Статья посвящена анализу накопленного в России опыта и мерам повышения эффективности применения методов управления проектами в нефтегазовой отрасли. Сегодня Управление Проектами – это своеобразный «мир», в котором работает огромное число специалистов: достаточно сказать, что только в европейскую ассоциацию IPMA входят все без исключения европейские государства. Россия также присутствует в этом мире, однако использует на практике эту мощную систему намного менее эффективно. Специфика нефтегазового строительства усугубляет, в силу своих особенностей, сложности, связанные с практическим использованием новой системы, давно доказавшей свою эффективность в странах с традиционно рыночной экономикой.

д.т.н., проф. Шапиро В.Д.,
Институт инвестиционного развития.

Управление инвестиционными проектами: современный подход и задачи нефтегазостроителей

Прошло чуть более 10 лет с начала реального использования новой для России концепции т.н. проектного управления (Управления Проектами, Project Management) в условиях радикального реформирования отечественной экономики. К числу основных итогов использования системы Управления Проектами (далее - УП) следует отнести:

• успешное применение в программах и проектах, осуществляемых с иностранным участием (как известно, иностранные партнеры не работают с отечественными компаниями без использования методики и стандартов УП),
• широкое использование специальных методов на т.н. прединвестиционной фазе проектов, а также в кредитно-финансовой сфере (сегодня невозможно принимать инвестиционные решения без взвешенной оценки инвестиционной привлекательности проекта),
• определенное разочарование результатами применения УП на инвестиционной фазе отечественных проектов.

Рассмотрим некоторые выводы, вытекающие из накопленного опыта практического применения методологии УП. К числу основных предпосылок успешного внедрения УП следует отнести:

• изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности и продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента,
• изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса,
• продолжающийся процесс интеграции экономики России в мирохозяйственные связи, потребность в структурах, ориентированных на достижение определенных целей / результатов,
• наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем, результатами,
• динамичное окружение с элементами неопределенности,
• потребность в специалистах - профессиональных управленцах, владеющих современным методологическим арсеналом в области планирования. экономики, психологии управления и др.,
• необходимость быстрой и адекватной реакции на изменения рынка,
• необходимость координации действий многих участников в процессе реализации проекта.

Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что УП является эффективным средством для управления любыми изменениями и позволяет добиваться целей проекта не за счет выдающихся организаторских способностей лидера, а с помощью определенного набора процедур, «посильных» для любого обученного специалиста.

Попытаемся кратко охарактеризовать сегодняшнюю ситуацию с внедрением УП.

1. Упомянутое выше разочарование обусловлено комплексом причин, суть которых сводится к следующему:
   • крупные российские компании обычно приглашают иностранных специалистов (или дилеров иностранных компаний – разработчиков программного обеспечения управления проектами), достаточно профессионально владеющих инструментарием УП, но не знающих предметной области. При этом сами компании - заказчики этих услуг занимают «потребительскую» позицию, пассивно ожидая от инструмента, каким является методология УП, успеха, который по понятным причинам не наступает,
   • практически отсутствует достоверная расчетно-нормативная база для управления проектами. В самом деле, давно не существует уникальной нормативной базы, созданной в советское время (вспомним разного рода Сметные Нормативы, Единые Нормы и Расценки, нормы Продолжительности Строительства и др.). Что есть взамен? Практически ничего, кроме метода т.н. экспертной оценки ресурсных и других показателей проекта. Использование такой оценки также проблематично по определению: реально экспертными методами можно пользоваться только при наличии весьма опытных специалистов – а их, по естественным причинам все меньше.
2. Недостаточный профессионализм исполнителей и, что не менее важно, недооценка большинством российских управленцев роли качества управления в эффективности проектов. Так, по данным проведенного автором исследования роли различных факторов. влияющих на успешность инвестиционно-строительной деятельности, только 15% российских респондентов отметили «уровень менеджмента» как фактор, достойный внимания; для сравнения – 71% (!) американских коллег указали профессионализм управления как важнейший фактор успешности проектов. Достаточно сказать, что несмотря на значительный объем учебной и другой специальной литературы (см. библиографию), многие руководители до сих пор путают понятия «проектная документация - design» и «проект - project».
3. Практически все подготовленные руководители признают, что именно УП способно радикально изменить ситуацию в менеджменте в 21м веке, для которого характерны:
   • отказ от «тейлоризма» и переход к т.н. предпринимательскому менеджменту,
   • признание факта, что никакие организации не могут рассматриваться как устойчивые системы,
   • общее признание современных концепций управления,
   • усиление роли потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции / услугам.

Что же такое УП и в чем состоит отличие т.н. проектного управления от традиционного – функционально ориентированного?

УП – это искусство (говорят также - методология) планирования, руководства, координации ресурсов, направленное на эффективное достижение целей проекта. Следует подчеркнуть важность определения «эффективное»: именно это отличает современное УП от известного нам тезиса о достижении цели «любой ценой». Весьма важно и то, что УП опирается на ключевую фигуру любого проекта – т.н. проект-менеджера. . Это, новый для отечественной управленческой практики, тип специалистов интересен, прежде всего, тем, что, не будучи «начальником» в традиционном смысле этого слова, обеспечивает тем не менее эффективную координацию и результативность действий всех участников проекта.

Что позволяют методы и средства УП (рис.1)?

Рис. 1 Принципиальная модель управления проектами

• разработать и обосновать концепцию проекта,
• оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности,
• выполнить ТЭО (проект) строительства и разработать бизнес-план,
• осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла,
• оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них,
• разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям,
• подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов),
• организовать оптимальную процедуру закупок и поставок,
• сформировать команду проекта,
• обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями на основе современных информационных технологий (рис.2),
• организовать эффективное завершение проекта,
• организовать системное управление качеством проекта,
• в полной мере учесть т.н. «человеческий фактор».

Рис. 2 Графический отчет о затратах по проекту

Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта показана на рис.3. Из рисунка, в частности, видна роль т.н. прединвестиционной фазы проектов, традиционно недооцениваемой нашими менеджерами.

Рис. 3 Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Каковы основные характеристики современных проектно-организационных структур?

• появление «знаковой» фигуры проект-менеджера,
• более (по сравнению с традиционными) «временный» характер организационных структур, ориентированных на результат,
• предпочтительность вовлечения в структуру жизненного цикла продукции функций инжиниринга (более 60% зарубежных управляющих компаний являются также инжиниринговыми (рис.4)),
• широкое использование работников, не входящих в штаты компании – консультантов, субподрядчиков, временные коллективы для решения специальных задач по проекту,
• использование локальных – в том числе, разовых, процедур, планов, стандартов,
• акцент на профессионализм участников проектов,
• непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария,
• отказ от традиционных подходов по принципу «так было в прошлый раз».

Рис.4 Типичная структура функций инжиниринговой и управляющих структур

Является УП своего рода «панацеей» от различного рода сбоев?

Разумеется, нет: УП – лишь инструмент для принятия решений; в конечном счете, лишь от мастерства использующего его специалиста зависит результат проекта. Кроме того, нужно помнить, что внедрение УП требует дополнительных затрат, изменяет традиционные ролевые функции, создает определенное напряжение среди работников компании. Соответственно, о необходимости внедрения УП стоит говорить только тогда, когда его достоинства компенсируют неизбежные дополнительные издержки.

Дополнительными особенностями УП в нефтегазовом строительстве, осложняющими его эффективное использование, являются рассредоточенность объектов, повышенные риски, низкий уровень нормативного обеспечения, проблемы квалификации.

Как обеспечить эффективность УП в реальных российских условиях?

1. Объединить профессиональные возможности пользователей (Заказчиков) и многочисленных разработчиков систем УП. Нужно прекратить практику «поручения» последним «внедрения» систем УП, как заведомо бесперспективную.
2. Реально обеспечить системность использования, понимая, что УП «работает» только в комплексе – в т.ч. и, в первую очередь, с учетом т.н. человеческого фактора. Сделать это можно на основе специального пакета отраслевых и корпоративных стандартов, подлежащих разработке
3. Выполнить комплекс работ по созданию отраслевого некоммерческого банка данных «Отечественные и международные нормативы для разработки и реализации инвестиционных нефтегазостроительных проектов», для чего осуществить необходимые аналитические, исследовательские, организационные, финансовые и другие мероприятия
4. Разработать и реализовать под эгидой РОССНГС и Института инвестиционного развития целевую Программу подготовки проект-менеджеров для нефтегазового строительства
5. Осуществить в 2003м году пилотное внедрение системы УП на одном из объектов нефтегазостроительного комплекса России.

См. также: Бизнес-планы в нефтегазовой отрасли.