СТАТЬИ >> МЕНЕДЖМЕНТ
TQM как высший этап развития корпоративного менеджмента
генеральный директор компании «ПМ Консалтинг»,
д.т.н., профессор, член Международной академии инвестиций и экономики строительства
Решение задачи создания конкурентоспособного предприятия требует ответа на четыре вопроса:
- Как следует поступить предприятию, столкнувшемуся с проблемами - себестоимости, сбыта, качества, управления и др. (понятно, что эти проблемы взаимосвязаны)?
- Каким должен стать менеджмент предприятия (т.н. корпоративный менеджмент), поставившего перед собой задачу обеспечения конкурентоспособности?
- Как должны «соотноситься» друг с другом корпоративный менеджмент и менеджмент качества?
- Почему TQM можно рассматривать как высший этап корпоративного менеджмента?
1. Ответ на первый вопрос однозначен: нужна реструктуризация (говорят также – реформирование, что не совсем точно отражает смысл мероприятия). Дело в том, что практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменений со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью немедленного и адекватного изменения своих структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспособность, а следовательно, жизнеспособность. Поэтому реструктуризация сегодня является признанным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий.
Заметим, что недостаточно оптимизировать одну или несколько сторон деятельности компании. В живом организме хозяйственного предприятия действует системный принцип – все связано со всем. И сегодня это проявляется как нельзя ярко. Преуспевают только те организации, которые быстро и правильно изменяют всю свою производственную систему. Реструктуризация на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности (специалистами по реструктуризации наработан пакет необходимых методик): маркетинг, финансы, систему качества, кадры, организационную структуру, бизнес-процессы, производственные мощности, информационные технологии и многое другое (см. справочное пособие «Реструктуризация предприятий и компаний» – Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др., М., Высшая школа, 2000). Естественно, приоритеты существуют и в основном диктуются внешними условиями – рынком.
Обоснованный выбор пакета адекватных методов реструктуризации определяется комплексной (ситуационной, организационно-управленческой, финасово-экономической, производственно-хозяйственной, кадровой) диагностикой предприятия.
Таким образом, только комплексная, системная реструктуризация предприятия может дать ощутимый положительный результат. Односторонние, частные решения в самом лучшем случае могут на короткое время создать иллюзию улучшения, но при этом никоим образом не устранят саму «болезнь» и лишь введут в заблуждение руководство компании.
2. Ответ на второй вопрос не столь однозначен: корпоративный менеджмент конкурентоспособного предприятия определяется выработанной по результатам диагностики стратегией развития. Сложность этого процесса состоит, в частности, в том, что изменения в стратегии приводят к возникновению и, соответственно, к необходимости устранения новых административных, технологических и других проблем. Среди них и необходимость изменения системы менеджмента качества. Представление о динамике менеджмента в развивающемся предприятии дает приведенная ниже таблица.
Традиционная модель управления | Элементы управления/ менеджмента | Новая модель управления |
Вертикальная | Организационная структура | Горизонтальная |
Автократический | Стиль руководства | Кооперативный |
Прибыль | Центр внимания деятельности компании | Клиенты |
Самообслуживание | Мотивация | Разумный эгоизм |
Внутренние | Рынки | Глобальные |
Капитал | Ресурсы | Информация |
Однородная | Рабочая сила | Разнородная |
Безопасность | Ожидания сотрудников | Профессиональный рост |
Персональная | Организация работы | Командная |
Например, по результатам диагностики предприятие выработало новую стратегию развития, основанную на диверсификации деятельности с целью выхода на международный рынок. Естественно, такая стратегия потребует не только изменения традиционной – функциональной, структуры на, скажем, дивизиональную продуктовую, но и создания системы бизнес-единиц, и развития финансового менеджмента, и создания эффективной системы менеджмента качества, основанной на концепции TQM.
Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов – организационной структуры, стиля руководства, центра внимания руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Соответственно, в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (см. рис. 1).
Из рисунка видно, что если начальному этапу развития компании (с соответствующей системой управления) вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе TQM.
3. Таким образом, менеджмент качества (МК) следует рассматривать как один из системообразующих элементов т.н. Общего или Корпоративного Менеджмента, а также одного из его центральных разделов - Управления Проектами (рис. 2). Как показано выше, в соответствии с положениями общей теории управления уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента.
Из вышеизложенного следует весьма важный практический вывод: решив внедрить эффективную систему МК, следует системно проанализировать, и, при необходимости, усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих вышеупомянутых аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен – продекларировано внедрение новой системы МК, получен («правдами и неправдами») тот или иной сертификат соответствия и так далее и тому подобное.
4. Из вышеизложенного становится понятным, почему TQM следует рассматривать как высший этап развития корпоративного менеджмента: только в компании, достигшей высот в общем управлении, внедрение системы TQM становится не только возможным и необходимым, но и эффективным. Из этого, в свою очередь, следует ряд первоочередных выводов и рекомендаций:
- Все работы должны производиться на базе опережающей разработки (с последующей периодической актуализацией) организационного проекта развития (реформирования, реструктуризации) компании, включающего в качестве одного из разделов «Менеджмент качества»,
- На предприятии должна действовать современная система управленческого учета затрат – в частности, затрат, связанных с обеспечением качества (Вспомним изречение древних: «Управлять можно только тем, что измеримо»),
- Началу работ должно предшествовать создание и поэтапное осуществление учебной программы с условным названием «Современные методы реформирования предприятий и компаний в рамках TQM»,
- Переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения современных методов общего (корпоративного) менеджмента, включающих: Управление инвестициями (Investment Management), Управление проектами (Project Management), Управление финансами (Financial Management), Управление персоналом (Personal Management), Управление знаниями (Knowledge Management), включая такие специальные подходы, как “Точно-во-время” (Just-in-Time), стоимостной инжиниринг (АВС-метод и др.), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Rengineering) и некоторые другие.
Задачи менеджмента качества, в том числе в рамках TQM | Методы, применяемые для решения задач МК |
1. Ситуационный анализ положения предприятия на рынке | Методы ситуационного анализа (SWOT-анализ, анализ конкуренции и др.) |
2. Обоснование целесообразности создания / внедрения системы МК | Стратегическое планирование, стратегический менеджмент (Strategic Planning, Strategic Management) |
3. Расчет затрат на создание / внедрение системы | Бюджетирование (Budgeting), сметное ценообразование (Cost Estimating ), ABC - method |
4. Выбор специализированной компании – исполнителя | Контрактинг (Contracting) |
5. Разработка проекта и организация внедрения системы | Управление инвестициями (Investment Management), Управление проектами (Project Management) |
6. Изменение технологии процессов | Бизнес-процесс реинжиниринг (Business Process Reengineering) |
7. Изменение организации процессов | Управление изменениями (Change Management), Метод “Точно-во-время” (Just-in-Time Management) |
8. Контроль за эффективностью работы системы МК | Управление ресурсами (Resourse Management), Управление изменениями (Change Management) |
9. Организация целевого управления персоналом, включая обучение, формирование команд и пр. | Управление персоналом (Personal Management), Управление знаниями (Knowledge Management) |
10. Сертификация системы МК | Специальная методология сертифицирующих организаций и компаний |
11. Использование современных информационных технологий | Информационные системы и технологии, пакеты специальных программных средств (Knowledge Engieering, Work Flow, Microsoft Project etc.) |
12. Завершение проекта / переход к новому проекту развития системы МК | Управление проектами (Project Management) |
Рис. 1. Модель динамики корпоративного менеджмента
Рис. 2. Структура задач реформирования / реструктуризации предприятий
Читайте также: