Система сбалансированных показателей «на скорую руку»: как внедрить BSC (balanced scorecard) за две недели и отыскать с ее помощью резервы сокращения затрат

С чего все началось

Краткая предыстория.

Некоторое время назад мы были приглашены в одну производственную компанию, чтобы, как выразился собственник, «поправить дела по бизнесу».

«Поправлять» там, прямо скажем, было чего. Предприятие – «в долгах как в шелках». Каждый день балансирует между жизнью и смертью. Основные договоренности с собственником в части организации нашей работы и требований к ее результатам, можно представить в виде двух пунктов:

- Планируемые сроки проекта - 8–10 месяцев. За это время деятельность предприятия должна стать безубыточной, должен быть обеспечен положительный «кэш», должно начаться устойчивое погашение текущих обязательств компании;
- Мы работаем на проекте не как внешние консультанты, а «под прикрытием», т.е. становимся штатными сотрудниками компании. (Надо сказать, что данное решение было очень уместным: находясь «внутри» компании, оказалось легче заручиться доверием сотрудников и легче реализовывать изменения.) Так что фактически автор стал внутренним консультантом, а формально «занял кресло» экономиста.

Где-то к исходу третьего месяца проекта на одной из встреч Генеральный директор компании высказал предложение: «А не внедрить ли нам систему сбалансированных показателей? Мне кажется, в нашей ситуации она была бы нам крайне полезна!»

Предложение это, прямо скажем, особого восторга и прилива энтузиазма не вызвало. Более того, это предложение, поначалу, где-то даже удивило своей неуместностью. На то были следующие основания…

Во-первых, автор весьма сдержанно (почти скептически) относится к данной управленческой концепции - Balanced Scorecard – как таковой. Все же, «сбалансированность» ее, по нашему мнению, далека от идеала. (Подробно на этом останавливаться не будем. Кому будет интересно, с авторской точкой зрения на BSC можно ознакомиться в книге «Управленческий учет. Легенды и мифы» (Николаева С.А., Шебек С.В., М.: «ЦБА», 2004 г.).)

Во-вторых, те проекты по внедрению системы сбалансированных показателей, которые приходилось наблюдать или «делать руками», демонстрировали, скорее, негативный результат.

Проекты длились полгода и дольше. За это время сотрудники компаний теряли к системе всякий интерес. То, что в итоге внедрялось, или было ущербной пародией на «сбалансированность», или в течение года после внедрения тихо «умирало».

В-третьих, по нашему мнению, внедрение системы сбалансированных показателей уместно и целесообразно в условиях, когда положение компании пусть и не выглядит безусловно блестящим, но, по крайней мере, во всех отношениях является устойчивым.
В нашем же случае картина была обратная.
Денег платить поставщикам нет, а потому бесконечные проблемы с обеспечением материалами и услугами.
Денег нет и на зарплату. А потому основной производственный персонал разбегается, и на одного работника основного производства приходится уже 4 сотрудника из «белого дома».
Старые продукты клиентам уже не интересны, а разработка новых идет с перманентным опозданием.
Старые клиенты разбежались, а привлечение новых идет крайне медленно.
И еще с полдюжины подобных проблем.

В таких условиях, по нашему мнению, были мероприятия куда более актуальные и жизненно важные, нежели внедрение «пижонской» системы сбалансированных показателей.

Посудите сами. Вот далеко не полный перечень вопросов, которыми на тот момент автору приходилось заниматься:

- Внедрение процедур формирования «Техпромфинплана». (Когда мы приступили к работе, планирование/бюджетирование в компании было почти «нулевым».);
- Организация производства и устранение потерь в производстве;
- Управление материально-техническим обеспечением, включая «управленческую инвентаризацию» имеющихся запасов, внедрение процедур нормирования запасов, планирования потребностей в материалах, согласования и оплаты счетов на материалы;
- Организация поиска, привлечения и адаптации основного производственного персонала;
- Внедрение новой системы оплаты труда на производстве;
- Формирование продуктовой политики – анализ выпускаемых групп продуктов и ценообразование;
- Открытие собственного салона-магазина при предприятии.

Все из перечисленного, в большей или меньшей степени, но было непосредственно направлено на то, чтобы сделать компанию рентабельной, ликвидной и начать погашение текущих обязательств. А как в обеспечении рентабельности и ликвидности нам поможет система сбалансированных показателей? Прямо – вряд ли. Только каким-то косвенным, очень замысловатым путем.

Представленные аргументы были высказаны Генеральному директору. Он, дипломатично, предложил «не торопиться с выводами и подумать». На том и расстались.

Наше встречное предложение

Расставшись с Генеральным директором, по его рекомендации, сели «подумать».

Мысли наши двигались приблизительно в следующем направлении:

«Все-таки, Генеральный директор гораздо лучше нас знает сложившиеся в компании управленческие традиции и своих сотрудников. Поэтому если он считает, что система будет полезной, и персонал реально ей будет пользоваться, то, возможно, так оно и есть.

Если Генеральный директор сам выступил инициатором внедрения системы и верит в успех, значит, он будет «спонсором проекта» и всеми возможными способами будет помогать в ее внедрении. А потому шансы на успешное внедрение системы есть.

А потому система сбалансированных показателей имеет право на жизнь. Только необходимо выполнить два следующих условия:

- Заложенные в систему показатели действительно должны быть полезными и актуальными и реально применяться руководителями и сотрудниками;
- Внедрение системы должно пройти быстро, почти моментально, а ее «эксплуатация» не должна отнимать кучу времени и сил».

Придя к данным выводам, буквально на следующий день мы стали готовить презентацию в «Поверь поинте». Эта презентация, по нашей задумке, должна была, в итоге, представить общие принципы и идеи, заложенные в систему, а также дать и некий первоначальный перечень показателей.

Мы воздержимся от дословного пересказа этой презентации, а ограничимся некоторыми комментариями к ней.

Что касается общих принципов и общей логики построения системы, то здесь надо сказать о следующем.

Первое. Конечно, с самого начала мы задались вопросом «А для чего нам нужна данная система, какие задачи она должна решать?» Таковых (задач) у нас получилось четыре:

1. Сигнализировать о проблемах и возможностях компании
2. Помогать в принятии решений
3. Помогать в реализации принятых решений
4. Помогать в оценке результатов работы подразделений и сотрудников (Кстати, совсем не обязательно, что перечень задач, которые сформулируете вы, будет полностью совпадать с нашим перечнем.)

Второе. Было предложено отказаться от заложенных в «классическую» BSC четырех перспектив – «финансы», «отношения с клиентами», «бизнес-процессы», «обучение и развитие». Вместо этого использовали перечень функциональных областей, привычных для менеджеров компании:
- «Продажи»
- «Производство»
- «Разработка новых продуктов»
- «Финансы»

Третье. Было предложено, по крайней мере на этапе первоначального внедрения системы, отказаться от использования многоуровневой иерархии показателей: «показатели для компании в целом» - «показатели для отдельных подразделений» - «показатели для отдельных рабочих мест». И сначала строить систему, ориентируясь на показатели для «компании в целом». В дальнейшем, при необходимости и по возможности, «опускаясь ниже».

Рассудили так.

Во-первых, если изначально «городить» многоуровневую систему, то о быстром ее внедрении можно забыть.

Во-вторых, была надежда (которая впоследствии вполне оправдалась), что ряд показателей, сформированных «для компании в целом», можно будет одновременно применить и в отношении отдельных подразделений и даже отдельных рабочих мест.

Четвертое. Изначально предполагалось, что используемые в системе показатели могут различаться с точки зрения:
- Пользователей;
- Периодичности их формирования;
- Способов их публикации (представления).

Пятое. И, конечно же, изначально мы настраивались на то, что «эксплуатация» системы не должна быть обременительной.

Ну, и теперь, собственно, о том, как родился первоначальный перечень предлагаемых показателей.

В первую очередь, определили – для каких функциональных областей будем формировать показатели. Всего, как было отмечено выше, таковых (областей) выделили четыре - «Продажи», «Производство», «Разработка новых продуктов», «Финансы».

Что касается «Финансов», то, во-первых, уже ряд показателей по этому направлению в компании использовался. Во-вторых, мы предположили, что ситуация в «Финансах» - это, скорее, следствие всего того, что происходит в других функциональных областях. Поэтому решили пока (на момент первоначального внедрения системы) в данную область не погружаться.

Что же касается «Разработки новых продуктов», то эта область была для нас относительно новой. А потому для формирования показателей для данной области необходимо было дополнительно «погрузиться в нее». Все это, опять же, требовало времени. Поэтому решили формирование показателей по этому направлению отнести на следующий этап проекта. Тем более, что в «Разработке» дела обстояли несколько лучше, чем в других областях.

Таким образом, в качестве «кандидатов» для первоначального внедрения были выбраны две области – «Продажи» и «Производство».

Далее стали формировать «стартовый» перечень показателей для этих областей.

Но как подойти к этому? Как сделать так, чтобы показатели получились действительно нужные, полезные, актуальные? В поисках ответов на эти вопросы нас и осенила следующая идея. На особую гениальность она, конечно, не тянет. Но, вместе с тем, мы считаем ее самым продуктивным, самым полезным и самым интересным моментом во всей нашей работе по созданию системы. В каком-то смысле, это «изюминка» всей нашей «облегченной» системы.

Идея состояла в следующем.

Коль скоро система нужна нам для того, чтобы вести нас «правильным курсом» и успешно преодолевать преграды, то начать надо с того, что для каждой выбранной нами области – «Продажи» и «Производство» - задать два вопроса:
- «Чего мы бы хотели достичь в этой области?»
- «Чего мы бы очень хотели избежать в этой области?»

Ответить на эти вопросы. И далее уже подбирать показатели, которые наилучшим образом отражали бы (характеризовали) полученные ответы.

С полным перечнем полученных ответов на данные вопросы и с несколько сокращенным перечнем сформированных показателей, характеризующих данные ответы, Вы можете ознакомиться в приложенной презентации. Каких-то особых комментариев они не требуют.

Пару слов о том, как собственно подбирались, «придумывались» показатели.

Во-первых, часть показателей мы «вытащили» из нашей прежней практики, из прошлых проектов на других предприятиях. (В том числе, в свое время, нам пришлось изучать и советские разработки в этой области.)

Во-вторых, часть показателей уже «носилась в воздухе», т.е. хотя формально в компании они не использовались, но в разговорах и обсуждениях уже упоминались.

Как это все внедрялось, и какие получили результаты

После того, как подготовка презентации была закончена, события развивались следующим образом.

1. Презентация была презентована (извините за каламбур!!) Генеральному директору.

Сначала обсудили с ним общие принципы и общую логику построения системы.

Потом перешли к обсуждению конкретных показателей. Пару-тройку показателей Генеральный директор «забраковал». Пару показателей подкорректировали. Еще парой-тройкой показателей он предложил дополнить представленный перечень.

2. Была проведена презентация системы для топ-менеджеров и руководителей основных подразделений.

Было представлено назначение системы и основные принципы ее построения. Предложения по перечню показателей тоже были представлены. Но, скорее, для иллюстрации, а не для обсуждения конкретных показателей.

3. Далее началась работа в группах.

Была проведена серия совещаний с руководителями функциональных областей «Продажи» и «Производство» - с Коммерческим директором и Директором по производству. В ходе этих совещаний уже конкретно обсуждались предлагаемые показатели, т.е. формировались ответы на два основных вопроса:

- «Насколько полезными будут показатели?»
- «Как перейти к практическому использованию этих показателей?»

Чтобы работа с указанными менеджерами была более результативной, и можно было быстрее перейти к началу практического использования показателей, была подготовлена специальная «организационно-методическая таблица».

По существу, эта таблица, во-первых, определяла «повестку дня» проводимых совещаний, т.е. задавала почти исчерпывающий перечень вопросов, на которые надо было получить ответы при обсуждении каждого из показателей. Во-вторых, эта же таблица служила и «протоколом» совещаний, т.е. в ней фиксировались те решения, которые были приняты по каждому вопросу в отношении каждого показателя. «Повестку дня» проведенных совещаний как раз удобно прокомментировать с помощью формы данной таблицы:

- Во-первых, с руководителями проводилось согласование полезности каждого из предлагаемых показателей и определялось их назначение. (Принятое решение фиксировали в столбике «Для чего нужен».)
- Далее уточняли, чтобы у всех пользователей было единое понимание, методику формирования значения показателя. (Фиксировали принятую методику в столбике «Комментарии к методике расчета».)
- Далее оценивали возможность и трудоемкость расчета значений показателей. Если особых сложностей со сбором первичной информации и расчетом значения показателя не просматривалось, определяли конкретных исполнителей, ответственных за сбор информации и собственно за формирование значений показателей. (Данные об исполнителях вносили в столбик «Кто собирает информацию, кто рассчитывает значение показателя».)
- И последнее. Обсуждали необходимую периодичность расчета значений показателей и способы публикации информации о значении показателей. (Столбики «Периодичность формирования» и «Где публикуется».)

Как видите, рассмотренная таблица является, с одной стороны, методическим документом, поскольку определяет методику расчета показателей. А с другой стороны, является организационным документом, поскольку определяет – как организовано формирование и использование показателей.

4. Далее Коммерческий директор и Директор по производству продолжили работу уже в своих «подшефных» подразделениях.

Во-первых, решили вопросы со сбором исходных данных, необходимых для расчета показателей. Поправили оперативный учет, первичные документы и регистры.

Во-вторых, методически и технически «подковали» сотрудников, ответственных за расчет значений показателей.

В большинстве случаев для всего этого хватило создания форм таблиц в EXCEL. Но были и более трудоемкие мероприятия. В частности, для получения исходных данных пришлось настраивать систему 1 С для формирования двух дополнительных отчетов.

Вот, собственно, и все. С тремя показателями, правда, случилась поначалу заминка, а что касается всех остальных, то их использование началось очень быстро. Между той памятной встречей с Генеральным директором, когда он высказал идею о внедрении системы сбалансированных показателей, и «Планеркой», когда впервые были представлены значения рассчитанных показателей, прошло чуть более двух недель.

Как мы оцениваем результаты этой работы?

Во-первых, после внедрения системы показателей мы наблюдали за ней еще в течение почти полугода. За это время она не «умерла», а продолжала работать. Уже хорошо.

Во-вторых, следует признать, что наше изначально скептическое отношение к инициативе Генерального директора было ошибочным. Генеральный директор оказался прав: система много раз демонстрировала нам свою полезность.

Начнем с того, что после ее внедрения еженедельные «Планерки» стали проходить более живо, интересно (если это слово уместно применительно к управлению компанией) и результативно. Просто потому, что теперь, благодаря показателям, стало больше вопросов для обсуждения и больше информации для того, чтобы сделать правильные выводы и принять обоснованные решения.

Далее. Несколько месяцев мы буквально в ступоре находились, пытаясь разработать «идеальную» систему оплаты труда для Отдела продаж. Когда появились показатели для функциональной области «Продажи», то наступило «прозрение». Как-то сама собой, за неделю появилась, была согласована и внедрена система оплаты труда для менеджеров по продажам.

Кучу удивительных открытий совершили мы и много нового узнали о себе, когда начали считать и анализировать значения показателей. Например, когда начали «мониторить» показатель «Количество человеко-смен, потерянных за период», то очень быстро обнаружили две категории работников – «стахановцев», которые работали без «больничных» и «отпусков за свой счет», и «прогульщиков», у которых до 35 % общего фонда рабочего времени вылетало на «больничные» и «мне надо к зубному». (Излишне объяснять, что «прогульщики» во время своих отсутствий получали две трети заработной платы.) Чтобы поощрить «стахановцев» и призвать к ответственности «прогульщиков» было решено для «малогулящих» ввести специальную надбавку к тарифу.

Не меньший шок был, когда стали считать показатель «Отношение затрат на экспедирование одного клиентского заказа к стоимости заказа». Выяснилось, что по отдельным отгруженным заказам значение этого показателя доходит до 25 %!! (Заказ клиента «тянет» на 12 000 рублей с НДС, а чтобы от ворот предприятия довести его до пункта приема транспортной компании экспедитору-аутсорсеру платили «на руки» 3 000 рублей.) А среднее значение этого показателя было на уровне 10 – 15 %. Выяснив это, пересмотрели практику планирования и осуществления отгрузок.

То, что новые клиенты привлекаются недостаточно интенсивно и их «заслуга» в объеме реализации не очень велика, догадывались и раньше. Но после того, как стали считать значение показателя «Доля выручки от новых клиентов в общем объеме реализации за период», стало не по себе. После этого руководитель отдела продаж получил такое «управленческое воздействие», что менеджеры по продажам перестали торчать в «курилке» и побежали «в поле».

Похожие догадки были и в отношении старых клиентов. «Интуитивно ощущали», что клиенты «отваливаются». Но только после начала использования показателя «Количество старых клиентов, которые не откликнулись на текущее предложение по группе изделий, которые раньше они покупали» стали обоснованно эту тенденцию обсуждать и думать о причинах ухода клиентов.

Если говорить о том, как менялась система в течение полугода после начала ее «эксплуатации», то основные изменения были следующие:

- От использования трех показателей отказались. (По одному была проблема со сбором исходных данных: не смогли толком настроить отчет в 1 С. По двум показателям появились сомнения в их нужности, так что их «вычеркнули».);
- К области «Финансы» вернулись месяца через три-четыре и «присоединили» ее к системе;
- К области «Разработка новых продуктов» тоже подступались. Но предлагаемые варианты показателей для этой области все сплошь оказались спорными и неоднозначными. В итоге, погрязли в дискуссиях. Так что единственный показатель, который для данной области начали использовать – это «Соблюдение сроков по разработке новых продуктов».

Вместо резюме:

Заканчивая изложение нашей истории, сформулируем ряд выводов-рекомендаций для тех, кто пойдет нашим или подобным путем. Первое. Не заморачивайтесь особо по поводу изначальной стройности и сбалансированности системы, которую вы собираетесь построить. Идеального и однозначно бесспорного варианта системы вы все равно не создадите. Так что пусть у вас будет не самая методологически выверенная и стройная система, зато она будет работать. Это лучше, чем годами заниматься поисками истины. Следуйте принципу «главное - ввязаться в драку, а там посмотрим». Внедряйте систему, а потом у вас будет куча времени для ее совершенствования и развития.

Второе. Вам не следует непременно «след в след» идти по пути классической BSC или по нашему пути. BSC выделяет четыре перспективы. Мы выделили четыре функциональных области. У вас все может быть иначе. Делайте так, чтобы это было понятно вам. Делайте так, как считаете нужным, как считаете правильным.

Третье. Следите за тем и добивайтесь того, чтобы рассчитываемые показатели действительно использовались. В нашем случае показатели стали непременным атрибутом еженедельных «Планерок». Кроме того, ежемесячно производственные и коммерческие подразделения стали готовить продвинутые, развернутые отчеты (с выводами и предложениями) по итогам своей работы.

© Клуб Борцов с затратами http://www.costkiller.ru

Автор: Сергей Шебек

Ода туалетной бумаге: как снизить затраты на туалетную бумагу, моющие средства, канцтовары и прочие расходные материалы.

Допускаем, что первой Вашей реакцией, когда Вы прочитали название статьи, была такая: «Да над нами решили постебаться! Каким бы сложным ни было финансовое положение компании, экономия на туалетной бумаге – это паранойя!»

Мы согласимся с Вашей реакцией и примем ее при одном условии: Вы сможете назвать точную (или относительно точную) цифру затрат Вашей компании на туалетную бумагу, полотенца, моющие средства, канцтовары и прочие расходные материалы. (Назовите хотя бы цифру по компании в целом! Мы уже даже не претендуем на наличие данных в разрезе подразделений!)

Если Вы пустились в рассуждения типа «эти затраты у нас раскиданы по разным статьям/субсчетам/учетным регистрам и надо делать выборку», то, значит, этих данных у Вас нет. А если, все-таки, Вы сможете их получить, то, не сомневаемся, схватитесь за голову. Сумма с несколькими «нолями» удивит Вас настолько, что Вам захочется прекратить закупки туалетной бумаги, мыла и карандашей и обязать сотрудников носить все это из дома.

Конечно, доля данных расходов в общих расходах компании будет существенно различаться для разных сегментов бизнеса. Одно дело сегмент HoReCa (гостиницы, кафе, рестораны), где за сутки проходят сотни гостей, и существуют повышенные требования к чистоте. Другое дело - производственное предприятие, на котором туалетной бумагой экипирован только «белый дом», и то один его «генеральский этаж». Но, повторяем, в абсолютном выражении в любой компании величина затрат на расходные материалы будет такой, что Вы пересмотрите свое снисходительное отношение к данным затратам.

Что там говорить, мы тоже были пленниками подобных заблуждений. Изменить свое отношение к затратам на расходные материалы нас заставил один доклад, с которым мы получили счастливую возможность ознакомиться на выставке индустрии гостеприимства (ПИР – 2009). Доклад был подготовлен и представлен компанией «Триал-Маркет». (Компания является как раз таки поставщиком расходных материалов. Оговоримся сразу, что мы не рекламируем данную компанию, но мы продвигаем ту методологию сокращения затрат на «расходники», которую эта компания предложила.)

Когда были озвучены цифры – сколько в месяц тратит на расходные материалы средненький отель, средненькое кафе и средненькое промышленное предприятие - то стало немного не по себе. (Запомнилось, что когда слушали этот доклад, то в головах только одна алчная мысль вертелась - «Это ж сколько домиков в Подмосковье на эти деньги можно выстроить!»)

Но, собственно, задача представленного компанией «Триал-Маркет» доклада состояла не в том, чтобы шокировать слушателей величиной затрат на «расходники». Нет, задача была другая. В связи с этим, нам надо сделать небольшое отступление.

В своих статьях мы довольно много внимания уделяем управлению качеством услуг (или, что по нашему мнению является более емким и точным, управлению ценностью услуг.) И это совсем не случайно.

Во-первых, услуги играют все большую роль в бизнесе, и даже традиционные производители материальных продуктов (как, например, производители бульдозеров или самолетов) становятся, по факту, поставщиками именно услуг, а не продукции.

Во-вторых, даже если рассматривать деятельность нашего Клуба Борцов с затратами с формальной точки зрения, т.е. связанной именной с работой по снижению затрат, то управление качеством услуг – это частный случай одного из инструментов борьбы с затратами. Инструмента, который называется «управление продуктами». Поэтому услугам мы посвятили (и посвятим еще) изрядное количество статей. И даже отдельную книгу мы этой теме посвятили - «Почему не покупают Ваши услуги, и как сделать так, чтобы их покупали?» (Книга, адресована, в первую очередь, компаниям, оказывающим услуги населению. Но и поставщики услуг В2В смогут почерпнуть из нее много полезного. Найти книгу можно здесь: http://www.costkiller.ru/index/ves_ars/kak_ispo/pochemu_n/at_product/309/index.htm)

Так вот, в данной книге, как один из приемов, позволяющих компании-поставщику услуг повысить свои доходы и эффективность бизнеса, представлен следующий прием:

«Кроме основной услуги (образующей основную ценность) предоставить клиентам некоторую дополнительную услугу (образующую дополнительную ценность), и за счет этого предоставлять услугу с более высокой общей ценностью».

(Да, оказание дополнительной услуги требует, в большинстве случаев, дополнительных затрат. Но этот прирост затрат с избытком перекрывается приростом доходов, поскольку клиенты с большей охотой покупают услуги именно у данной компании (а не у конкурентов) и готовы покупать услуги по более высокой цене.)

Упомянутая компания «Триал-Маркет» как раз и воспользовалась данным приемом и предложила своим клиентам, кроме базовой услуги по поставке «расходников», еще и дополнительную услугу по аудиту затрат своих покупателей на расходные материалы. Вот, собственно, технологиям данного аудита и был посвящен сделанный компанией доклад, т.е. главная его задача состояла в том, чтобы представить способы, позволяющие снизить затраты на «хозтовары», «химию» и «канцелярию». Содержание и назначение основных из этих способов мы сейчас и рассмотрим.

Прием 1. Нормирование

Что такое нормирование, полагаем, особо подробно пояснять не нужно. Нормирование – это установление норм потребления какого-либо ресурса на некоторую единицу, характеризующую деятельность компании. Звучит, конечно, несколько вызывающе.

«Это что же, - скажете Вы – нам теперь нужно определять, сколько погонных метров туалетной бумаги в месяц требуется на одного сотрудника?» Может и вызывающе. Но только нормы эти установить придется: сколько миллилитров моющего средства требуется для мытья 100 тарелок, сколько миллилитров «Доместоса» надо на однократное мытье одного этажа заводоуправления, сколько ручек надо на одного бухгалтера в месяц и т.д.

Да, для этого понадобится время. Но не настолько много, чтобы отказываться от нормирования. Два-три дня – и все самые ходовые виды расходных материалов вы сможете отнормировать.

Для чего необходимо нормирование?

Во-первых, для планирования потребностей в «расходниках», деньгах на их приобретение и затрат в связи с их потреблением.

Во-вторых, чтобы контролировать потребление ресурсов и предотвращать злоупотребления со стороны сотрудников.

(Если, например, в соответствии с установленными нормами у уборщицы на помывку помещений заводоуправления в месяц должно уходить 1,5 флакона «Доместоса», то она уже не сможет получить на складе 3 флакона и не унесет «сэкономленное» домой.

Конечно, пытливый ум русского человека сделает попытку обойти нормы. «Ударница половых работ» может вместо положенных 20 граммов на ведро воды заливать только 10 граммов и, таким образом, достигнет «экономии» в пользу своего домашнего хозяйства. Но, во-первых, потенциальные потери, при наличии норм, все равно будут меньше, чем при их отсутствии. Сравните: при наличии норм максимальный размер «экономии» составит 1,5 флакона, а при отсутствии норм «королева чистоты» сможет «наэкономить» и 3 флакона, и 5 флаконов в течение месяца.

А во-вторых, соблюдение норм можно и нужно контролировать. Ту же уборщицу можно просто «взять на понт»:

«А ну-ка, красавица, дай из твоего ведерка зачерпнуть водички на пробу. Сейчас в лаборатории ее проверят на соответствие требованиям к химсоставу!»

Разумеется, никакого анализа моющего раствора и определения концентрации в нем «Доместоса» можно не проводить. Достаточно просто будет продемонстрировать девушке, что ее работа контролируется.

(Кстати, тема «Доместоса» уже рассматривалась нами в статье «Еще два правила управления запасами: оптимизация затрат на запасы - 2» Там, напомним, речь шла о системах пополнения запасов.)

Прием 2. Правильный выбор закупаемых и используемых ресурсов

Конечно, при закупке ресурсов очень хочется приобретать ресурсы по минимальной цене. Но при этом не надо забывать, что кроме стоимостных характеристик у всякого ресурса есть и потребительские (качественные) характеристики. А потому выбор ресурсов надо осуществлять на основе сопоставления двух указанных групп характеристик - стоимостных и потребительских. В основе этого сопоставления лежит хорошо знакомое Вам соотношение «Цена / Качество».

Например, в санузлах кафе и ресторанов, а также в «продвинутых сортирах» производственных компаний используется жидкое мыло. При этом, в большинстве случаев, люди, которые осуществляют его закупку, не особо вдаются в качественные характеристики этого ресурса – «Мыло – оно и есть мыло!» Вот и закупают его, глядя, исключительно, на цену. А между тем, на уровень потребления данного ресурса (а, значит, и на затраты на данный ресурс) очень сильно влияет такая его характеристика, как вязкость. Стандартной литровой емкости дозатора, если ее заполнить «очень жидким» жидким мылом, хватит на мытье рук у 200 человек. А если залить жидкое мыло с вязкостью в два раза большей, то удастся обслужить уже 400 человек. Да, «более густое» жидкое мыло будет стоить на 25 % дороже. Но за счет куда меньшего потребления, себестоимость одной «человеко-помывки» будет существенно ниже. (Например, «очень жидкое» мыло мы покупаем за 100 рублей литр. В этом случае, помывка «одной пары рук» будет стоить 100 рублей / 200 человек = 50 коп.

А литр «более густого» встанет нам в 125 рублей, т.е. одну «пару рук» мы будем мыть за 125 рублей / 400 человек = 31 коп.)

Еще пример – мешки для мусора. Купим сверхдешевые пакеты. Но при этом они окажутся «тоньше тонкого». И чтобы в процессе использования они не рвались, придется сразу использовать два мешка: один вставляя в другой. Ну и что толку, что купили мы эти мешки на 30 % дешевле «нормальных» мешков, если по сравнению с «нормальными» у этих расход будет в два раза выше. Надо сказать, что нет недостатка в данных о результатах различных тестов и исследований по определению эффективности различных видов расходных материалов. Так что без особых проблем можно отыскать в INTERNET информацию о том, например, что себестоимость мытья одной тарелки «Досей» составляет 4 копейки, а «Пчелка» эту задачу решит за 7 копеек. К тому же, выполнение данных «лабораторных исследовательских работ» не требует особых навыков и специального оборудования, так что вы вполне можете провести их сами.

Еще один вариант оптимизации закупаемых и используемых ресурсов – это повышение степени их унификации за счет использования универсальных видов ресурсов. Например, использование универсальных моющих средств, которые могут быть использованы для очистки самых разных поверхностей. Какой эффект можно получить от этого? Сокращается номенклатура используемых ресурсов, и управлять пополнением запасов расходных материалов становится проще.

Прием 3. Использование сопряженных с потребляемыми ресурсами технических средств

Что такое «сопряженное техническое средство»?

Это любое техническое устройство, которое используется вместе с потребляемым расходным материалом и которое призвано, в первую очередь, «облегчить жизнь» потребителя «расходника».

Например, таким сопряженным техническим средством является держатель, в который устанавливается рулон туалетной бумаги. Но у этих технических устройств, кроме задачи обеспечения удобства пользователей, есть еще и одна задача – оптимизировать расход ресурсов.

Например, дозатор, установленный в туалетной комнате, настроен таким образом, чтобы «выдать» потребителю (за одно нажатие) 1,5 миллилитра жидкого мыла, достаточного для мытья рук. Конечно, ничто не мешает пользователю нажать и два, и три раза, но в целом расход получается меньше, как если бы, например, пользователи лили средство себе на руки из флакона.

И, кстати, дозатор является довольно показательным примером того, как для одного и того же, по сути, ресурса, в одном случае используется продвинутое техническое средство, а в другом случае, легкомысленно обходятся без него. Дозатор – совершенно обычная вещь для подачи жидкого мыла в туалетных комнатах. А вот на мойке посуды, где дозатор следовало бы использовать для подачи моющего средства, его встретишь довольно редко. И что получается? Стоит перед посудомойкой гора посуды хоть из 20 тарелок, хоть из 50, но нальет на губку она всегда одинаково щедро.

Особенность рассматриваемого приема снижения затрат на расходные материалы такова, что данный способ тесно связан с приемом, представленным выше – правильным выбором ресурсов. Дело в том, что, очень часто, выбранный вид ресурса требует одновременного использования с ним и соответствующего сопряженного технического устройства.

Очень показательным является, в частности, пример с туалетной бумагой. Если выбор сделан в пользу большого, т.н. «профессионального» рулона в 200 метров, а не обычного маленького рулона, то совместно с этим большим рулоном необходимо применить диспенсер – специальное устройство для размещения и подачи бумаги. Таким образом, в этом случае совместно работают два приема: с одной стороны, выбран правильный вид ресурса, с другой стороны, для этого ресурса используется специальное техническое средство. Результат от одновременного применения двух приемов получается впечатляющий.

Во-первых, экономится время работы обслуживающего персонала, поскольку замену рулонов необходимо производить в несколько раз реже.

Во-вторых, сокращается расход собственно бумаги. «Работают» на эту экономию сразу несколько факторов:

- Большой рулон не унести домой обслуживающему персоналу (под пальто или в сумочку его не спрячешь);
- Трудно будет и посетителям «отмотать» от большого рулона (такова особенность работы диспенсера), в случае же с маленьким рулоном это делается элементарно. (Сотрудница компании «Триал-Маркет» Вера Большакова, которая собственно и представляла доклад на выставке, изучая историю вопроса «прошерстила», в том числе, и зарубежные сайты. На одном из американских сайтов для домохозяек был найден следующий простой совет одной домохозяйки своим коллегам: «Всегда, посещая «фаст-фуды», имейте в своей сумочке пару гильз, остающихся от использованной туалетной бумаге. Закрывшись в туалетной кабинке, вы с имеющегося там рулона перематываете бумагу на свою гильзу. Сильно жадничать не надо, старайтесь с каждого рулона сматывать не более половины. Таким образом, вы сэкономите на покупке бумаги, и при этом никто не уличит вас в воровстве, поскольку все кабинки после вашего ухода, как и до прихода, будут экипированы бумагой». А мы то думали, что слабость к «бесплатному» питают только соотечественники.);
- При вскрытии упаковки (обертки), всегда, вместе с упаковкой, теряется и какое-то количество самой бумаги. При использовании больших рулонов упаковка вскрывается реже, а потому и потери меньше;
- Когда от маленького рулона остается 30 % и меньше, то уборщица, как правило, меняет его на новый. Этот «огрызок» она или выбрасывает, или признает «экономией» и несет домой. Большой же рулон вырабатывается до «нуля».

Прием 4. Правильный выбор поставщиков

Довольно распространенная ситуация: у одних поставщиков интереснее цены на одни виды ресурсов, у других поставщиков – на другие виды ресурсов. В результате, 70–90 % всей заготовляемой номенклатуры ресурсов приобретается у 1-2-х поставщиков, а оставшаяся часть номенклатуры – у 2-х, 3-х и более поставщиков.

Проще говоря, почти все свои «расходники» компания покупает у одного поставщика. А вот бумажные полотенца – у второго поставщика, жидкое мыло – у третьего. Почему? А там на 2-3 % дешевле.

К чему приводит такая «оптимизация»? Только к головной боли, неоправданным потерям времени и сил, излишним затратам. Ведь количество закупочных операций увеличивается, а потому возрастает нагрузка на сотрудников, осуществляющих закупку. Страдают и бухгалтера: увеличивается количество первичных документов и количество операций, которые надо отразить в учете. А если еще транспортировку заготовляемых ресурсов мы берем на себя, то вообще ужас: ради четырех коробок с туалетной бумагой проедем пол-Москвы и полдня простоим в «пробках».

Не призрачной ли получается экономия?

Да и фактор рисков надо принимать во внимание. Если мы работаем с одним проверенным (пусть и не самым «дешевым») поставщиком, и у нас хватает времени, чтобы должным образом контролировать его работу, то наши риски минимальны. Так надо ли распыляться на полдюжину поставщиков и увеличивать свои риски?

Прием 5. Использование «принципа существенности»

Собственно, данный прием следует рассматривать, скорее, не как самостоятельный инструмент по снижению затрат на расходные материалы, а как вспомогательный инструмент, призванный помочь в использовании рассмотренных выше приемов. Суть этого приема предельно проста: из всего обилия расходных материалов следует выделить те их виды, затраты на которые являются наиболее существенными. Для практического использования этого приема очень хорошо подходят так называемые «числа Парето». Вам необходимо проделать следующее:

- Заполните табличку с тремя колонками – «Порядковый номер», «Наименование ресурса (вида расходного материала)», «Затраты на данные ресурс за период (месяц)»
- Расположите виды ресурсов в таблице по мере убывания затрат на них (вверху таблицы - виды ресурсов с максимальными затратами, внизу – с минимальными)

(Подробно расписывать порядок использования «чисел Парето» не будем. Полагаем, что с этим аналитическим инструментом Вы хорошо знакомы. А если все же Вам необходимо ознакомиться с ним получше, то рекомендуем посмотреть статью «Менеджер по сбыту: как объять необъятное». Задача там решается совсем иная, но назначение «чисел Парето» такое же: из большого множества объектов выделить небольшое подмножество наиболее важных объектов.)

Полученный результат, неизменно, приведет Вас к следующему выводу: на 20 % от всей номенклатуры используемых ресурсов (это будут те ресурсы, которые представлены в верхней части таблицы) приходится порядка 80 % от всех затрат на расходные материалы. (Полученное в Вашем конкретном случае соотношение может быть несколько другим. Например, на 15 % номенклатуры придется 85 % всех затрат. Или на 30 % номенклатуры придется 70 % всех затрат. Но в целом тенденция будет такой же: на незначительную часть от всего перечня используемых Вами ресурсов придется большая часть общих затрат.)

Что далее с результатами данного анализа? А все довольно просто. Этим видам ресурсов, попавшим в указанные 20 %, Вы должны будете уделять в своей работе максимальное внимание, в т.ч.:

- В обязательном порядке провести нормирование потребления данных ресурсов. (Остальными видами ресурсов можно пренебречь. По крайней мере, на ближайшее время.) И постараться провести их нормирование особенно тщательно и максимально быстро; - Обязательно осуществлять постоянный контроль соблюдения этих норм сотрудниками;
- Особенно внимательно подойти к выбору видов (марок, производителей) данных ресурсов и их поставщиков;
- Постараться использовать при потреблении этих ресурсов специальные «продвинутые» технические средства.

Резюме:

1. Еще раз отдадим должное компании «Триал-Маркет» за нестандартный ход в части повышения ценности оказываемых услуг. И поблагодарим сотрудников этой компании за представленный доклад, в результате которого и появилась данная статья.
2. Внимательное отношение к расходным материалам только на первый взгляд является «экономией на спичках». Каждая средняя компания может на «расходниках» экономить столько, что этого хватит на ежемесячное откомандирование нескольких сотрудников на Мальдивы. По крайней мере, по заверению экспертов «Триал-Маркета», сократить затраты на расходные материалы на 20-25 % можно вообще без проблем.
3. Приемы оптимизации затрат на расходные материалы могут быть использованы самые разные. Часть из них является специальными, т.е. «заточенными» именно под «расходники». (Как, например, Прием 3. – «Использование сопряженных с потребляемыми ресурсами технических средств».) Другие являются универсальными, т.е. используемыми в отношении не только расходных материалов, но и многих других ресурсов. (Как, например, Прием 1. – «Нормирование».)
4. В случае с «расходниками» важна не только экономия затрат, как таковая. Важен и воспитательный эффект, общий благоприятный «антизатратный фон». Если сотрудники приучатся бережно относиться к «мелочевке», каковой являются «хозтовары» и карандаши, то они так же бережно будут относиться и к основным материалам, и к оборудованию, и к энергоресурсам.

© Клуб Борцов с затратами

http://www.costkiller.ru/

Сергей Шебек

Вам постоянно необходимо двигать бизнес «вперед и дальше»: увеличивать продажи, привлекать новых клиентов и открывать новые офисы, создавать новые продукты и развивать производственные мощности. Во всей этой суете довольно трудно разглядеть «перекосы» в оплате труда, которые выражаются, например, в том, что:

- Менеджеры отдела продаж получают больше руководителя этого отдела.
- Один сотрудник, пришедший в компанию в 2000-м году, получает $ 600. А его коллега, пришедший на два года позже, получает $ 1700.
- Размер фонда оплаты трудно спланировать даже на квартал вперед, а фактические затраты на оплату труда всегда превышают плановые на 10-20%.
- Прием на работу любого нового сотрудника сопровождается «мозговым штурмом», в ходе которого ищется ответ на один вопрос – «Сколько ему платить?»

Впрочем, игнорировать эти «перекосы» бесконечно долго невозможно. Хотите Вы или нет, но в определенный момент Вам придется заметить, что:

- Все Ваши лучшие сотрудники уже давно «свалили». А потому не с кем привлекать новых клиентов, открывать новые офисы и развивать производственные мощности;
- Фонд оплаты труда растет куда быстрее выручки, прибыли и всех других статей затрат. Но при этом лучшие продолжают «сваливать», а привлекать новых все труднее.

Так откуда берутся эти «перекосы»? Причины «перекосов» могут быть как вполне объективными, так и откровенно субъективными.

Объективные причины «перекосов» есть отражение внешних условий и связаны с постоянными изменениями на рынке труда и естественной «миграцией» кадров. Люди, повинуясь «рыночному инстинкту», ищут - где лучше. Поэтому взамен выбывших сотрудников компании постоянно необходимо привлекать новых. Кроме того, растет бизнес, а потому опять необходимо привлекать новых сотрудников.

Вполне естественно, что новые сотрудники хотят получать по своей рыночной стоимости, особенно в случае, если это действительно хорошие специалисты. А заработная плата на рынке, увы, постоянно изменяется. Причем, происходит это как по рынку труда в целом, так и по отдельным категориям работников и даже по отдельным специальностям.

Так с 2000-го по 2008-ой годы заработная плата постоянно росла практически по всем категориям работников. (И только в 2009-м начала заметно снижаться. Спасибо кризису!) При этом указанная тенденция постоянного роста касалась, в основном, новых сотрудников. Уже работающим приходилось «сидеть» на «старой» зарплате.

Еще покруче наблюдались перепады в отношении отдельных категорий работников и отдельных специальностей. Что, конечно же, связано с действием банального рыночного закона – цена формируется через баланс спроса и предложения. Так если по каким-то категориям возникает дефицит специалистов, то их рыночная стоимость (и, соответственно, заработная плата) начинает расти. Данные должности и данная работа становятся привлекательными и престижными. Поэтому через некоторое время образовавшийся дефицит ликвидируется за счет выпускников ВУЗов и «перековавшихся» (т.е. переквалифицировавшихся специалистов из других категорий). Конечно же, меняют квалификацию и идут на «дефицитные» специальности, как правило, люди активные и неглупые. Поэтому образуется не просто избыток специалистов, а избыток специалистов высокой квалификации. При этом, чем больше высококвалифицированных специалистов, тем стремительнее снижается их заработная плата.

Таким образом, в первом десятилетии 21-го века, с одной стороны, наблюдалась общая тенденция роста заработной платы. А с другой стороны, по отдельным категориям работников и отдельным специальностям происходили колебания заработной платы с ростом быстрее среднерыночного и «откатами» в обратном направлении.

Как Вы понимаете, воздействовать на объективные причины довольно сложно. Остается только правильно адаптироваться к ним.

Субъективные причины «перекосов» есть отражение внутренних факторов и обстоятельств, сложившихся в компании. И если, как мы сказали, объективные причины могут приводить как к росту, так и к уменьшению заработной платы, то причины субъективные, как нарочно, двигают заработную плату только в сторону увеличения.

Мы рассмотрим две, наиболее существенные, по нашему мнению, субъективные причины «зарплатных перекосов».

Причина 1. – естественное желание руководителей расширять свою власть.

Всякий руководитель, конечно же, болеет за свою работу и хочет работать с хорошими и квалифицированными специалистами. Кроме того, и тщеславие движет руководителями: «чем выше средний уровень заработной платы в моем подразделении, тем выше место подразделения и мое личное место в нашей внутренней иерархии». А потому руководители «выходят на тропу войны», «трофеем» в которой будет увеличение заработной платы.

Формы повышения заработной платы могут быть самые разные - увеличение окладов, получение надбавок и доплат, увеличение бонусов, оплата переработок, разовые премии и т.д. Способов же «выбивания» этих повышений ещё больше. В ход идут все доступные средства: шантаж угрозой ухода ценного специалиста и невозможностью нанять нового, ссылки на ситуацию в других компаниях и на данные Росстата в отношении уровня инфляции, «правильная» подача достижений и неудач компании, демонстративные авралы на работе, намеренное создание проблемных ситуаций и т.д. При этом подобный «лоббизм» успешно подогревается житейской мудростью, которую всякий руководитель усвоил вполне успешно: «Если я не выбью, выбьет другой, а бюджет не резиновый!»

Что получается в результате этого «местечкового лоббизма» - особо пояснять не нужно

.

Повышения получают не те подразделения, которые действительно этого заслуживают, а те, руководители которых порасторопнее и похитрее. При этом в роли «отстающих» оказываются именно те, кто «тащит» всю компанию: им ведь некогда ходить по «генеральским кабинетам». Настроение у них, конечно же, ухудшается и мотивация падает. Сбиваются «ориентиры справедливости». «Отстающие» по зарплате начинают придерживать свою инициативу и рвение. Производственные и финансовые показатели падают, подразделения из «отстающих» по зарплате превращаются в отстающих по результатам работы.

Как ни странно, но во время кризиса ситуация становится только хуже: «внутренние лоббисты» перенаправляют свою энергию с увеличения зарплаты на ее уменьшение и сокращение численности. При этом делается это абсолютно непродуманно и «топорно». Например, снижение заработной платы проводится огульно и без всякой дифференциации. В результате, компанию покидают самые ценные специалисты, так как на рынке их стоимость по-прежнему остается высокой. В компании же остается невостребованный рынком «балласт».

Причина 2. – «пробелы» в системе управления компании в целом.

Система управления персоналом – это всего лишь часть, подсистема общей «большой» системы управления предприятием. Всякий элемент этой «большой» системы тесно связан с другими ее элементами. Характер этих взаимосвязей таков, что плохая работа одного элемента системы непременно скажется на качестве работы другого ее элемента. А потому система управления персоналом, какой бы классной она ни была сама по себе, не будет полноценно работать, если ее не будут надлежащим образом поддерживать другие элементы системы управления компанией. Вот всего лишь несколько иллюстративных примеров.

Если в компании нет нормирования, то как мы можем дать оценку изменения интенсивности работы сотрудника и справедливо изменить ему величину заработной платы?

Если в компании нет полноценного планирования и бюджетирования, то как мы можем определить наши будущие потребности в персонале? И как мы сможем убедиться в том, что будем в состоянии платить обещанную сотрудникам заработную плату? Если в компании нет надлежащего учета и контроля, то как нам удостовериться, что мы выплачиваем сотрудникам зарплату, действительно ими заработанную?

И перечень подобных вопросов может быть бесконечно долгим.

Итак, подведем итоги. С объективными причинами «перекосов» нам бороться очень сложно и почти невозможно. Остается только «подчиниться» им и постараться к ним адаптироваться.

С причинами субъективными бороться тоже сложно, но можно. Если мы проявим достаточно усердия и управленческого мужества.

Как же нам побороть Причину 1. и Причину 2.?

Работа по искоренению Причины 2. – песня не только не быстрая, но и бесконечная. Сколько существует компания, столько же она должна заниматься совершенствованием системы управления. Это во-первых. А во-вторых, искоренение Причины 2. бесконечно не только по времени, но и по своему масштабу. Описать эту работу даже в сотне статей не получится. (По сути, все представленные на нашем сайте публикации именно этой теме и посвящены.)

А вот работа по устранению Причины 1. куда компактнее и по времени, и по масштабам. Так что работа эта вполне посильна для Вашей компании и времени займет относительно немного. Впрочем, при всей своей компактности, работа по ликвидации «внутренних лоббистов» и упорядочиванию системы оплаты труда относительно сложна и с методологической, и с организационной точки зрения. Так что для более или менее полноценного описания технологии выполнения этой работы потребуется отдельная публикация (вероятно, даже не одна). В рамках же этой статьи мы предлагаем Вам сделать самый первый шаг в данном направлении – оценить степень упорядоченности уже существующей в Вашей компании системы оплаты труда.

Для этого необходимо дать ответы на представленные ниже 4 вопроса. При этом для каждого из вопросов заданы варианты ответов, а каждому варианту ответа присвоено определенное количество баллов.

Вопрос 1. Как и где зафиксирована (описана) система оплаты (материального стимулирования) труда в Вашей компании?

Варианты ответов:

A. Никак - все правила являются личными договоренностями директора с сотрудниками – 1 балл
B. Есть «Положение об оплате труда», определяющее общие правила оплаты труда, и «Штатное расписание», фиксирующее оклады. Конкретная реализация общих правил (назначение или изменение оклада, размер надбавок, премий и других выплат) определяется руководством при каждой выплате – 2 балла
C. Есть «Положение об оплате труда», определяющее общие правила оплаты труда, «Штатное расписание», фиксирующее оклады. Есть и другие документы, фиксирующие правила изменения и назначения окладов, начисления надбавок, премий и других выплат (приказы, распоряжения, приложения к «Положению об оплате труда» и т.д.) – 3 балла
D. Есть полный комплект документов, определяющий порядок расчета вознаграждения каждого сотрудника. Все описано и регламентировано. В данных документах можно найти ответы на любые вопросы по зарплате – 4 балла

Вопрос 2. Как новые сотрудники узнают о правилах материального стимулирования при приеме на работу?

Варианты ответов:

A. Из беседы со своим непосредственным начальником после получения первой зарплаты – 1 балл
B. Из беседы со своим начальником или специалистом отдела персонала перед оформлением на работу – 2 балла
C. Из документов, описывающих правила материального стимулирования – 3 балла
D. Из материалов, опубликованных на внутреннем сайте компании – 4 балла

Вопрос 3. Как часто у сотрудников возникают вопросы по поводу размера полученной заработной платы?

Варианты ответов:

A. Очень часто – почти при каждом ее начислении/получении – 1 балл
B. Достаточно часто – при выплате переменных видов выплат со сложными правилами расчета – 2 балла
C. Редко – только при различиях в оценке показателей по переменным видам выплат – 3 балла
D. Пока вопросов не было – сотрудникам все понятно – 4 балла

Вопрос 4. Как часто меняются правила расчета заработной платы?

Варианты ответов:

A. Постоянно – при каждом расчете заработной платы – 1 балл
B. Оперативно – при разрешении конфликтных ситуаций – 2 балла
C. Достаточно редко – при изменении отдельных целей компании или деятельности сотрудников и подразделений – 3 балла
D. Редко – при существенном изменении деятельности компании и ситуации на рынке – 4 балла

Теперь осталось посчитать сумму набранных ответами баллов. Расклад, в зависимости от полученной величины, будет примерно такой:

- Менее 6 баллов - у вас в компании «серпентарий лоббистов»
- От 6 до 8 баллов - порядка маловато, но «жить можно»
- От 9 до 12 баллов – у вас практически образцово-показательная компания
- 13 баллов и более – или Вы были неискренни в ответах, или в Вашей компании трудятся выходцы с других планет

Конечно, представленные вопросы - только верхушка «зарплатного айсберга». Для того чтобы объективно оценить упорядоченность системы оплаты труда, надо принять во внимание ещё много параметров и задать целый ряд вопросов. Тем не менее, даже четырех приведенных вопросов будет достаточно, чтобы Вы получили общее представление о степени «кривоватости» своей системы оплаты труда. И, самое главное, увидели те направления, в которых следует проводить изменение этой системы – делать систему оплаты более определенной, понятной, «прозрачной», «публичной» и регламентированной.

Резюме:

То, что лучшие люди из вашей компании уходят, а фонд оплаты труда растет быстрее выручки и прибыли, есть следствие объективных и

субъективных причин.

Объективные причины следует принять во внимание и постараться адаптироваться к ним. С субъективными причинами надо работать. Во-первых, постоянно совершенствовать систему управления компанией в целом. Во-вторых, быстренько, «кавалеристским наскоком» навести относительный порядок в системе оплаты труда и ликвидировать, таким образом, «питательную среду» для «внутренних лоббистов».

©Гордеев М.Ю.

©Клуб Борцов с затратами / http://www.costkiller.ru/

Сергей Шебек