:: www.finansy.ru ::
БИЗНЕС-ПЛАНЫ | Рубрикатор | Статьи | Книги | Диссертации | Тенденции | Колонки |
| Авторам | Карьера | Аспирантам | Подписка | Поиск | Контакты |
Фин. Анализ
ГЛАВНАЯ
РУБРИКАТОР
СТАТЬИ
ТЕКСТЫ КНИГ
ДИССЕРТАЦИИ
ТЕНДЕНЦИИ
БИЗНЕС-ПЛАНЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ
ОБЗОРЫ
КОЛОНКИ
КАРЬЕРА
АСПИРАНТАМ
ДОКУМЕНТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
О ПРОЕКТЕ
КАРТА САЙТА





 :: СТАТЬИ >> ФИНАНСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Управлять, в чем разбираешься

28 октября 2005 г.

Материал предоставлен журналом «Двойная запись» №10, 2005

Бесуду ведет Светлана Дементьева, эксперт журнала

Владимир Моженков: «Бухгалтерия нужна для того, чтобы вовремя и без претензий сдать налоговую отчетность. Потом я о ней забываю…»

В интервью в июньском номере «Двойной записи» Виталий Палий утверждал, что руководитель просто обязан профессионально разбираться в финансах. Мы нашли такого руководителя. Владимиру Моженкову, генеральному директору группы компаний «АвтоСпецЦентр Audi», официального дилера концерна Audi AG в России, финансовый директор не нужен. Своими финансами он управляет сам.

- Владимир, и давно вы стали финансистом?

- Я руковожу данным предприятием восьмой год. Мы начинали работать во время дефолта, когда многие закрывались, и поскольку время было страшное, мы как-то сразу приучились относиться к каждому рублику, каждому доллару бережно и рачительно. Оттого и затраты мы больше расцениваем как инвестиции. Например, расходы на оплату труда - это инвестиции в сегодняшний день и в завтрашний. Или затраты на маркетинг и рекламу - инвестиции во взаимоотношения с клиентом, в стоимость брэнда. Так же любая денежка, которую мы тратим, - это инвестиция в то, чтобы компания существовала и добивалась своих целей.

- Я знаю, что у вас довольно оригинальная собственная концепция системы управленческого учета, которая, к тому же, успешно функционирует. В чем она заключается?

- У менеджера в нашей компании есть три инструмента, которыми он управляет. Первый - выручка. Для того чтобы компания существовала и развивалась, каждый руководитель должен думать о том, как выручку увеличить. Второй - ценообразование. Любая услуга или товар стоят определенную цену. Чем лучше качество, тем выше цена. Когда количество продаваемого товара сокращается, можно цену повышать, или, наоборот, если ты выходишь с большим количеством товаров и услуг - понижать, тем самым добиваясь той же выручки. Ну, и третий инструмент - затраты. Учитывая, что нашу компанию в управленческом учете мы рассматриваем как центр финансовой ответственности, все остальные подразделения у нас разбиты на центры прибыли и центры компетенции. Последнее особенно важно: мы не говорим «центр затрат». Так можно и обидеть, например руководителя отдела маркетинга и рекламы. Это для нас, равно как и бухгалтерия, отдел IT и т. п. «центр компетенции». Они своей компетенцией, которую демонстрируют каждый день и за которую мы им платим деньги, помогают работать центрам прибыли, которые общаются с клиентами.

- И сколько у вас таких центров?

- Центров прибыли - три. Центров компетенции - пять. Первые имеют доходную и расходную части. Вторые - только расходную.

- Так, центры есть, что дальше?

- Вот теперь мы подошли к целевому использованию так называемых затрат. В начале деятельности нашей компании мы применяли такую управленческую теорию как управление по целям. Как генеральный директор я ставлю всем в компании цели: и финансовые, и не финансовые. Естественно, мы сразу в бюджете планировали средства, которые на эти цели должны потратить. Например, мы знаем, сколько нам необходимо продать автомобилей. Исходя из этого планируем, какие рекламные инвестиции нужны для этого. Потихоньку мы от управления по целям ушли и довольно успешно внедрили систему сбалансированных показателей, которую сейчас и совершенствуем.

- А кто этими затратами управляет?

- Если брать рекламные затраты, то вначале ими занимался отдел маркетинга и рекламы, который обслуживает только центры прибыли. Потом мы пошли по более эффективному пути и управление всеми этими инвестициями, они же затраты, передали директорам центров прибыли. Теперь директор центра прибыли по своим целям заказывает начальнику отдела маркетинга и рекламы ту рекламную кампанию, которую считает нужным, и платит за нее из своего бюджета. То есть он управляет этими затратами.

- Интересно, а на что вы тратите больше всего?

- На первом месте по объему у нас затраты на фонд оплаты труда. При этом мы четко знаем среднюю зарплату по компании, по каждому подразделению. Мы и систему мотивации построили так, чтобы это позволяло нам четко просчитывать, какой процент фонда оплаты труда будет находиться в доходной части. Так, если увеличивается количество продаваемых автомобилей, растет количество затраченных нетто-часов, ползет вверх выручка, но также увеличивается и ФОТ. Они взаимосвязаны. Есть жесткие процентные отношения, которыми управляет директор центра прибыли или руководитель подразделения – центра компетенции. Он знает свой ФОТ, который просчитан в процентах к выручке. Делается это, конечно, в рамках бюджетирования, которым мы занимаемся уже шестой год подряд.

- То есть вы знаете, сколько денег нужно вложить в ФОТ, чтобы выйти на запланированную прибыль?

- Совершенно верно. И просто так превысить этот лимит нельзя. Любая платежка проходит только в том случае, если руководитель подразделения завизировал ее, финансовый менеджер посмотрел, есть ли на это бюджет. Если есть - подписал, и далее это идет в оплату. Если денег в бюджете на те или иные расходы нет, финансовый менеджер ставит визу «средства отсутствуют», и далее мы начинаем думать.

- О чем? Где их взять? То есть в вашем случае речь идет о гибком бюджетировании? Объем расходов может пересматриваться?

- Конечно, жизнь во все вносит свои коррективы. Мы стараемся иметь гибкий план, этакое мягкое бюджетирование. Если мы видим, что можем выполнить больше запланированного и получить больше прибыли, мы изменяем расходную часть бюджета. Или бывает другая ситуация. Мы видим, что запланированного не получается достигнуть, и стараемся оптимизировать и уменьшить затраты, чтобы не получилось так, что покушали завтрак, обед и ужин, а поработали только до обеда. В любом случае соотношение между доходами и расходами должно сохраняться, чтобы получить ту прибыль, которую мы запланировали. Например, приходит руководитель станции и говорит: нам нужен новый сход-развал. Более современный, более продвинутый, на котором мы будем более быстро, эффективно работать. Допустим, он стоит 30 тысяч долларов. Я понимаю, что да: такая инвестиция не была запланирована, а теперь вот понадобилась. Тогда я говорю: хорошо, договорились, выбирай, покупай, но операционная прибыль должна остаться на месте.

- А как это происходит на практике?

- Если в утвержденном бюджете нужно что-то изменить, приходит руководитель и говорит: так-то и так-то, я считаю, что мы увеличим доходную часть на столько-то, но для этого мне нужны дополнительные ресурсы: на оплату труда, на рекламу, на закупку оборудования или еще на что-то для достижения этого результата. Если мы принимаем этот план, то делаем дополнение в бюджет, которое контролирует финансовый менеджер, мимо которого не проходит ни один рублик. И каждый такой случай с изменением бюджета мы рассматриваем очень скрупулезно.

- Что это за мифическая фигура - финансовый менеджер, он есть в каждом подразделении?

- Нет, он один на всю компанию.

- Насколько я поняла, самый главный показатель, на который вы ориентируетесь, это операционная прибыль?

- У нас несколько показателей: выручка, валовая прибыль, операционная, прибыль до процентов и налогов, чистая прибыль. За каждый показатель отвечают определенные люди. Я как генеральный директор, конечно, отвечаю за чистую прибыль. Но большинство сотрудников в компании завязаны на единственный показатель - доход-нетто или выручка, то есть доход минус НДС (мы им не управляем, он сразу выделяется и идет в бюджет). Трое директоров центров прибыли отвечают за операционную прибыль.

- Вообще-то выручка мне кажется странным контрольным показателем. Она может быть большой, но и затраты могут быть неимоверными… Как в этом случае можно о чем-либо судить?

- Конечно, можно продать космический корабль за два млрд долларов, имея себестоимость 1,999999… млрд долларов, и заработать одну тысячу, но выручка будет большая. Поэтому, мы в системе бюджетирования закладываем еще один контрольный показатель - какую маржу мы будем иметь в среднем с каждой машины. На основании этого смотрим, какая будет валовая прибыль.

- А как вы влияете на ситуацию, если видите, что у вас показатель «уезжать» начал? Регулируете ситуацию снижением затрат?

- Знаете, при всем том, что я вам сказал, о сокращении затрат я стараюсь говорить как можно меньше. На мой взгляд, сокращение затрат ни к чему хорошему в перспективе не приводит. В данном случае, мы подразумеваем не сокращение, а оптимизацию. Я руководитель агрессивного типа и хочу через увеличение затрат добиться увеличения выручки. Вот что мне интересно.

- То есть вы не сторонник экономии?

- Знаете, недавно мы подводили итоги очередного месяца работы, и я увидел, что многие руководители очень эффективно управляли своими затратами, экономили. С одной стороны, меня это радует, но с другой, я задаю вопрос: а если бы ты сократил затраты не до 87 процентов, а до 97, у тебя выручка бы выросла? А если бы выросла, то насколько? Подумай! Почему? Потому что, как правило, если вложить рублик, то можно заработать два. И если мы где-то сократили, то где-то, возможно, недополучили. Здесь все очень зависит от личности: есть руководители, которые жестко управляют издержками, каждую копеечку считают, ни на что ее не пустят лишнее. Другие, наоборот, больше настроены на увеличение доходной части. Вот и я такой. Хотя тут нужно тоже грамотно подходить. Есть центр прибыли, у которого издержки копеечные, например, в нашем случае - отдел запчастей. А есть, допустим, станция обслуживания: там работает 137 сотрудников. Издержки огромные, и, конечно, нужно жестко ими управлять.

- Есть какие-то допустимые рамки отклонений?

- Да, 95-110 процентов. При попадании в эти рамки у нас план считается выполненным. А планы у нас очень напряженные. 100 процентов сделать тяжело. Если мы делаем 95 процентов, у нас все получают премии, бонусы и все хорошо. Но! Если 94 процента, это уже ЧП, идет разбор полетов, анализ расходной части (что мы сделали и почему), ценообразования и пр.

- То есть 95 процентов - рубеж по доходной части, 110 - по расходной?

- Да, 110 процентов - для того, чтобы не бегали ко мне за каждой копейкой, но если расход превысил эту планку, например, составил 111 процентов, каждый несогласованный рубль руководитель подразделения будет платить из собственного кармана.

- Кто и почему определил именно такой разброс?

- Такое решение я принял сам, исходя из наших планов. И такая вилка установлена с тем, чтобы руководители могли немножко заглянуть за горизонт, потому что их бонусная система привязана к выполнению плана. Если план напряженный, а руководителю удалось его выполнить на 99,9 процента, то он скажет: а зачем же я такой напряженный план брал? А когда такой разбег, то проще. И, как правило, из года в год мы свои количественные показатели увеличиваем, то есть работаем все более эффективно.

- Вы упомянули об использовании системы сбалансированных показателей (ССП). Там ведь принимаются в рассмотрение не только количественные, но и качественные показатели, что и составляет основную сложность при ее внедрении. Да и вообще успешных внедрений этой западной новинки немного… Как вам с этой системой работается? Не сложно?

- Я в бизнесе, как и в жизни, стараюсь все упрощать. Не зря же говорят: все гениальное просто. Конечно, можно, применять сложные научные теории, но при этом надо помнить, что за твоей спиной стоят 356 сотрудников, которые должны их понимать. Ну, допустим, не рабочий персонал, но менеджеры, а у нас их 98 человек. Я ознакомился с теорией системы сбалансированных показателей, и она мне понравилась. Кроме того, у нас уже было внедрено управление по целям и бюджетирование - то есть два краеугольных камня системы сбалансированных показателей. Мы это объединили, внесли свое понимание бизнеса и… работает!

- Какие показатели в ССП вы выделили для себя?

- В ССП на первом месте у меня стоит клиент, рынок. И есть показатели, которые его характеризуют. Далее идет бизнес-процесс и, соответственно, показатели, которые характеризуют его эффективность. Третий раздел - это персонал, его развитие. И четвертое - это финансовые показатели. Именно так, в такой последовательности. Конечно, для меня как для генерального директора финансовые показатели очень важны, но не на первом месте. Как бы парадоксально это ни звучало. Да, акционеры мне доверили управление их капиталом и хотят иметь такой-то процент с него. Знаю, и за это я отвечаю. Но на сегодняшний день в нашем бизнесе для меня на первом месте стоит клиент - потребитель. Я танцую от него. И под этого нашего клиента мы выстраиваем свои бизнес-процессы. А осуществляют эти бизнес-процессы сотрудники нашей компании, значит, есть и для них контрольные показатели. Это все приносит нам финансовый результат, то есть все взаимосвязано, все сбалансировано: и по показателям, и по уровням ответственности и по целям. То есть у гендиректора свои цели, у руководителей центров прибыли и центров компетенции - свои, и так же у каждого менеджера есть собственные ключевые показатели эффективности, за которые он отвечает.

- Вы сказали, что танцуете от клиента, то есть ваше ценообразование зависит больше от ситуации, нежели от себестоимости?

- Что касается планов, то мы отталкиваемся от рынка. Смотрим: сколько автомобилей и нормо-часов обслуживания мы сможем продать. Далее подсчитываем свои ресурсы. Позволят они нам выполнить планы или нет? Если ресурсы позволяют, тогда все просчитываем, но идем от рынка. Кроме того, раз в квартал мы изучаем рынок: на какие-то услуги повышаем цены, понижаем или оставляем, как было.

- Раньше вы сказали о том, что есть подразделения затратные - центры компетенции, а есть доходные - центры прибыли. Задача одних подразделений - тратить, других - экономить. Как эти задачи связаны между собой? Не ставите ли вы, таким образом, подразделениям противоречивые цели?

- У нас все завязано на общий результат. Не зря я вам сказал, что для многих получение бонуса или премии возможно только в том случае, если вся компания выполнила доходную часть. Поэтому, когда менеджер отдела продаж подходит к бухгалтеру и о чем-то просит, бухгалтер понимает, что менеджер должен продать машину, иначе, возможно, не будет выполнена доходная часть и бухгалтер не получит всей своей потенциальной премии. И она охотно делает то, о чем ее просят. Я вам даже больше скажу: у нас три директора центров прибыли завязаны на один показатель - это общая операционная прибыль по всем трем центрам.

- То есть между собой они не конкурируют?

- Нет, конечно, и руководитель каждого понимает, что если он свой план выполнил, а другой нет, то он не получит три четверти своей зарплаты. И они друг другу помогают.

- Как одно подразделение может помочь другому?

- Они связаны. Продал машину, она приезжает на сервис, для нее покупают запчасти. Или наоборот: приехал человек в сервис: он может сдать машину в трейд-ин и купить в салоне новую и так далее. Текущие мелкие вопросы руководители центров прибыли решают втроем и ко мне не заходят. Моя задача как генерального директора в данном случае - создать такую систему мотивации и такую атмосферу в коллективе, чтобы трения уменьшались. И у нас они минимальные.

- Какова структура вашей финансовой службы? Кто у вас занимается управленческим учетом? Бюджетированием? Обычно это делает финансовый директор.

- У нас такого финансового директора нет. Из финансовых служб у нас есть только бухгалтерия и финансовый менеджер. Конечно, большая часть сваливается на мои плечи и на хрупкие плечи нашего главного бухгалтера. Далее на директоров центров прибыли и центров компетенции. Они это все делают с финансовым менеджером и с главным бухгалтером.

- А составляет бюджеты кто? Бухгалтерия?

- Нет, каждый директор сам, а сводит финансовый менеджер.

- Как - сам?

- А как же иначе он будет за это отвечать? Он сам считает бюджет, потом защищает его на совете директоров. И каждую расходную статью он должен обосновать, мы смотрим, сравниваем с прошлым годом…

- У него есть какой-нибудь помощник?

- Нет. И потом, если взять директора центра прибыли, у него есть начальник отдела, который свой бюджет делает. Который говорит: да, я продам 1000 машин, для этого у меня должно быть столько-то менеджеров, такая-то система мотивации, такой-то ФОТ, при такой марже я сделаю такую валовую прибыль. У нас нет никаких специальных финансистов, у нас это делают менеджеры - начальники отделов. Управлять можно тем, в чем ты разбираешься, и что можешь измерить. Поэтому если директор подразделения не разбирается сам, то и не может управлять, тем более эффективно.

- Технический вопрос: на основании каких данных вы это делаете? Не на основании же данных бухучета?

- Бухгалтерия нужна для того, чтобы вовремя и без претензий сдать в налоговую инспекцию отчетность. Потом я о ней забываю - получите премию и все. Далее идет уже управленческий учет и финансовый анализ. Этим занимаются руководители подразделений и финансовый менеджер. Есть программа, которая охватывает всю компанию, и в которой считаются все показатели. Причем на моем уровне они одни, на уровне директоров подразделений другие и т. д. Здесь главная проблема - не запутаться в цифрах, видеть важные и на их основании принимать правильные эффективные решения. Вот здесь очень большую роль играет финансовый менеджер, который контролирует всю управленческую отчетность. Под затратной частью без его визы я попросту не подписываюсь.

- Скажите, а откуда вы все это взяли? У вас образование какое?

- По специальности я инженер промышленного транспорта. Но по складу характера я организатор. Я много читаю специализированной литературы. И если раньше думал, что нужно одну треть жизни учиться, другую работать, а третью постигать мудрость, то сейчас понял, что нужно всю жизнь учиться. Что касается того, откуда я это взял, - свел воедино то, что узнал из разных источников. В 1998 году, когда я только пришел сюда, у меня был один уровень подготовки. За это время я обучался в Германии, Англии, недавно вернулся из Америки, где проходил образовательный курс. Раз в три месяца я обязательно бываю на каких-то семинарах, курсах, которые читают гуру менеджмента, как отечественные, так и заграничные. Плюс, конечно, очень большую роль сыграл процесс самообразования. Я прочел сотни две умных учебников, и в результате у меня сложилось свое четкое понимание основных бизнес-процессов и того, как надо действовать в тех или иных ситуациях. Конечно, это интересно, но очень трудно. Так как наряду с тем, чтобы знать что-то, нужно еще и уметь делать это, а потом очень важно быть настойчивым и терпеливым, чтобы добиться цели. Ведь даже если ты сам очень хочешь, до тех пор, пока не захотят это сделать все твои сотрудники, ничего не выйдет. И здесь требуются очень большие эмоциональные затраты для того, чтобы их заразить идеей, целью.

- Сколько в вашей системе чужих теорий, сколько - результатов их переосмысления?

- Есть просто теория управление по целям, а вот какие цели ставить, я решил сам. Да, я прочел всего Нортона-Каплана, да, я эту систему внедрил, но пропустив через свое видение, с учетом наших бизнес-процессов и квалификации персонала.

- Самостоятельно, без участия консультантов?

- Да, потому что консультанты просят очень хороших денег за свои услуги. Я считаю, что сэкономил не одну сотню тысяч долларов для компании. Можно, конечно, пригласить консалтинговую компанию, которая полгода будет изучать твои бизнес-процессы, еще месяца три-четыре будет их описывать, а потом еще полгода внедрять систему, и все это выльется в 200-300 тысяч долларов. И не факт, что будет работать.

- Признайтесь честно, у вас случались неудачи?

- Да, на том и учимся. Например, я как-то был в Германии и подсмотрел, как немцы сдают там машины в ночной сервис. Они приезжают, оставляют автомобиль перед центром обслуживания, заходят в коридорчик. Там стоит ящичек, в него бросают ключи, заполняют карточку, где указывают телефон, и уезжают. Дальше выходит работник, звонит по указанному телефону, узнает, что нужно сделать, загоняет машину и ремонтирует. Мы пытались сделать также. Ничего не вышло. У нас менталитет другой. Отечественные клиенты не могут отдать свою машину без контакта с мастером-консультантом. Мы голову пеплом посыпать не стали, а поставили этого самого мастера в ночную смену, и заработало: клиент отдает ключи конкретному человеку, может сразу узнать, что с его машиной, от чего ее будут лечить и т. п. То есть просто немного изменили бизнес-процесс и впервые в России стали обслуживать и продавать автомобили 24 часа в сутки. Добиться цели – это искусство. И одна из главных функций менеджера - это умение достигать запланированных результатов.

Источник материала: Журнал "Двойная запись"

ИНТЕРАКТИВ И СЕРВИСЫ
Авторам
Поиск по сайту
Сервисы подписки
Twitter
Контакты
РУБРИКИ
статьи, исследования
тексты книг, пособий
диссертации
тенденции в экономике
экономические обзоры
готовые бизнес-планы
маркетинговые исследования
документы
СТАТЬИ
макроэкономика
микроэкономика
мировая экономика
внешнеэк. деятельность
мировые финансы
экономика России
менеджмент
финансовый менеджмент
инвестиции
финансовые рынки
банковское дело
бухучет, аудит
страхование
налоги, бюджет
электронный бизнес
маркетинг, реклама
человеческий капитал
разное
ПРЕДЛОЖЕНИЯ
КНИГИ
макроэкономика
микроэкономика
финансовый менеджмент
инвестиционный менеджмент
мировая экономика
финансовые рынки
банковское дело
другие темы
ТЕНДЕНЦИИ
нефть и экономика
анализ и прогн. по РФ
экономика США
мировая экономика
экономика ЕС, евро
долги РФ
налоги
банки
виртуальная экономика
бизнес и интернет
бюджет РФ
рубль, вал. политика
платежный баланс
trade finance
развивающиеся страны
переходные экономики
компании, рынки
финансисту
архив
ИНТЕРЕСНОЕ

[ главная | рубрикатор | аспирантам | авторам | подписка | twitter | поиск ]


Ключи купить

Успейте купить лицензионный Ключ CS:GO по доступным ценам

oukey.ru

Лестница деревянная

Лестницы на металлическом косоуре со скрытым крепежем

ruslesenka.ru

Вывести клопов

Средство от клопов Спб ? Новоый препарат! Избавтесь от клопов сами

antiklop-spb.ru


Финансы.Ru
Контакты
РЕКЛАМА НА САЙТЕ
Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
Copyright © FINANSY.RU 1999-2017