интерфейс на русском, но присутствует больше криптовалют и большая ликвидность.

Во всех биржах ввод биткоинов бесплатный, вывод от 0,0005 до 0,001 BTC (по курсу на дату написания статьи это примерно 500-1000 рублей). Поэтому при вводе мелких сумм, надо понимать, что вывод биткоинов будет нерентабелен, если только обратно не продать биткоины, купить рубли и вывести их за 3-5%.

На криптобиржах YoBit и Livecoin есть возможность ввода с Qiwi кошелька. Это самый удобный способ пополнения для граждан РФ. Поэтому эти две биржы были самыми популярными в рублевой зоне до поднятия комиссии на ввод с Qiwi с 0% до 9%. Иногда на бирже YoBit комиссия опускается до 3%, видимо таким образом они регулируют общий объем ввода с данного источника.

Ввод денег с кредитных и дебетовых карт на биржах, как правило, не предусмотрен, т.к. этот метод пополнения является обратимым. Дело в том, что по любой покупке по банковской карте клиент банка может потребовать чарджбэк (chargeback) – опротестовать покупку и вернуть деньги. Биржи не хотят связываться со злоупотреблениями такого рода и используют только необратимые методы пополнения.

Самыми удобными и выгодными с точки зрения ввода-вывода фиатных денег являются биржи Exmo и YoBit.

Как купить биткоины на крипто-бирже Exmo

По статистике на бирже Exmo самый выгодный курс покупки биткоина. В среднем на 2-5% лучше относительно двух других бирж в парах биткоин доллар, биткоин рубль и биткоин евро.

Для регистрации достаточно указать email и логин. Для торговли и ввода/вывода денег из большинства кошельков верификация не требуется. Но лучше сразу подать документы для её прохождения, т.к. верификация может занять до 1 месяца.

Есть один способ ввести и вывести фиатные деньги с минимальными потерями. Для этого нужно завести кошелёк Advanced Cash (AdvCash). Ввод с этого кощшелька в ЕВРО на криптобиржу Exmo без комиссии! Комиссия за ввод в рублях и долларах будет порядка 3-6%. Технология такая: в сам кошелёк AdvCash заводим рубли с банковской карты с комиссией от 0,95%, а затем внутри кошелька конвертироваться валюту в евро по курсу, приближенному к курсу ЦБ РФ. Таком образом стоимость ввода денег на биржу Exmo составит всего 0,95%.

Комиссии биржы криптовалют Exmo. Как купить Биткоин

Зарегистрироваться в AdvCash просто, комиссий за обслуживание и регистрацию нет. Указываете номер телефона, email. На них придут коды подтверждения. Чтобы получить возможность ввода денег с банковских карт, нужно пройти верификацию. Для этого потребуется отправить им сканы паспорта или другого удостоверения личности, а также документ об адресе проживания (квитанция ЖКХ, штамп в паспорте о прописке).

Ввод денег возможен только с именных банковских карт (неэмбоссированные не подойдут) , т.е. на карте должны быть ваше имя и фамилия. Во время первого ввода вас попросят пройти дополнительную идентификацию карты. Для этого нужно будет прислать им скан карты с двух сторон (закрыв при этом CVV и часть номера карты), а также ваше фото с картой и паспортом в руках. После прохождения идентификации дальнейшие пополнения с этой карты проходит без проблем как в обычном магазине.

Пополнение за 0,95% возможно только с карт банка Русский Стандарт. С других карт комиссия 2,95%. Получить карту в Русском стандарте проблем не составляет, например, бесплатную карту British Airways MasterCard. Имейте в виду, что ввод денег с кредитных карт будет считаться как снятие наличных, за что банк может взимать комиссию и произойдет вылет из льготного периода. Поэтому пользуйтесь только дебетовыми картами.

Вводите деньги в рублях, конвертируете их внутри кошелька бесплатно в евро, т.к. ввод за 0% в биржу Exmo только в евро. За конверсию комиссия не берется, курс приближен к курсу ЦБ РФ.

На бирже Exmo заходите в раздел «Кошелек», выбираете EUR, нажимаете «Пополнить», выбираете AdvCash и пополняете в несколько кликов.

Как купить Биткоин. Ввод денег на Exmo из AdvCash

Для покупки биткоинов заходите в раздел «Торги», нажимаете на пару BTC/EUR и выставляете свой ордер на покупку. Покупка биткоинов за евро часто даже выгоднее чем за рубли и доллары.

Как купить Биткоин на бирже Exmo

Комиссия за вывод биткоинов - 0,001 BTC, что по текущему курсу равно примерно 1000 рублей.

Минусом этой биржи является неудобный интерфейс. Но за хорошие котировки и дешёвый ввод это можно потерпеть.

Как покупать криптовалюту на крипто-бирже YoBit

Регистрация на бирже YoBit не требует идентификации. При заходе с разных IP будет требовать идентификационный ключ, отправляемый на email. Поэтому используйте надёжный и всегда доступный вам адрес email.

Комиссия за ввод здесь часто меняется. Комиссия за ввод денег с Qiwi кошелька в последнее время увеличилась до 3-9%. Но если повезет, бывает и за 0%. Если нет, то выгоднее всего вводить деньги через описанный выше кошелек AdvCash. Ввод в рублях здесь почти всегда – 0%. Иногда повышают до 3%.

Как купить Биткоин на бирже Yobit. Комиссии ввода вывода

После регистрации заходите в раздел «Балансы», выбираете RUR, нажимаем на «+» и выбираете AdvCash. В несколько кликов пополняете баланс за 0%. Без комиссии ввести деньги на YoBit можно также с кошельков Capitalist и Payeer, но чтобы пополнить эти кошельки нужно пользоваться обменниками.

Пополнение счета на бирже Yobit

Для покупки биткоинов заходите в раздел «Трейд», в левой колонке выбираете сверху «RUR» и нажимаете на строку с курсом BTC. Вас перебрасывает в раздел BTC/RUR где вы выставляете свой ордер на покупку биткоинов за рубли. Также можно зайти через раздел «Маркет» и там выбрать нужную пару.

Как видим из картинки, перед нами два «стакана» с котировками, слева на продажу, справа на покупку. Если мы поставим свой ордер на покупку биткоина по лучшему курсу в стакане «ордера на продажу», то он исполнится сразу. Если рынок спокойный, то лучше указать курс ориентируясь на стакан «ордера на покупки», здесь ваши конкуренты, кто тоже хочет купить биткоины. Рано или поздно ваш ордер исполнится, и вы немного выиграете на курсе.

Как купить Биткоин на бирже Yobit

Комиссия за вывод биткоинов варьируется от 0,0005 до 0,001 BTC.

Купля-продажа биткоинов на крипто-бирже Livecoin

На биржу Livecoin достаточно дорого заводить и выводить фиатные деньги. Бесплатный ввод/вывод осуществляется только через платежную систему Capitalist. Но чтобы пополнить сам кошелек Capitalist придется заплатить порядка 2-3%. Торговая комиссия – 0,18%.

Как купить Биткоин на бирже Livecoin

Долго хранить биткоины на счетах бирж не рекомендуется, т.к. в случае закрытия биржи ваши деньги пропадут. Все на доверии. Рассчитайте такую сумму битоинов, которую вы хотите купить в инвестиционных целях на долгий срок и после покупки всей суммы выведите ее в биткоинах на свой основной надёжный кошелёк (об этом чуть ниже) за один раз, чтобы сэкономить на комиссии.

Покупка биткоинов на Localbitcoins

Сервис Localbitcoins это обменник, больше напоминающий доску объявлений. Частные лица выставляют свои объявления на продажу и покупку биткоинов в обмен на перевод рублей или другой валюты на банковский счет, карту или электронный кошелек, а также в обмен на наличные при личной встрече. Сервис замораживает нужную сумму биткоинов у продавца, тем самым гарантируя исполнение сделки.

Как купить Биткоин на Localbitcoins

Это самый простой и быстрый способ купить биткоины. Курс здесь может отличаться от биржевого как в лучшую так и в худшую для вас сторону. Перед покупкой сравнивайте курсы с биржами, при этом учитывайте то, что вывод биткоина с бирж дороже чем с LocalBitcoins. На биржах обычно фиксированная плата за вывод в размере 0,001 биткоина. А в LocalBitcoins обычно ниже и составляет порядка 0,0002-0,0005 биткоинов (зависит от загруженности сети).

После регистрации на Localbitcoins вы получаете локальный кошелек, куда поступят купленные биткоины. Но деньги там лучше не хранить, а сразу перевести на свой надежный биткоин-кошелек.

У сервиса есть русский интерфейс, для этого нужно выбрать русский язык в нижней части экрана. После нескольких переходов внутри сайта интерфейс переключится на русский язык.

Для покупки биткоинов выбираете подходящее предложение.

Обмен биткоин на Localbitcoins

Здесь важно выбрать надёжного продавца. Смотрите его рейтинг и отзывы, ограничения по суммам и способы взаиморасчётов.

Нажимаете «Купить» и формируете заявку, указывая какую сумму хотите купить. Далее жмете «Отправить запрос на сделку» . Продавец онлайн пишет вам свои реквизиты и условия. После того, как убедитесь, чтоб сервис зарезервировал необходимую сумму у продавца биткоинов, отправляете деньги продавцу на его реквизиты (это может быть карта сбербанка, кошелек киви и т.п.). Подтверждаете, что деньги отправлены. После того как продавец подтвердит получение, купленные биткоины станут доступны вам для вывода или продажи.

Никогда не пишите в реквизитах платежа, что покупаете биткоины. Продавцы это не любят, т.к. некоторые банки блокируют за это счета и карты. Для некоторых сделок требуется верификация личности. Поэтому лучше пройти её заранее.

При отправке денег делайте скриншоты, чтобы предъявить их при возникновении спорных ситуаций.

Покупка криптовалюты через Телеграм-бота BTC Banker

Купля продажа биткоина через телеграм-бота BTC Banker происходит по такому же принципу как в описанном выше сервисе Localbitcoins. Отличается только интерфейс. Он объединяет частные обменники и людей желающих купить и продать криптовалюту.

Это будет удобно тем, кто активно пользуется мессенджером Telegram.

Телеграм бот покупки биткоина

Подключаетесь к Телеграм боту купли-продажи биткоина по ссылке. У вас должна быть установлена десктоповая версия мессенджера Telegram на компьтере или приложение на смартфоне. Нажимаете «Start» и далее следуете инструкциям бота.

Вы можете купить, продать и перевести биткоины на другой кошелёк.

Недавно открылся также Телеграм-бот по покупке/продажи Ethereum (вторая, после биткоина, по популярности и капитализации криптовалюта). Ссылка на Ethereum бот.

Покупка биткоинов через обменники

Еще одни простым способом покупки биткоинов являются частные обменники электронных валют. Лучшим местом для таких сделок является зарекомендовавший себя сервис bestchange.ru. Это агрегатор, который мониторит курсы более 294 обменников.

Регистрация в сервисе Bestchange не обязательна. Но в конкретном обменнике, в зависимости от его специфики может потребоваться регистрация.

При выборе обменников ориентируйтесь не только на курс, но и на рейтинг, объем, комиссию, соответствие заявленного курса реальному.

Как купить Биткоин на  Bestchange.ru

Купить биткоин здесь можно за Яндекс.Деньги, Киви, webmoney и за другие электронные валюты, а также посредством переводов с банковских счетов.

Где хранить биткоины - кошельки для криптовалют

Вы купили биткоины и теперь стоит задача их надежного хранения.

Хранить биткоины на бирже и подобных сервисах крайне не рекомендуется, так как эти сервисы не несут никакой ответственности. Если сайт закроется, то вы не сможете достать свои деньги.

При создании кошельков будьте крайне внимательны, используйте надежные email, телефоны, записывайте коды и пароли. Если вы потеряете доступ, вы потеряете деньги!

Укрупнено есть два типа кошельков – горячие и холодные.

Горячие кошельки, это те что хранятся на каких-либо сервисах в интернете.

Холодные кошельки, это те что хранятся на вашем компьютере или отдельном устройстве и не зявисят от какого-либо сервиса.

Для начинающего крипто-инвестора подойдет горячий кошелек. К горячим кошелькам можно отнести и те, что открываются на биржах. Но они, как уже упоминалось, крайне не надежны.

Самым надежным сервисом является BlockChain.info. Здесь и стоит в первую очередь завести кошелек. Интерфейс доступен на русском языке. Внимательно изучите инструкции по безопасности на сайте. Сформируйте максимальную защиту в разделе "Безопасность".

В процессе создания уровней защиты на BlockChain.info обратите внимание на этап формирования двенадцати слов восстановления эккаунта. Система только один раз покажет вам 12 слов, по которым можно восстановить эккаунт в случае утери кодов доступа. Эти 12 слов больше нигде не повторятся, их нужно записать на бумаге и хранить в надежном месте.

Варианты выбора горячих и холодных кошельков представлены на сайте bitcoin.org.

Чтобы установить холодный кошелек для биткоина на свой компьютер, нужно иметь место на диске в размере как минимум 150Гб. Лучше ставить на внешний диск. Процесс установки может длиться более суток, зависит от мощности вашего компьютера и скорости интернет.

Самым удобным и надежным кошельком является переносное устройство, похожее на флэшку. Но оно стоит денег. Как правило, на этих кошельках можно хранить различные криптовалюты.

Из недорогих можем порекомендовать популярный аппаратный кошелёк для криптовалюты Ledger Nano S, на текущий момент цена – 58 евро. Заказать можно на официальном сайте.

Кошелек Ledger Nano S для хранения биткоинов и альткоинов

В заключении отметим, что инвестирование в криптовалюты несет в себе большие риски, но и потенциально высокую прибыль. Поэтому вкладывать в них стоит те деньги, которые не жалко потерять. Перед началом серьезного инвестирования подробно изучите тему, связанную с криптовалютами. Вы не потратите зря время, так как несомненно, что за технологиями блокчейна и криповалютами будущее.

На заметку:

В своем интервью Bloomberg основатель социальной сети «В контакте» и мессенджера Telegram Павел Дуров рассказал о том, что около четырех лет назад купил 2000 биткойнов. По словам Дурова, цена по которой он покупал была $750 за 1 BTC и все количество приобретенной криптовалюты обошлось ему в $1,5 млн. Сейчас, в декабре 2017, эти инвестиции стоят около $35 млн.

СТАТЬИ >> ЛИЧНЫЕ ФИНАНСЫ

Карта рассрочки Халва Совкомбанка – обзор и рекомендации

Банковская карта рассрочки Халва обзор и рекомендации Обзор кредитной карты рассрочки «Халва» от Совкомбанка. Карта позволяет получить беспроцентный потребительский кредит на покупку товаров и услуг в магазинах партнерах. Это новый продукт в сфере потребительского кредитования более честный и прозрачный по отношению к потребителю. В отличии от товарного кредита в магазине, вы сами решаете в каком магазине потратить уже готовый кредитный лимит. В статье рассмотрены нюансы получения и пользования картой.

Содержание:

Не так давно на рынке банковских услуг появился новый вид потребительского кредитования – кредитные карты рассрочки. В России пока только два банка предоставляют такую услугу. Это Совкомбанк с картой рассрочки Халва и Кивибанк с картой Совесть. В этой статье речь пойдет о карте рассрочки Халва и об условиях ее получения и обслуживания.

Карта рассрочки Халва

Не искушенный потребитель думал, что беспроцентная рассрочка на покупку товара в магазине – это выгодно, или получение потребительского кредита на покупку товара прямо в магазине – это просто удача. На самом деле почти всегда это была хитрая маркетинговая «замануха». Как правило, процент закладывался в стоимость товара или скрывался за различными комиссиями банков. Все это было рассчитано на финансово безграмотного потребителя или людей не владеющих навыками сравнения цен через интернет, не говоря уже о шопоголиках, готовых на любой процент, лишь бы получить свой заветный «iPhone».

В отличии от всего вышесказанного, карта рассрочки Халва это достаточно прозрачный продукт. Вы получаете карту "Халва" с кредитным лимитом и можете его потратить в любом магазине партнере, а их количество растет и уже перевалило за 33000. Вы не привязаны к конкретному магазину и вполне можете поискать товар с самой низкой ценой. Рассрочка беспроцентная и предоставляется на срок от 1 до 12 месяцев. С картой "Халва", в магазине вам не нужно ничего оформлять и подписывать какие-либо кредитные договоры, вы расплачиваетесь как обычной кредитной картой.

Карту можно заказать онлайн по ссылке. Если заполнить анкету полностью пройдя все шаги, то вам ее доставят бесплатно практически в любой регион России. В день отправки заявки, или на следующий, вам перезвонит специалист Совкомбанка и сверит ваши паспортные данные. В Москве и Санкт-Петербурге карту доставят в течении 2-5 дней. В регионы немного дольше. Среди регионов присутствия Совкомбанка, где можно получить карту "Халва" - Новосибирск, Барнаул, Красноярск, Краснодар, Саратов и другие.

Банковская карта рассрочки Халва

Преимущества карты Халва

1. Беспроцентная рассрочка. Размер кредитного лимита по карте Халва устанавливается индивидуально в зависимости от вашей кредитоспособности и может составлять до 350 тыс. рублей. Покупая в магазинах партнерах из средств кредитного лимита вам предоставляется беспроцентная рассрочка на срок от 1 до 12 месяцев. По каждому магазину установлен свой срок. Погашать кредит нужно равными минимальными платежами в течении установленного срока рассрочки. Порядок и сроки погашения будут указаны в выписке-отчете по итогам каждого расчетного периода. Независимо от срока рассрочки, каждый месяц нужно гасить минимальный платеж. Подробно о порядке погашения чуть ниже в статье.

2. Бесплатное обслуживание. Выпуск и обслуживание карты Халва бесплатное. Нет никаких скрытых комиссий. Предусмотрены только штрафы за несвоевременное погашение задолженности.

3. Использование Халвы как дебетовой карты. На карте можно хранить собственные средства. На остаток Совкомбанк начисляет 7,75% годовых.

Собственные денежные средства можно снять с Халвы наличными в банкоматах и пунктах выдачи наличных Совкомбанка без комиссии. Лимит 100 тыс. рублей в календарный месяц. Перевести деньги с карты средствами с2с других банков (с карты на карту) не получится.

Карта видна в интернет банке Совкомбанка и если вы там откроете счет «Мой доход» с бесплатной картой моментальной выдачи, то можно перевести собственные средства с карты Халва на этот счет. По тарифам это можно сделать бесплатно только через сотрудника банка в офисе. Лимит снятия наличных с карты «Мой доход» - 999 тыс. рублей в месяц.

Надо иметь в виду, что за регулярные снятия наличных банк может заблокировать вашу карту и отказать в обслуживании ссылаясь на «антиотмывочный» закон 115-ФЗ. Это стало нормой уже для многих банков. Поэтому не стоит рассчитывать на эту карту как на серьезный способ хранения и оптимизации сбережений.

4. Кэшбэк 1,5% за оплату собственными средствами в магазинах-партнерах Халвы. Максимальный кэшбэк по карте Халва - 1500 рублей в месяц.

5. Доступность карты Халва в регионах. Благодаря тому, что эмитентом карты является Совкомбанк, имеющих широкую сеть отделений, карту можно заказать практически в любом регионе России, в т.ч. в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Барнауле, Краснодаре, Красноярске, Иркутске и других городах.

6. Бесплатное СМС информирование, мобильный и интернет банк. Есть интернет банк самого Совкомбанка, где карта Халва видна как обычная карта. Также есть личный кабинет на сайте Халвы с входом из раздела где перечислены магазины партнеры, где указаны графики платежей. Можно также загрузить мобильное приложение для Халвы для iOS и Android устройств.

Условия получения карты рассрочки Халва

Карту можно заказать онлайн по ссылке. Заполняйте анкету полностью и не забудьте поставить галочку с пометкой о бесплатной доставке курьером. Это избавит вас от посещения офиса. Если в вашем регионе нет доставки, вам предложат получить карту рассрочки в офисе банка.

Предварительное решение вы получите сразу после заполнения заявки на карту Халва.

Далее вам придет СМС с результатом рассмотрения заявки. Если будет принято положительное решение, то в этот или на следующий день вам позвонит сотрудник банка. Будьте готовы продиктовать ему еще раз паспортные данные.

Доставка карты в Москве и Санкт-Петербурге обычно осуществляется в течении 2-3 дней. В регионах может быть подольше. Для оформления карты Халва вам нужно только два документа – паспорт и СНИЛС. Их нужно будет показать курьеру. Никаких справок не нужно.

Минимальные требования для одобрения кредитного лимита по карте Халва:

  • Гражданство РФ;
  • Возраст от 20 до 80 лет;
  • Официальное трудоустройство (стаж на последнем месте работы не менее 4 месяцев), официальных документов не требуется;
  • Наличие постоянной регистрации не менее 4-х последних месяцев (на территории одного населенного пункта РФ) и проживание в городе присутствия подразделения Банка или прилегающих населенных пунктах (но не более 70 километров от границы населенного пункта);
  • Наличие стационарного рабочего или домашнего телефона.

Как пользоваться и погашать задолженность по карте Халва

Покупки в рассрочку по карте Халва ограничены только ее кредитным лимитом и списком магазинов-партнеров.

Максимальный кредитный лимит – 350 тыс. рублей.

Список магазинов партнеров указан на сайте Халвы. В других магазинах расплатиться «Халвой» не получиться, даже собственными средствами.

Покупаете товар и гасите равными частями в течении периода рассрочки. У каждого магазина устанавливается свой период рассрочки. Стоимость каждой покупки разбивается на несколько платежей по количеству месяцев рассрочки у партнера.

Каждый месяц, в дату заключения договора, рассчитывается минимальный обязательный платеж (МОП). Период между МОП называется отчетный период. Срок погашения МОП – 15 дней с даты его расчета (т.е. с даты окончания отчетного периода) и называется платежным периодом.

Чтобы не запутаться, банк предоставляет подробный расчет каждый месяц. Задолженность легко отслеживать через мобильное приложение Халвы или прямо на сайте Халвы. Также данные по карте доступны в интенет-банке Совкомбанка.

Образец выписки по карте Халва:

Карта рассрочки Халва Совкомбанка графиг погашения

Пример: Допустим дата подписания договора у вас 1 октября. Расчетный период у вас будет с 1 октября по 31 октября. МОП будет рассчитан 1 ноября. Платежный период с 1 ноября по 15 ноября. До 15 ноября вам нужно погасить МОП по карте Халва.

Если вы купили товар на 1500 рублей в октябре в магазине с условием рассрочки 1 месяц, то до 15 ноября нужно погасить все 1500 рублей. Если в магазине-партнере Халвы действует рассрочка 3 месяца, то до 15 ноября нужно погасит 1/3, т.е. 500 рублей, до 15 декабря еще 500 рублей и так далее.

Способы погашения задолженности по карте Халва

Совкомбанк предлагает погашать задолженность по карте Халва следующими способами:

  • Через устройства самообслуживания и офисы Банка;
  • Через Отделения Почты России;
  • Через Сторонние организации;
  • Посредством перевода с карты на карту с использованием реквизитов карты;
  • Через сервис Интернет-банк (перевод с иных счетов Клиента).

Пополнение карты через теминалы Совкомбанка наличными – бесплатно. Через кассу – 100 рублей.

Карту можно пополнить используя бесплатные средства с2с (переводы с карты на карту) других банков.

Безналичное зачисление из других банков по реквизитам карты Халва от физических лиц – бесплатно. От юридических лиц и ИП – заградительная комиссия 20%. Безопаснее всего переводить со своих счетов в других банках, так как регулярные переводы от других физических лиц могут опять же не понравиться банку из-за все того-же закона 115-ФЗ.

Нюансы по карте Халва о которых нужно знать

1. Карту Халва, как и любую другую кредитную карту, могут не одобрить. Попробуйте заполнить анкету прямо сейчас и узнаете об одобрении или неодобрении за 15-20 минут.

2. Если картой не пользоваться в течении 6 месяцев, она аннулируется и кредитный договор закрывается. Повторное оформление – 450 рублей.

3. Потратить кредитные средства можно только в магазинах-партнерах. Если раньше было много отзывов по карте Халва о том, что очень мало магазинов-партнеров, то сейчас этот нюанс уже мало актуален, т.к. магазинов-партнеров стало более 30 тысяч и их количество растет каждый месяц. Сюда уже входят почти все крупные сетевые магазины.

4. В некоторых магазинах могут отказать в оплате картой Халва на некоторые акционные товары. Это в теории, на практике таких отзывов от клиентов пока не было.

5. Договор с банком предусматривает штраф 3000 рублей за несвоевременное (максимум в течении 5 дней) информирование банка об изменении персональных данный. На практике пока не было отзывов чтобы кого-то штрафовали, но это надо иметь в виду.

6. Банк может в любое время уменьшить кредитный лимит до размера текущей задолженности без уведомления. Так-что на кассе вас может ожидать неприятный сюрприз. Проверяйте перед покупкой.

7. Договором предусмотрено, что Совкомбанк может менять условия кредитного договора в одностороннем порядке. Такой пункт присутствует у многих банков. Пугаться не стоит. Карта бесплатная, всегда можете отказаться от нее. При существенных изменениях в договоре, вы должны будет явиться в банк и подписать дополнительное соглашение или отказаться от карты.

8. По договору права о взыскании задолженности могут быть переданы третьим лицам.

9. Банк очень щепетильно относится к закону 115-ФЗ. Такчто не стоит оптимизировать свои денежные потоки используя карту Халва как дебетовую. Например, для перекладывания денег из банка в банк в поисках лучших процентов или для зачисления на короткий срок свободных денежных средств с целью заработать процент по остатку на карте.

Выводы и сравнение с конкурентами

В целом надо сказать, что это одна из карт которую нужно иметь. Она бесплатная, карман не тянет.

Если вы собираетесь покупать мебель, одежду, технику или другой дорогостоящий товар, то почему бы вам его не купить в кредит и без процентов. При этом не надо оформлять никаких потребительских кредитов. Достаточно расплатиться картой Халва. Даже если у вас есть свободные собственные средства, лучше их положить на карту с процентом на остаток, например, карту Рокетбанка с 7% годовых. Или в том же Совкомбанке открыть онлайн депозит на 1 месяц.

По сравнению с картой «Совесть» карта «Халва» имеет такие преимущества:

  • процент на остаток собственный средств 7,75% годовых, у карты «Совесть» отсутствует;
  • кэшбэк за покупки на собственные средств – 1,5%, у карты «Совесть» отсутствует;
  • у Халвы более широкая география присутствия по России.

У карты Совесть больше способов бесплатного пополнения, фактически там же где можно пополнить Киви кошелек.

У карты Совесть нет ограничений на покупку акционных товаров.

У карты Совесть нет штрафа за несвоевременное уведомление об изменении персональных данных.

В остальном карты Халва и Совесть примерно одинаковые и никто не мешает получить их обе.

Халва RU CPS

СТАТЬИ >> БАНКОВСКОЕ ДЕЛО

Управленческие проблемы в крупных банковских организациях России

Автор: Марков Максим, экономист, банковский аналитик.

Обзор внутренних управленческих проблем в крупных организациях в России (на примере коммерческих банков)

Управленческие проблемы в крупных банковских организациях РоссииВ статье рассматриваются основные внутрикорпоративные проблемы, встречающиеся в крупных организациях (на примере коммерческих банков в РФ). Основной акцент сделан на анализе недооценки операционных рисков, обусловленных человеческим фактором и отсутствием (или несоблюдением) стандартов корпоративной культуры.

В последние годы в различных средствах массовой информации и деловой периодике все более активно обсуждаются такие вопросы, как современная экономическая действительность, инвестиционно-финансовые тренды, состояние и перспективы банковской системы в России (особенно в свете событий последних месяцев) и в развитых странах, проблемы мировой экономики и политики, а также иные темы, в целом весьма отдаленные от реальной жизни подавляющего большинства людей. При этом неоправданно мало внимания уделяется проблемам более низкого порядка, с которыми мы регулярно сталкиваемся в работе, относящимся к категориям микроэкономики, экономики предприятия, таким, как например, сохраняющаяся слабость внутренней организации современного российского бизнеса в целом и кредитных учреждений в частности, которая во многом обусловлена рядом типовых управленческих ошибок и упущений.

Можно считать рассматриваемые в настоящей статье управленческие ошибки "детскими болезнями" российской экономики, можно связывать их с нашим менталитетом, высоким уровнем коррупции на фоне низкого общего уровня экономической культуры (в т.ч. культуры ведения бизнеса), пр. Так или иначе, ключевая цель настоящей статьи – обратить внимание сотрудников всех уровней и самых разных структур на каждодневные огрехи в нашей общей и нередко собственной работе, побудить людей реже закрывать глаза на эти ошибки и чаще стараться улучшать поддающиеся управлению процессы. Предлагаем детально рассмотреть наиболее интересные и явные, на взгляд автора, проблемы на примере наблюдений за реальной практикой работы коммерческих банков.

Отсутствие необходимой методологической базы 1. Отсутствие необходимой методологической базы – достаточно существенная и зачастую недооцененная по важности проблема. Во многих российских банках по тем или иным причинам до сих пор отсутствует по настоящему эффективная методология и качественное внутреннее нормативное обеспечение бизнес-процессов. Гораздо чаще данные важные управленческие инструменты подменяются набором укрупненных (носящих, как правило, относительно общий характер) приказов и регламентов, зачастую далеких от практики и не приспособленных для реальной работы. Хуже только, когда регламенты прямо противоречат разумной и реально применяемой практике работы. В итоге кредитная организация имеет размытые формулировки и фактическое отсутствие готовых (оперативно доступных) вариантов решения тех или иных конкретных проблем в тот самый момент, когда это действительно необходимо (как правило, именно в такие моменты и выявляется слабость нормотворческого процесса в организации). Одним из относительно ярких индикаторов наличия в банке (или иной крупной компании) озвученных проблем может выступать привычка/практика взаимного "перекладывания" ответственности за решение тех или иных возникающих проблем или необходимости исполнения тех или иных функций на какое-то другое структурное подразделение/руководителя, пр., причем продолжаться это может весьма долго (регламентирующих документов ведь нет), а решение возникших проблем в лучшем случае просто откладывается.

В качестве другого взаимосвязанного примера можно привести ситуацию с планированием и утверждением показателей эффективности в условиях отсутствия методологии (= не применения техник планирования продаж, игнорирования параметров сбыта и маркетинговых данных): прогнозирование - заведомо неблагодарная вещь, а прогнозирование объемных показателей - тем более, поэтому часто утвержденные показатели не соответствуют действительности, но иногда они просто противоречат разумным критериям (например, на фоне отсутствия существенных изменений в условиях обеспечения производства/оказания и продаж продуктов/услуг, планы на очередные периоды устанавливаются в несколько раз выше без видимого объективного обоснования: +300 процентных пунктов и т.п.). Часто установление заведомо невыполнимых задач/планов может быть просто прихотью топ-менеджмента, либо даже акционеров и обусловлено нежеланием/неумением профильных руководителей отстаивать позицию по установлению объективных плановых показателей и условий постановки задач.

Невнимательное отношение к нормотворческому процессу во внутрикорпоративной среде коммерческих банков также может быть выявлено в рамках утверждения головным офисом тех или иных единых нормативов работы для региональных подразделений, в частности, когда для одного региона тот или иной норматив позволяет эффективно работать, а в другом в связи с иными общеконъюнктурными условиями (например) напротив - только осложняет ведение бизнеса. Географический фактор необходимо всегда учитывать при централизованной подготовке нормативных документов, предназначенных для распространения на регионы, адресный подход приносит свои плоды, им не нужно пренебрегать.

Кто-то будет ссылаться на недостаточную методологическую поддержку регуляторов и Ассоциаций Банков, кто-то может заявить о том, что в принципе без методологии кредитная организация может нормально функционировать, но практика, как правило, показывает, что все это может быть верно только от части. На взгляд автора, подобное отношение к вопросу внутренней методологии провоцирует соответствующие операционные риски в организации. При этом очевидно, что эффективная методология, в оптимуме созданная с обязательным учетом практических аспектов жизнедеятельности банка необходима для обеспечения реальной оптимизации бизнес-процессов в кредитной организации (с пониманием длительности и состава проведения тех или иных процедур, а также результатов, которые должны быть достигнуты в ходе их совершения). При этом важно, чтобы обеспечение методологии не выражалось в создании и поддержании атмосферы «бюрократизма» (что, как правило, присуще наиболее крупным компаниям со сложными организационными структурами, особенно, если в топ-менеджменте присутствуют выходцы из государственных структур). Эту грань между эффективной, относительно легко воспринимаемой методологией и «бюрократией» или формализмом (сухим, сложным для восприятия документированием всего, что только можно с присущим усложнением штатных процедур) порой очень легко упустить. Лоббисты – «бюрократы», как правило, не приносят реальной пользы для кредитной организации, но при этом чинят существенные препятствия для ее эффективного существования и развития. Поэтому подразделения, отвечающие непосредственно за написание методологии в чистом виде могут эффективно существовать только в тех условиях, когда в такие подразделения приглашены опытные профильные практики из самых разных областей банковского бизнеса. В ином случае процесс разработки методологии должен как минимум предусматривать этап согласования с профильными бизнес-подразделениями (как правило, именно такая практика и применяется в большинстве организаций, хотя этого не всегда бывает достаточно). Исходя из вышеизложенного, справедливо и следующее утверждение: методология – это важный инструмент контроля операционных рисков организации, ведь основное назначение методологии, на взгляд автора – не усиление «бюрократии», не обеспечение наличия в компании какого-то набора «сухих» регламентов и порядков, далеких от практической деятельности компании, а именно документарное закрепление понимания тончайших особенностей фактически протекающих бизнес-процессов организации (операционной деятельности, обеспечения функций фронт и бэк-офиса, включая исполнение функций сопровождения и развития деятельности во всех без исключения направлениях), в том числе в целях обеспечения их оптимизации при возникновении такой необходимости, преемственности и непрерывности бизнес-процессов при смене ответственных сотрудников. В этом должны быть заинтересованы все подразделения.

Так, например, уход опытных сотрудников нередко оказывает негативное влияние на производственный процесс: например, откладывается решение тех или иных задач, приостанавливается исполнение функционала (в т.ч. считавшегося регулярным), либо вовсе закрываются/"консервируются" до лучших времен отдельные проекты или даже целые направления. На вопрос: "А как Вы раньше работали?" - в ответ мы часто получаем только размытые фразы, отсылки к конкретным сотрудникам, пр. Примеры подобных проектов и заброшенного функционала можно найти в большинстве коммерческих банков (и в других компаниях) в России. При этом иногда подобные проекты могли бы оказаться по-настоящему полезными для организации, внести или вносить реальный вклад в развитие компании, обеспечивать оптимизацию определенных процедур, функционала, пр. Примечание автора: иногда проблема связана не столько с отсутствием методологии, сколько с отсутствием доступа к соответствующей информации у сотрудников. Проблема информационного вакуума свойственна многим крупным компаниям, и особенно актуальна для региональных подразделений и филиалов (нередко сами руководители филиалов не утруждаются обеспечивать достаточную информированность своих сотрудников и вверенных подразделений).

Вовлеченность руководителей банков в нормотворческий процесс 2. Еще одной весьма типичной проблемой крупных компаний, напрямую связанной с описанной выше проблемой и во многом обусловившей ее наличие, выступает низкая степень вовлеченности руководителей в нормотворческий процесс. Так, ярким примером может служить ситуация, когда действительно важный документ на этапе постановки топ-менеджментом задачи о его разработке в итоге поручают прорабатывать исполнителям нижних уровней (как правило, не имеющих необходимых навыков и опыта), а по результатам подготовки такого документа исполнителем и его направления на подпись руководству документ практически не претерпевает изменений, которые с высокой степенью вероятности имели бы важное значение. В итоге действительно нужный и нередко весьма объемный документ, с легкой (читай – ленивой) руки руководителей самых разных уровней, формально пройдя все стадии согласования, доходит до самого последнего этапа - подписания и утверждения руководителем (топ-менеджментом) организации. Невероятное благо, если в подобной ситуации документ, разработанный исполнителем нижних уровней, дошел до стадии подписания и утверждения практически без изменений исключительно благодаря таланту исполнителя, но, на практике, увы, зачастую это банальная халатность, нередко обусловленная ленью и апатией лиц/подразделений, ответственных за процесс согласования, а иногда работа в банке построена таким образом, что у согласующих документ лиц/подразделений просто физически не хватает времени на его детальное изучение (нередко сроки согласования устанавливаются недостаточными или необоснованно короткими, либо просто не обеспечивается тайм-менеджмент со стороны ответственных лиц). Безусловно, для всецелой эффективной работы организации это недопустимо. В дополнение не лишним будет также отметить казалось бы очевидный, но от того не менее важный факт - более активное участие действительно опытных сотрудников и руководителей в обеспечении нормотворческого процесса (что в идеале априори должно быть так) помимо прочего позволяет воспитывать и развивать профессиональные навыки молодых и/или недостаточно опытных специалистов, формировать настоящих профессионалов банковского дела.

3. Избыточная отчетность: на взгляд автора, проблема чрезмерного количества форм отчетности в подавляющем большинстве ситуаций обусловлена либо попытками отдельных подразделений головного офиса и/или отдельных руководителей оправдать необходимость своего существования в организации, либо недостаточной компетентностью ответственных лиц. Представителями головного офиса (вышестоящих структурных подразделений), ответственными за разработку и внедрение внутренних форм отчетности не принято открыто признавать тот факт, что многие из форм внутренней отчетности на практике не используются для принятия управленческих решений, более того, иногда эти формы отчетности даже не анализируются (либо не анализируются должным образом) или вовсе не просматриваются (причины разные: времени не хватает, данные не информативны, пр.), но при этом их все равно регулярно требуют предоставить в срок (примечание автора: вопрос занятости/нагрузки сотрудников можно решать более эффективно). Фактически же под подобной политикой жесткого контроля, выраженного в постоянном требовании тех или иных отчетов со стороны головного офиса/вышестоящего структурного подразделения и/или отдельно взятого руководителя организации может выступать предание видимости исполнения функций "шефствующего" подразделения и значимости таких подразделений и/или руководителей на фоне общей структуры организации. Менее явная, но также встречающаяся в практике ситуация, когда значительное количество форм отчетности создается для того, чтобы удовлетворить соответствующие запросы некоторых руководителей, которых по тем или иным причинам регулярно не устраивают текущие формы отчетности и они требуют их изменения (озвучивая при этом слова "оптимизация"/эффективность) либо разные руководители/подразделения просят предоставлять одни и те же по сути данные, но в разных по виду формах отчетности.

Так или иначе, практически во всех ситуациях суть проблемы заключается в том, что трудозатраты, задействованные сотрудниками на подготовку чрезмерного объема отчетности не сопоставимы с уровнем и качеством принятия на базе такой отчетности управленческих решений. Убежден, многие читатели сталкивались с формами отчетности, которые на практике не используются. При этом целесообразнее было бы иметь пусть и небольшое количество отчетов, но информативных для целей проведения анализа и обеспечения эффективного управления. Не нужно закрывать глаза на такие проблемы, при наличии возможности озвучивайте их, корректно обращайте внимание вышестоящего руководства на то, что Вас не устраивает в отчетности и/или сроках ее формирования, но при этом, по возможности, ведите диалог с инициаторами-разработчиками такой отчетности, т.к. иногда даже очень опытные сотрудники не всегда могут увидеть определенные объективные, но при этом не всегда очевидные причины наличия/применения тех или иных форм отчетности, вероятно, их существование в чем-то оправдано и/или они используются другими подразделениями.

4. Отсутствие необходимых форм отчетности: на фоне ярко выраженной актуальности проблемы избыточной отчетности, нередко встречаются и организации (в том числе весьма солидные и известные), в которых отчетность недостаточная. Под недостаточной отчетностью для целей настоящей статьи подразумевается отсутствие набора данных (аналитических показателей, качественных, количественных), минимально необходимых для проведения регулярного экономического анализа эффективности функционирования того или иного направления бизнеса и обеспечения функций менеджмента. Очевидно, что для успешного управления организацией руководству необходимо объективное понимание эффективности ее функционирования в целом и по направлениям деятельности. Тем не менее, иногда мы можем наблюдать ситуации, когда применяемые (введенные) в организации формы внутренней управленческой отчетности не позволяют это осуществлять в полном объеме.

Как минимизировать озвученные выше проблемы? Начать регулярно уделять внимание данным вопросам, анализировать реальные потребности профильных руководителей и подразделений, соотносить их с уже имеющимися данными, отчетностью, методологией, в том числе регулярно анализировать набор используемых в организации показателей эффективности (номинально назвать системой KPI можно что угодно, но важно обеспечить такие условия, чтобы разработанные формы отчетности и применяемые показатели реально на практике обеспечивали бы возможность проведения анализа эффективности функционирования того или иного направления бизнеса, в том числе при составлении мотивационных программ, установлении плановых показателей и нормативов, управлении бизнесом).

неэффективная оптимизация и модернизация бизнесс-процессов 5. Взаимосвязанная проблема – неэффективная (бутафорная) оптимизация и модернизация бизнесс-процессов. Очевидно, что модернизация, в том числе ломка старого и новаторство время от времени необходимы в любой структуре, но, увы, часто в организациях создается только видимость их осуществления, особенно на фоне ставшего модным в последние годы преимущественно политического (читай - номинального) курса на модернизацию и инновационный путь развития российской экономики в целом (эффективность фактической реализации которого как минимум спорна). Причем неэффективная оптимизация и модернизация может встречаться практически в любом направлении деятельности компании: будь то изменение внутренних бизнес-процессов, изменение ее внутренней организационной структуры, штатно-функциональных категорий, внедрение нового продукта и/или услуги, изменение производственного цикла и/или алгоритмов реализации/предоставления продуктов и услуг, т.д. и т.п.

Важным условием любой оптимизации является структурирование и анализ имеющихся данных для оценки степени влияния того или иного планируемого изменения на последующие результаты работы компании, отдельные бизнес-процессы, пр. Необходимо понимание того, что изменится при корректировке тех или иных существующих бизнес-процессов, какие выгоды это может принести и какие риски может породить на разных отрезках времени, т.д. Самым простым инструментом для определения этого может выступать классический SWOT-анализ. Увы, часто данному вопросу не уделяют должного внимания, анализ проводится поверхностный, что провоцирует поспешные выводы и соответственно принятие не всегда верных решений относительно потенциального улучшения функционирования компании. Вряд ли корректно считать эффективным что-то, что учитывает только какую-то одну сторону вопроса. Например, много управленческих ошибок допускается в условиях курса на сокращение расходов компании, при введении бюджетного секвестра. "Сокращение всего и вся" также должно быть обоснованно и учитывать перспективы практического функционирования компании после принятия таких мер. Другой простой и наверняка знакомый для многих пример: когда внедрение в организации новых программно-технических средств в целях организации оптимизированного электронного документооборота или электронного учета тех или иных бизнес-процессов по факту становится обязательной (приказной) рутиной, фактически отвлекающей сотрудников (в том числе руководителей) от выполнения своих основных функциональных обязанностей. Т.е. фактически с внедрением подобных новых программно-технических средств (или, например, только программного обеспечения) вся компания вынуждена значительную часть своего времени тратить на заполнение тех или иных данных, ведение новых форм отчетности и пр., отвлекая значительные трудовые ресурсы от выполнения основных задач и функционала. Особенно пагубным это становится, когда подобный способ "оптимизации" бизнес-процессов на практике используется исключительно в качестве инструмента контроля сотрудников (нередко это сопровождается еще и созданием соответствующего "надзирательного" подразделения). Очевидно, что подобные "новшества" сложно назвать производственно эффективными, да и лояльности у сотрудников от этого не прибавится. А ведь за подобные «проекты» кто-то еще и бонусы получает. Корпоративные ИС безусловно нужны в крупных компаниях, но области их применения должны быть заблаговременно и объективно проанализированы. Эффективная оптимизация, модернизация и инновации - это замечательно, если они таковыми действительно являются.

6. Отсутствие адекватных форм мотивации сотрудников: проблема стара как мир и, казалось бы, предельно банальна, но факт остается фактом: по-прежнему во многих крупных компаниях отсутствуют адекватные формы оценки (=мотивации) трудолюбивых и часто талантливых сотрудников на фоне «подсиживающих карьеристов», бесполезных «крикунов», «бюрократов» и подхалимов, нередко связанных с кем-то влиятельным (при этом кто кем является в коллективе, как правило, становится видно достаточно быстро). Наверняка многие хотя бы один раз наблюдали ситуацию, когда тот или иной сотрудник (как правило, опытный, лояльный по отношению к работодателю исполнитель) при сравнительно небольшой должности и еще меньшей зарплате выполняет объемный, а иногда и действительно принципиально важный, необходимый для нормального функционирования организации пласт работ. Несмотря на это о каких-то регалиях, преференциях и бонусах речи не идет, и руководство не считает это нужным, ведь работает себе человек и работает, зачем же ФОТ увеличивать, согласования проводить, брать на себя лишнюю ответственность, обязательства и риски. И настолько подобное отношение входит в привычку (принцип «к хорошему быстро привыкаешь»), что к моменту, когда такой сотрудник найдет потенциальное новое место работы и подаст заявление на увольнение, у прежнего начальства и в мыслях не возникает, что уход данного сотрудника может повлечь операционные риски, снижение производительности, ухудшение уровня морально-психологического состояния в коллективе, риск ухода других сотрудников. При этом оставшиеся сотрудники могут постепенно или сразу по цепочке получить повышения, зачастую необоснованные в плане функционального соответствия, что также чревато операционными рисками. Например, в таких ситуациях компания нередко сама создает себе руководителей (особенно, если уволившийся сотрудник был руководителем), которые фактически таковыми не являются, не умеют и не готовы принимать решения. И ведь нелепость подобного отношения руководства к увольняющимся сотрудникам заключается еще и в том, что уходящие опытные недооцененные сотрудники нередко любят свою работу и готовы были остаться, либо в целом составляют слаженный рабочий коллектив, но время и обстоятельства вынуждают искать новые способы применения своих навыков, условия заработка и пути профессионального развития.

Принцип "незаменимых сотрудников нет" часто ошибочен, особенно с учетом слабой внутренней методологии в организациях. А между тем одной из ключевых функций руководителей является сохранение и обеспечение поощрения эффективных (по существу эффективных) сотрудников, оценка их профессионального соответствия и развития, изменение и обеспечение работы мотивационных схем, корректировка и ротация функционала сотрудников внутри подразделений, поддержание высокого уровня профессионализма коллектива и его морально-психологического состояния.

Еще одним примером, а в некоторых случаях одновременно и индикатором недобросовестного управления кадровым ресурсом крупной компании/банка может выступать значительный (="раздутый"/ превышающий потребности для обеспечения штатного функционала компании) штат руководителей среднего и нижнего уровней на фоне их относительно высокой сменяемости (="текучки"), т.к. либо это некомпетентность профильного топ-менеджмента, либо на фоне озвученной высокой сменяемости данной категории сотрудников, на таких сотрудников по факту их увольнения просто "списывают" неудачи/ причины невыполнения тех или иных задач/ достижения плановых показателей (пример: "Да, мы не достигли плановых значений объемов продаж/ не реализовали проект, но лица, ответственные за это уже уволены..."). Уменьшить подобные злоупотребления позволяет более тщательный контроль состояния кадрового ресурса компании, особенно в части структурных подразделений, где наблюдается наиболее высокая сменяемость сотрудников (необходимо отслеживать такие движения, выявлять "закономерности", их причины, проводить профилактические мероприятия, пр.).

Как улучшить в целом работу компании по данному направлению - вопрос, не имеющий однозначного ответа. При этом важным условием для его урегулирования является наличие хотя бы некоторой заинтересованности в этом со стороны топ-менеджмента. Одним из возможных решений является более строгий контроль за уровнем и качеством управления человеческим капиталом компании либо со стороны вышестоящих, более опытных руководителей, либо вменение данного функционала профильному подразделению (например, тому же отделу персонала или службе внутреннего контроля). В случае выявления злоупотреблений или примеров неэффективного кадрового менеджмента, такие подразделения необходимо ставить на особый контроль, выявлять и анализировать причины сложившейся негативной ситуации, соотносить их с реальной эффективностью работы такого подразделения и принимать необходимые для улучшения этой ситуации меры (ротация персонала/ пересмотр функционала, мотивационной системы или даже штатного расписания, направление соответствующих представлений профильным руководителям, пр.); стоит отметить, что подобная практика встречается и в российской корпоративной среде. Конечно, в ситуациях, когда халатное отношение к кадрам исходит от топ-менеджмента компании трудно что-то строго рекомендовать за исключением необходимости доведения до руководства позиции (возможно, коллективной) по вопросу сохранения ключевых кадровых ресурсов, подготовки и доведения до руководства аналитических материалов и экспертных заключений авторитетных сотрудников компании (и/или, например, аудиторов компании) с изложением информации о качественно-количественной оценке человеческого капитала компании с указанием возможных потерь и операционных рисков, в том числе в их стоимостном выражении, которые могут возникнуть вследствие пренебрежения теми или иными кадровыми ресурсами компании.

экономически необоснованные мотивационные схемы Марков 7. Наличие избыточных, экономически необоснованных мотивационных схем, «сверхбонусов»: как правило, это относится к подразделениям головных офисов банков, а также ряду отдельных сотрудников, зачастую получающих "сверхмотивацию", которые могут выступать в роли своеобразных "свадебных генералов" (причины разные: такой сотрудник/руководитель держит определенный "пул" важных клиентов, обеспечивает для компании возможность использования тех или иных административных ресурсов, обеспечивает связь с необходимыми структурами, пр., хуже - когда речь идет о должности по родству/знакомству, не обоснованной экономически и функционально, либо, если фактически сотрудник является по тем или иным причинам так называемым "любимчиком" руководства). Индикатор: нередко в таких организациях откровенно "раздут" штат топ-менеджеров (несколько десятков "зампредов", Исполнительных директоров, Вице-президентов и т.д.) помимо и без этого не малого основного штата управленцев нижнего и среднего звена. При этом, принимая во внимание тот факт, что практически все подразделения, исполняющие управленческие/административные функции, на практике, являются «расходным» звеном (на фоне фронт-офисов и функциональных бизнес-подразделений), то установление чрезмерно завышенных окладов (порой в несколько десятков/сотен раз превышающих уровень зарплат рядовых сотрудников) и бонусов зачастую выглядит неоправданно. Особенно странной (нелогичной) выглядит подобная практика в крупных, но при этом коммерчески не самых успешных компаниях (или в не самых успешных крупных филиалах банков федерального значения), ведь это многие миллионы рублей чистых ежемесячных расходов, экономическая целесообразность осуществления которых выглядит как минимум сомнительной. Наличие подобной практики в компании может говорить о недостатке управленческого контроля со стороны собственников бизнеса (нередко, до акционеров могут доводиться не самые достоверные сведения о фактической результативности функционирования бизнеса). Другой причиной, хотя и реже, может выступать следующее: просто данный бизнес по тем или иным причинам и/или на данный момент не является основным (или просто не единственным) для акционеров и в значительной степени "раздутый" штат топ-менеджмента в одной компании/банке обусловлен тем, что на практике многие из данных руководителей решают задачи, поставленные акционерами по другим аффилированным структурам, при этом для собственников номинально по тем или иным причинам удобнее содержать штат топ-менеджеров именно в данной компании (например, в банке), либо это исторически сложилось. Иногда статус привелегерованности того или иного топ-менеджера может быть обозначен эффектной приставкой "партнер" ("бизнес-партнер", "управляющий партнер", пр.), под тенью которой нередко скрывается выданный топ-менеджеру опцион или даже пакет акций/доля в бизнесе (одна из известных, хотя и редких в России форм мотивации топ-менеджеров). Гораздо реже встречаются ситуации, когда акционеры привлекают за огромные гонорары в штат по настоящему выдающихся топ-менеджеров, гуру в своем деле. Таких людей - единицы, их знает международное профильное бизнес-сообщество, а их мотивационным пакетам позавидуют многие действительно высокооплачиваемые руководители. Тем не менее, на взгляд автора, и в этой ситуации вряд ли эффект экономической отдачи соответствует понесенным затратам (хотя исключения конечно бывают), скорее - это прихоть руководства или акционеров, дань моде, нацеленная на обеспечение/поддержание высокого статуса/имиджа компании (PS: не упоминаем о ситуациях, когда это просто мошенничество, "откаты", пр.).

8. Отсутствие работающих lean-технологий. Данная проблема во многом коррелирует с озвученными выше проблемами бутафорной оптимизации бизнес-процессов и проблемой отсутствия адекватных форм мотивации сотрудников. Тема применения основ бережливого производства или lean-технологий, изначально возникших в Японии и относившихся только к сфере производства (и автомобилестроения в частности) и в последствие более широко распространенная американскими учеными, стала популярна во всем мире и уже не первый год активно обсуждается в России, но до фактического эффективного внедрения lean-менеджмента и системы вовлеченности каждого сотрудника в процесс непрерывного улучшения организации с обеспечением понимания этой необходимости непосредственно у сотрудников на всех уровнях, в России приблизились лишь единичные компании. Так, одним из ярких примеров среди банков, активно внедряющих на практике lean-технологии является крупнейший банк России, открывший в свое время региональные lean-лаборатории для анализа путей оптимизации бизнес-процессов и реализовавший целый ряд внутренних социальных и мотивационных программ для своих сотрудников, в том числе проект «Биржа идей», пр. Стоит отметить, что аналогичные проекты запущены и в других кредитных учреждениях, но зачастую они не подкреплены мотивационно и фактически являются малоэффективными (реально не работающими и/или не поддерживаемыми после первичного внедрения; нередко созданными в качестве разового единичного проекта). Рассматривая данную тему, не лишним будет также упомянуть такой модный термин, как фасилитация (от англ. "to facilitate" - помогать, оказывать содействие, облегчать, пр.), который применительно к бизнес-консалтингу подразумевает организацию совместной работы коллектива таким образом, чтобы каждый из сотрудников понимал смысл проводимых мероприятий и принимаемых решений. На взгляд автора, в какой-то степени фасилитация выступает одним из примеров применения lean-технологий в кадровом ресурсе компании. При этом нужно помнить, что в исходном понимании - lean - это не просто оптимизация бизнес-процессов, избавление от всего лишнего, пр., но равное приобщение к общей производительности (успехам и неудачам, пр.) всех сотрудников компании, независимо от их статуса и положения, понимание/ощущение этой приобщенности, основанное на том, что все сотрудники компании в принципе примерно равны в своих человеческих желаниях и потребностях, равно как и в недугах, слабостях и трудностях. По мнению автора, улучшение ситуации в российских компаниях по данному направлению вряд ли возможно в краткосрочном периоде, учитывая, что для реализации принципов lean-менеджмента на практике требуется непременно комплексный подход, т.е. не только принуждение к пониманию важности "lean" у сотрудников, вменение обязанности "все улучшать" и издание соответствующих распорядительных документов, но именно последовательное совершенствование работы компании по разным направлениям в совокупности, обеспечиваемое и продвигаемое ответственными лицами/руководителями. Не редко наш менталитет, образ жизни выступает неким стоп-фактором для этого. Понимание у сотрудников будет, но оно придет со временем, с каждым маленьким улучшением на местах, которое будет входить у сотрудников в привычку и по возможности отмечено руководством (контроль списка дел, выставление приоритетов в задачах, оптимизация работы в течение штатного дня, контроль сроков как минимум собственных проектов, пр.).

9. Отсутствие единой иерархии управленческой команды и согласованности между центрами принятия решений: большая развитая система менеджмента в организации отнюдь не всегда свидетельствует о качественном управленческом аппарате компании и наличии всецелого контроля бизнес-процессов. Время от времени в самых разных структурах и особенно в столь "забюрократизированных", как коммерческие банки, можно столкнуться с такой ситуацией, когда от разных руководителей (а порой и от одного и того же) поступают противоречащие друг другу указания, либо параллельно издаются противоречащие друг другу внутренние нормативные документы, что порождает массу операционных рисков и безусловно недопустимо. В юриспруденции существует близкий по значению термин - коллизия норм. Во внутрикорпаративном мире по сути - это просто непрофессионализм, халатность, обусловленные, как правило, человеческим фактором, ошибками сотрудников и руководства. Кто-то что-то проглядел, упустил и т.д. Другим примером проявления проблемы отсутствия согласованности между различными подразделениями и единой иерархии управления (равно, как и проблемы слабости нормативно-методологической базы компании) может выступать отсутствие хотя бы некоторой взаимной информированности различных подразделений компании о кратко и среднесрочных задачах, поставленных топ-менеджментом организации перед ними. Подобная автономность и неведение нередко выступают стоп-фактором в условиях необходимости исполнения смежных задач и/или достижения общей цели. Кроме того, в подобных ситуациях не исключено дублирование идентичных задач, что также чревато различными последствиями (не учитываем ситуации, когда это осознанно сделано со стороны топ-менеджмента в мотивационных целях).

Другой взаимосвязанной формой проявления озвученной внутрикорпоративной проблемы может выступать нежелание совместно развивать бизнес ради общего блага компании. На примере коммерческих банков могут встречаться ситуации следующего типа: например, есть несколько бизнес-подразделений, которые привлекают клиентов, все получают бонусы за исполнение собственных KPI. В какой-то момент возникает ситуация, когда для привлечения клиента на обслуживание по одному направлению, требуется согласование работы с таким клиентом по ряду смежных направлений. Такое бизнес-подразделение, привлекающее клиента, обращается к коллегам из смежных направлений, но сталкиваются с препятствиями и нежеланием оказывать содействие в привлечении клиента (это может быть выражено в затягивании процессов, продолжительной непродуктивной служебной переписке, выставлением дополнительных, зачастую необязательных требований для работы с клиентом, пр.). Во многом это обусловлено тем, что каждое из таких подразделений, несмотря на то, что они работают в одной компании, "завязаны" на собственные показатели эффективности и мотивацию (KPI), исходя из чего у некоторых подразделений возникает ложное ощущение того, что "за что нам не платят - то мы и не делаем". Теоретически подобный подход возможен, но он явно некорректен по отношению к структурным подразделениям одной организации и когда вопрос касается эффективности работы компании в целом. На взгляд автора нередко подобные вещи обусловлены исключительно человеческим фактором, эмоциями, что, очевидно, не оказывает положительного влияния ни на развитие бизнеса, ни на имидж организации. В качестве инструмента для минимизации подобных ситуаций рекомендуется корректировка или подготовка соответствующих нормативных и методологических документов компании в целях учета необходимого взаимодействия различных структурных подразделений банка, в том числе при привлечении клиентов и при составлении мотивационных схем, предусматривающих поощрение в зависимости от степени влияния на результат исполнения KPI тех или иных подразделений, либо аллокацию части премиального ФОТ основных бизнес-подразделений на другие подразделения компании, которые обеспечили исполнение плановых показателей, привлечение значимых клиентов в банк, пр.

10. Консерватизм руководящего звена банка на поверхности – на практике, как правило, выливается в отрицание нового, реформ, инноваций (подразумеваются эффективные инновации). Отрицание инноваций и сопротивление нововведениям со стороны сотрудников является весьма типичной проблемой для структур любых типов форм собственности и управления. Не обошла данная проблема стороной и кредитные учреждения. Во многих крупных банках топ-менеджмент крайне вяло реагирует на предложения о внедрении тех или иных новшеств, либо напрямую отвергает их. Причины отрицания известны: дороговизна и/или техническая сложность внедрения по настоящему инновационных предложений, либо недостаток (отсутствие) необходимых для их реализации технических средств и иных ресурсов, слабость аналитических инструментов, не позволяющих оценить коммерческую/инвестиционную эффективность/перспективы предлагаемых к внедрению инноваций, боязнь дополнительных рисков и ответственности (особенно перед акционерами), пр. А между тем подобная приверженность к консерватизму на деле может свидетельствовать о слабости управленческой команды, что в свою очередь со временем может стать причиной существенного снижения конкурентоспособности такого банка. Адаптироваться нужно не только к новым нормативным требованиям регуляторов, но и к новым условиям функционирования на рынке, растущим или просто меняющимся потребностям клиентов. Так, например, сегодня является объективной необходимостью поддержание технологий и ПО в банке на современном уровне - удобный интуитивно понятный Интернет-банк и наличие мобильного приложения для популярных операционных систем - уже норма современной России. В противном случае подобная компания может войти в так называемый «порочный круг», когда даже реализация определенных новшеств и технологий не позволит вернуть лояльность клиентов и прежний успех в бизнесе.

Конечно, на нашем банковском рынке существуют примеры многопрофильных кредитных учреждений, которые в принципе не настроены на активное развитие своего бизнеса и внедрение новых продуктов. Основной задачей таких универсальных банков (как правило) изначально было и есть комплексное обслуживание на удовлетворительном уровне тех или иных конкретных структур (кредитование, РКО, депозиты, "зарплатное" обслуживание, пр.), т.е. у них нет очевидной жизненной необходимости бороться за каждого клиента (они у них и так есть) и быть лидерами по инновациям в отрасли, все время быть в готовности адаптироваться новым реалиям потребительского спроса, предлагать что-то новое, т.д. Подобная "фригидность", свойственна, например, некоторым коммерческим банкам, связанным с государственными структурами или стратегически значимыми предприятиями, но одно дело, когда клиенты (преимущественно корпоративные) так или иначе "завязаны" на одно или несколько кредитных учреждений (несмотря на внешнее несоответствие принципам рыночной экономики, в реалиях современной России такая практика позволяет эффективно функционировать и тем, и другим), другое - когда подобную бизнес-апатию практикуют частные финансовые учреждения, не имеющие прямой государственной поддержки в том или ином виде и ориентированные на обслуживание преимущественно розничных клиентов. Одним из возможных решений по минимизации сопротивления инновациям является подготовка аналитических данных о коммерческих потерях компании, ухудшению статистических показателей, отражение упущенной выгоды, пр. Суть - доведение до лиц, принимающих решения, информации о существующих и потенциальных потерях в их стоимостном выражении и качественно-количественном обосновании предлагаемых затрат, их перспективной инвестиционной отдаче, настаивание на принятии топ-менеджментом волевых решений, связанных с развитием компании.

11. Отсутствие корпоративной культуры, этики, «эмоции вместо логики»: банально, но факт, пресловутый человеческий фактор, в данном случае выражающийся в форме эмоциональной реакции на те или иные действия/ бездействие, либо проступки/ошибки сотрудников (которые иногда по факту таковыми не являются), либо банальное самодурство отдельных руководителей нередко становятся существенными стоп-факторами для развития организации, расширения клиентского портфеля, внедрения новых и оптимизации существующих бизнес-процессов, сохранении зачастую важных кадровых ресурсов. Крайние формы подобного управленческого самодурства могут проявляться в немотивированном отказе от клиентов, грубом игнорировании существующих в организации согласовательных процедур, увольнении без объективных причин сотрудников, пр. А между тем, очевидно, что для руководителя любого уровня является недопустимым нарушать элементарную корпоративную этику, действовать в угоду исключительно личных интересов, унижать подчиненных (в т.ч. отчитывать других Руководителей в присутствии их подчиненных), угрожать им, нарушать трудовые права сотрудников (не пускать в утвержденный отпуск, «на больничный», вынуждать увольняться по собственному желанию или по соглашению сторон без соблюдения норм трудового законодательства и пр.), а ведь все это встречается во многих компаниях.

Как уже было отмечено выше, одной из форм проявления проблемы может выступать несоблюдение или прямое игнорирование отдельными руководителями утвержденных в банке процедур и регламентов в ситуациях, когда, по их мнению, действия, которые необходимо осуществить согласно внутренним нормативным документам противоречат их персональной позиции. Примеры могут быть самыми различными: согласование с вышестоящим лицом "через голову" (в обход) ответственных лиц/подразделений, в т.ч. когда по такому согласованию до этого уже была получена та или иная резолюция; постановка специфических задач непрофильным такой специфике подразделениям; установление топ-менеджерами банка в противоречие с действующим штатным расписанием необоснованно высоких выплат отдельным подразделениям или сотрудникам; также непрофессиональным представляется прерывание рабочего процесса ради "срочной" (но по факту не обязательной) подготовки внутренней отчетности/ или проведения не обязательного внеочередного совещания (не штатной "летучки" или действительно важного внепланового совещания, по итогам которого планируется внести изменения в список задач, приоритеты, пр.) и многое другое. Нередко именно принципиальное молчание/всепрощение и пассивность со стороны сотрудников разных уровней выступают факторами, обуславливающими наличие (а иногда и возникновение) подобных внутрикорпоративных проблем. Мы сами часто это допускаем, принимая подобные вещи, как норму (принцип "Ты - начальник, я - дурак" далеко не всегда является правильным. Кроме того, известно, что сильные лидеры не боятся иметь в окружении не менее сильных/талантливых коллег).

Озвученную выше ситуацию в российских банках можно и нужно улучшать. Для этого, в частности, целесообразно использовать инструмент приведения доводов, подготовки экспертных заключений/обоснований/разъяснений тех потенциальных операционных рисков компании (по возможности с указанием их количественной оценки), которые провоцируются подобным поведением отдельных руководителей (читай - принятием такими руководителями подобных решений). Помните, что все люди воспринимают информацию по своему: кто-то лучше воспринимает письменно, кто-то устно, для кого-то лучше провести презентацию, пр. Это нужно учитывать, когда Вы действительно хотите правильно донести свою позицию по тем или иным вопросам. Мы не призываем писать докладные вышестоящему руководству (хотя и это нередко оказывается эффективным), суть - вести профессиональный служебный диалог, донести обоснованную и объективную оценку рисков с целью принятия мер по их минимизации.

12. Отдельные примеры иных внутрикорпоративных проблем:

  • Ошибки в бюджетном планировании нередко провоцируют сложности в практической деятельности кредитного учреждения. Несоответствие запланированных (включенных в бюджеты) расходов стратегии развития компании, т.е. когда осуществление включенных в бюджет расходов не позволяет компании достигнуть заданных целей. Другой пример: отсутствие гибкого подхода при реализации расходов компании. В частности, когда в компании возникают чрезмерные/необъективные ограничения в части возможных путей расходования бюджетных средств, нередко необходимых для реализации и внедрения важных текущих и перспективных, в т.ч. инновационных процессов. Бюджетный процесс и классификатор, как правило, предусматривают возможности для осуществления внеплановых расходов, в т.ч.путем использования средств различных фондов и перераспределения расходов между статьями/подстатьями бюджетов, но когда таких возможностей нет - возникают трудности. Другим негативным фактором может выступать смещение приоритетов бюджетной дисциплины: контроль исполнения бюджетов как процесс не должен становиться самоцелью, т.к. изначально бюджеты и призваны обеспечить достижение компанией определенных целей в рамках той или иной стратегии развития. Важно, что принцип «экономии на спичках" может проявляться практически во всех сферах внутренней деятельности кредитной организации, начиная от банальных ошибок при планировании и ведении бюджетных расходов (укрупненно: когда «выбрасываются» миллионы на «мифические» проекты с сомнительной инвестиционной отдачей или отдельным сотрудникам (как правило, руководителям выше среднего звена) выплачиваются сверхбонусы, а рабочие места рядовых сотрудников не оснащены минимальным набором реально используемых в работе офисных атрибутов, начиная с канцелярских принадлежностей и оргтехники) и заканчивая областью обеспечения и контроля соблюдения внутренней и внешней безопасности (информационной, экономической, пр.).
  • Необъективность при централизованном установлении внутрикорпоративных нормативов, правил и процедур. Так, например, требования информационной безопасности в некоторых организациях настолько высоки, что они фактически только усложняют реализацию текущих бизнес-процессов в кредитном учреждении, а в некоторых случаях и вовсе являются откровенным препятствием к выполнению отдельными сотрудниками или целыми подразделениями своих штатных функций и обязанностей. При этом на всем этом кажущемся фоне тотального контроля за мелочами, нередко происходят события, из ряда вон выходящие с точки зрения той же безопасности, создающие реальные операционные риски и провоцирующие коммерческие потери компании. Так, кто-то из сотрудников депремируется или даже принуждается к увольнению за хранение на рабочем компьютере фотографии членов своей семьи, а кто-то (порой целые службы или даже несколько подразделений в совокупности) допускает халатность или мошенничество, влекущие многомилионные убытки, и при этом не получает даже административных последствий.
  • Еще одной, на первый взгляд нелепой, но по факту ставшей уже очевидной проблемой, на взгляд автора, является низкий общий уровень грамотности сотрудников и руководителей – современная действительность такова, что многие современные сотрудники, включая даже руководителей, не в состоянии подготовить качественный, профессионально оформленный и грамотно изложенный письменный запрос, вести профессиональную служебную внутреннюю и внешнюю деловую переписку, пр. Что это означает для кредитной организации – элементарную невозможность качественной подготовки служебных документов (не говоря уже о проведении аналитической работы), снижение имиджа солидной/авторитетной организации в глазах клиентов, партнеров и контрагентов, получающих неграмотные, плохо оформленные документы, письма, пр., потенциальные операционные риски, связанные с некачественным документооборотом.

Заключение.

Убеждены, что в ходе прочтения настоящей статьи кто-то скептически заметит, что обозначенные автором проблемы во многом надуманны или что-то вроде «у нас то таких проблем точно нет». Смеем предположить, что в большинстве своем это лукавство, и лукавим мы сами себе по многим причинам: нежелание признать собственные ошибки, равно как и нежелание заниматься их устранением (особенно, если ошибки были допущены другими), боязнь ответственности (в т.ч. основанная на общероссийском принципе «инициатива бьет по голове инициатора»), надежда на то, что кто-нибудь другой займется решением этих проблем, а кто-то, не исключаем, действительно искренне не видит или не понимает наличие тех или иных внутрикорпоративных проблем. На фоне озвученных и проанализированных внутрикорпоративных проблем совершенно не удивительно, что акционеры/собственники бизнеса и топ-менеджеры крупных компаний, банков, "обрастают" независимыми советниками и консультантами. Косвенно это можно также воспринимать, как определенную долю недоверия имеющейся управленческой команде организации, что, очевидно, скорее выступает негативной характеристикой для такой компании/банка, нежели положительной (в части определенной минимизации операционных рисков). На словах все говорят о необходимости оптимизации всего и вся, но на практике все далеко от идеалов. Причин множество и большая часть из них уже обозначена в настоящем материале выше, и, на взгляд автора, именно совокупность подобных проблем и является реальным стоп-фактором для того, чтобы назвать российские коммерческие Банки развитыми. Так или иначе безоблачных внутрикорпоративных сред и идеальных компаний не существует и в подавляющем большинстве все это будут причины и отговорки, а между тем есть прекрасное выражение «Желание – это тысяча возможностей, а нежелание – тысяча причин».

Прыг: 001 002 003 004 005 006 007 008 009 010
Шарах: 100