СТАТЬИ >> ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Практические рекомендации по бюджетированию

Автор: Олег Иванович Дpaнкo, кандидат физико-математических наук, доцент, директор школы менеджмента МФТИ, консультант в области корпоративных финансов.

Финансовое планирование — это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы. Бюджет или система бюджетов должны показывать ориентиры повседневной деятельности руководителей предприятия. Рассмотрим практические рекомендации по бюджетированию, применимые как для крупных российских компаний, так и для средних или малых предприятий.

Финансовое планирование — это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы. Бюджет или система бюджетов должны показывать ориентиры повседневной деятельности руководителей предприятия.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом, с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также:

  • планирование натуральных показателей;
  • планирование по структурным подразделениям.

В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые показатели (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения. При необходимости они могут быть детализированы.

Задачи, решаемые в процессе финансового планирования:

  • уменьшение временной нагрузки на менеджеров (решения о платежах формируются один раз в период — месяц или неделю, а не каждый раз при каждом платеже);
  • координация деятельности менеджеров;
  • формирование согласованных планов сквозным образом по предприятию;
  • единый «язык» взаимодействия менеджеров различных служб — финансовый язык платежей и поступлений, доходов и расходов, капитала.

Практические рекомендации по бюджетированию

  • Все уточнения должны быть сделаны в процессе бюджетирования.
  • Принятие годового бюджета должно завершиться до начала календарного года.
  • Бюджеты формируются «снизу вверх» с последующим процессом «сверху вниз».
  • Минимальное количество циклов согласований — два-три.
  • Необходимо сформировать общее представление о финансовых параметрах, предположениях, ключевых бюджетных показателях.
  • Уменьшите количество индивидуальных согласований за счет предварительно одобренных бюджетов.
  • Цикл годового бюджетирования длится от 8 до 12 недель.
  • Бюджетируется не более 100 показателей.
  • Организации (подразделения), ответственные за бюджеты, вводят данные в общую часть информационной системы, что устраняет повторный ввод и способствует эффективному анализу.
  • Информационные системы, отвечающие за подготовку отчетов на различных уровнях консолидации, строятся на иерархических кодах подразделений.
  • Система бюджетирования действует в режиме моделирования для получения обратной связи с бюджетными предположениями и изменениями.
  • Высший менеджмент устанавливает бюджетные цели только один раз.
  • Бюджеты затрат и капитальных вложений должны быть интегрированы.
  • Расходы по утвержденным бюджетам должны быть подтверждены.
  • Возможность различных точек анализа (различных отчетов) для возможной реорганизации действий и «что, если...» анализа.
  • Сравнение в реальном времени факта и бюджета.
  • Построение гибких бюджетов («планов в пересчете») на базе статистики деятельности.
  • Распространите правила и инструменты фактического распределения ресурсов как основу подготовки бюджетов и анализа.
  • Используются стандартные средства, использующие клиент-серверные технологии, для подготовки и анализа бюджетов.
  • Используются интегрированные системы, в которых бюджеты могут вводиться, изменяться и консолидироваться.
  • Используется стандартный план счетов.
  • Основное время тратится на бюджетные контролируемые показатели.
  • Минимум или никаких бюджетных поправок.
  • Потратьте чуть больше времени на создание ожидаемого исполнения плана текущего периода для использования в бюджетировании на следующий период.
  • Соглашение о параметрах всего бюджета достигается ранее, чем готовятся детальные бюджеты.
  • Бюджеты «сверху вниз», которые обеспечивают сильное корпоративное руководство, обычно быстрее реализуемы и более эффективны.
  • Должны быть разработаны бюджетные показатели, которые не меняются в течение года.
  • Предполагается использование стандартных форм бюджетов в компании.
  • Планируйте и прослеживайте детализированные бюджеты в подразделениях, ограничьте руководство отчетами о бюджетах верхнего уровня.
  • Определите стандартный процесс бюджетирования с ограниченным количеством итераций.
  • Адаптируйте бюджетную философию достижения напряженных целей вместо использования наиболее вероятных сценариев, поощряйте предпринимательство и творчество.
  • Используйте отклонения предыдущих периодов как входные данные для текущего планирования.
  • Используйте информацию о передовых предприятиях как входные данные для текущего планирования.
  • Внедрите бюджетный процесс на базе сетевого программного обеспечения для обмена бюджетными данными.
Адрес заметки: http://www.finansy.ru/st/post_1272429402.html
Ваш комментарий к статье:



cod


Примечания:
1. Все поля формы обязательны для заполнения.
2. Email в комментарии не будет опубликован.
3. Адреса с http:// преобразуются в ссылки автоматически.
4. Теги в тексте комментария запрещены.

Рейтинг популярности - на эти публикации чаще всего ссылаются: