В данной статье пойдет речь о создании системы мотивации на торговом предприятии действующем на рынке Архангельской области.

Компания на рынке работает с 2006 г. И занимается продажей инструмента для бытового и промышленного использования. В 2009 г. был впервые предложен вариант мотивации и стимулирования персонала, учитывая, что до этого момента, как таковой системы мотивации не было. Новое качество управления мотивацией персонала способно вывести на принципиально новый уровень эффективности в руководстве. Однако надо быть готовым к тому, что на этом пути будут поджидать серьезные трудности и препятствия. Для того чтобы на что-то воздействовать и чем-то управлять, надо хорошо представлять, что представляет собой сам объект воздействия. Что же такое мотивация персонала? Мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению собственных целей и целей предприятия.

Стимулирование труда является одним из методов экономической мотивации персонала.

Руководители обычно относят к стимулам такие классические группы:

1.Методы материального стиму­лирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенс­ации, материальная помощь (в акционерных обществах) и дивиденды и корпоративные опционы.

2.Социальный пакет - оплата пред­приятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социаль­ных обязательств перед своими работниками.

3.Методы морального стимулиро­вания, находящие выражение, в принципе, в различных средствах мораль­ного поощрения.

Работники рассматривают систе­му стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.

4.Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.

5. Условия труда - санитарно-ги­гиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстети­ческие, темпоритмические.

6. Стиль непосредственного ру­ководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных осо­бенностей.

В кулуарах участники семинаров отмечают синдром «сытой руководящей команды»: если ее члены удов­летворены своим материальным по­ложением, то мотивация работников на предприятии их не очень инте­ресует. Чем больше разрыв в уровне мотивированности, тем сильнее противоречия в области стимулирования труда.

Также руководители рассматривают мотивацию с чисто формальных позиций (т.е. на­личие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные - как с формальных, так и с неформальных.

Работники предприятий делят ме­тоды стимулирования на следующие группы:

1. Жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулиро­вания и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся методы первой, второй, третьей и четвертой групп (указаны выше).

2. Полужесткие - частично за­фиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от прак­тики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп.

3. Мягкие методы, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профес­сионального мастерства (шестая груп­па). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеет­ся так называемое поле для гибкого маневра.

По мнению работников предприя­тий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких ме­тодов.

Для реализации проекта системы мотивации на торговом предприятии и применения его на практике требовалось выполнить следующие мероприятия:

1. Разработать проект по стимулированию и мотивации персонала фирмы.

2. Согласовать с руководством.

3. Применить на практике.

4. Обеспечить контроль над исполнением проекта.

5. Подвести итоги.

Главная роль здесь отводится работе руководителя, который должен:

1. установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;

2. создать атмосферу благоприятную для мотивации сотрудников;

3.активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут.

Для начала требовалось провести переаттестацию менеджеров и продавцов – консультантов, для этого были разработаны аттестационные карты проверки знаний продавцов – консультантов.

Для рассматриваемого торгового предприятия, вариант с комиссионными для продавцов и менеджеров самый подходящий. Прибыль фирмы напрямую зависит от отлаженной и продуктивной работы этих двух категорий работников, поэтому заинтересовать их комиссионными от объемов реализованной продукции самый верный вариант, другой вопрос в какой форме, каких объемах и по каким критериям.

Анализируя работу оптово-закупочного отдела, где работают менеджеры, можно выделить следующие особенности, которые нужно учитывать при оценке их труда и вознаграждении работников:

1.Задача менеджера заключается не просто заказывать товар у поставщиков на какую-то определенную сумму или определенные сроки, а постараться найти максимально выгодного партнера с низкими ценами, приемлемыми сроками поставок и обеспечением высокого уровня сервиса своего товара.

2.Не ограничиваться простыми заявками и звонками поставщикам, а максимально участвовать в общении, находить общий язык, поздравлять с праздниками, по возможности выезжать с деловыми визитами и приглашать к себе.

3. Не ограничиваться уже найденными и наработанными партнерами, а быть постоянно в поиске новых партнеров.

Для отдела розничных продаж, а именно для продавцов-консультантов, так как они находятся на «передовой» фирмы, с учетом их специфики должна разрабатываться своя система мотивации.

1. Задачей продавца-консультанта является не просто отпуск товара покупателю и «убивание» рабочего времени, а максимальная помощь клиенту в решении его проблемы, которая напрямую зависит от правильного подбора инструмента.

Время, свободное от работы с клиентами, использовать с максимальной отдачей для фирмы, а именно: оформление витрин, изучение каталогов и

инструкций, проводить анализ своих продаж.

2. Вносить предложения и поправки в ассортимент и размещение товара на витринах с учетом потребностей клиентов.

Учитывая специфику работы предприятия, важным моментом для определения методов мотивации следует отнести объем продаж и сезонность товаров. В этом заинтересован, не только руководитель фирмы, но в равной степени, как менеджеры, так и продавцы, ведь только от их качественной работы зависит успех компании. Разумеется, подход к оценке работы менеджеров и продавцов существенно различается, тем более что вторые зависят от первых в большей степени. Для мотивации персонала, этих структурных подразделений были разработаны и применены следующие методы.

В оптово-закупочном отделе применена система мотивации сотрудников, основанная на еженедельной отчетности менеджеров по итогам работы. Согласно полученным данным руководитель анализирует информацию, делает по ней свои выводы, после чего производится начисление заработной платы менеджера, которая состоит из трёх составляющих: оклад, начисляемые баллы и оклад. Данная система позволяет создать благоприятные условия для мотивации сотрудника на фирме.

К окладу для мотивации и стимулирования сотрудника добавляется бальная схема оценки труда в денежном эквиваленте плюс премиальные. Оклад менеджера постоянная цифра, которую он получит в любом случае при отработке положенных часов, но оклад как таковой у менеджера значительно меньше возможного заработка, это сделано преднамеренно, что бы сотрудник «не просиживал рабочее время», а зарабатывал деньги. Это основной фактор мотивации менеджера.

К критериям по начислению баллов относятся следующие:

1. Прогноз продаж.

2. Инициатива и ответственность.

3. Имидж.

Прогноз продаж: сбор, обработка, анализ и решение по ситуации продаж товаров на фирме. Максимально точно подобран ассортимент (особенно если это касается сезонного товара), максимально правильно подобраны товарные запасы, мониторинг и ценообразование, выделение ключевых позиций.

Инициатива и ответственность: своевременное выполнение порученных заданий, работа с меньшим контролем со стороны руководства, разработка новых групп товаров, поставщиков, направлений и других новшеств.

Имидж: внешний вид, наработка своей клиентской базы.

Максимальный балл равен пяти, здесь оценка производится по принципу «школьной».

В отделе розничных продаж была добавлена бальная система оплаты труда, состоящая из четырех элементов: Оклад, фиксированные баллы, начисляемые баллы и премиальные. В основе её лежит заинтересованность продавцов в получении как можно большего количества баллов за свою работу, увеличение продаж и как результат повышении получаемой заработной платы.

К критериям по начислению баллов относятся следующие:

1.Техническая компетентность.

2. Методы продаж.

3. Разрешение конфликтных ситуаций.

4. Знание «закона о защите прав потребителя» и «правила торговли».

Баллы за пункты: 1,3,4 суммируются, и выводится общий средний балл.

Система пятибалльная, это очень удобно, оценка производится по нескольким пунктам в каждом критерии, после чего выводится средняя с десятыми долями. Каждый балл имеет в дальнейшем определенную фиксированную стоимость. Так как эти баллы являются фиксированными, то есть постоянными, и могут быть пересмотрены по просьбе аттестуемого или по инициативе самой комиссии, один раз в полгода, у будущего продавца появляется весомый стимул во время испытательного срока получить как можно больше знаний, а соответственно и более высокий постоянный балл.

Третьей составляющей заработной платы являются начисляемые баллы. Этими баллами оценивается текущая работа продавца, его инициатива и желание зарабатывать. Сюда входят следующие дополнительные критерии:

1. Инициатива и ответственность.

2. Дополнительные обязанности.

3. Имидж.

Теперь рассмотрим более подробно эти семь пунктов.

Техническая компетентность: сюда входит, знание фирм выпускающих инструмент, историю, слабые и сильные стороны, ключевые позиции, ассортимент своей фирмы и конкурентов, знание технической стороны вопроса, умение проводить сравнительную характеристику между конкурирующими товарами, правила пользование инструмента и требования техники безопасности, владение технической документацией и умение работать с каталогами.

Методы продаж: здесь следует отметить следующие моменты: умение входить в контакт, выявление потребностей, подбор нужного товара (инструмента), закрепление решения о покупке, завершение продажи, выход из продажи, умение работать одновременно с двумя, тремя покупателями.

Разрешение конфликтных ситуаций, требует в первую очередь стрессоустойчивости от продавца, умения контролировать ситуацию, снимать напряженность, решать вопросы на уровне своей компетенции.

Знание «закона о защите прав потребителя» и «правила торговли», владеть в совершенстве основными статьями этих законов, и представлять в целом их, а так же умело применять на практике с учетом определенных ситуаций и правил.

Инициатива и ответственность: здесь берется во внимание то, как работник проявляет себя в течение рабочего времени, выполняет только порученную работу или же делает, что-то сверх этих заданий. Насколько ответственно относится к возложенным на него задачам и дополнительным обязанностям. Точность и качество выполнения. Оценивается сотрудник от 1,0 до 5,0 баллов на усмотрение ответственного за выставление баллов, с письменным пояснением.

Дополнительные обязанности: обязанности, которые выполняет продавец - консультант на протяжении месяца, после их назначения данному продавцу. За не качественное выполнение дополнительных обязанностей у продавца в конце месяца данный бал снимается с обязательным письменным объяснением причины. Одна дополнительная обязанность имеет ценность 0,5 балла.

Имидж: сюда входит как внешний вид, так и умение работать с клиентами, а именно наработка постоянных клиентов определенным продавцом.

Максимальная оценка за внешний вид: 3,0 балла.

Максимальная оценка за наработку постоянных клиентов: 3,0 балла

Начисляемые баллы от постоянных баллов, отличаются тем, что они могут варьироваться каждый месяц, в зависимости от работы сотрудника. Постоянные же баллы, как было сказано выше, пересматриваются раз в полгода. Но могут ежемесячно изменяться в меньшую сторону за провинность работника.

Кроме материального денежного стимулирования персонала, руководство предоставляет материальное не денежное стимулирование, так называемый социальный пакет, не просто на бумаге, что применяется во многих компаниях, а в реальном его исполнении. К примеру, дается возможность полностью реализовать полагающиеся отпускные дни, а не часть отпуска плюс материальная компенсация. Оплачивается проезд к месту отдыха и обратно в пределах России железнодорожным транспортом в купейном вагоне. Оплачивается часть путевки, в размере 30%, детям сотрудников.

После утверждения баллов, был проведен анализ внедренной системы мотивации и стимулирования персонала. Данная система мотивации в торговом предприятии работает уже год. По результатам этого года, можно сказать о том, что в процессе деятельности бала выявлена явная тенденция улучшения работы персонала в целом. Кроме роста продаж улучшилась и работа с клиентами, выполнения поручений в установленные сроки и проявление инициативы.

Почему в торговом предприятии предложенная система мотивации сотрудников получила положительный отзыв как со стороны руководства так и со стороны сотрудников? Потому, что в борьбе за рынок у развивающейся фирмы, такой положительный аспект обязательно сыграет в пользу данного предприятия. Ведь для того, что бы не просто выжить, а динамично развиваться на рынке, при наличии сильных конкурентов иметь только в арсенале низкие цены, не достаточно. Здесь требуется 100% отдача сотрудников делу компании, а для этого, руководителю, нужно адекватно оценивать их работу, по определенным критериям, заслугам и инициативе, а не по настроению руководителя.

Данный проект нашел практическое применение в отдельно взятой фирме, но это не говорит о его индивидуальности. Данная система достаточно универсальна, но не является эталоном в таком виде. Вполне реально применение такого рода стимулирования сотрудников, в качестве шаблона, и в других компаниях.

Разработанная система мотивации и стимулирования, достаточно прозрачна. Каждый сотрудник видит, как и по каким критериям оценивают его работу. Естественно, как и любое другое новшество, данная система будет изменяться, дополнятся, но основа останется прежней, пока не найдется другой альтернативный вариант оценки персонала.