Конфликты из-за Курильских островов не влияют на российско-японские экономические отношения. К такому выводу пришли специалисты Центра анализа международной политики Института глобализации и социальных движений (ИГСО). Поездка Дмитрия Медведева на Курилы поможет сыграть на контрасте, чтобы затем упростить переговоры об экономическом сотрудничестве с Токио для Владимира Путина.

Показатели российско-японских экономических отношений остаются стабильными, независимо от состояния переговоров о статусе Курильских островов. «На это влияют не мягкая или жесткая позиция России, а особенности экономики обеих стран», - отмечает Борис Кагарлицкий, Директор ИГСО. Рынок сбыта японских высокотехнологичных товаров в России ограничен в силу их высокой стоимости. Обязательства по экспорту российских углеводородных ресурсов в Китай не позволяют слишком заметно расширить аналогичные поставки в Японию. В наиболее привлекательной для японских инвестиций сфере, нефтегазовом комплексе, Россия сама пошла на ужесточение государственного контроля над деятельностью иностранного бизнеса, введение ограничений по работе иностранцев на шельфе и освоению крупных месторождений.

России сейчас даже из самых прагматичных соображений не выгодно идти на уступки по территориальному спору из-за Курил. «Схема «острова в обмен на инвестиции» не сработает. Напротив, опыт 1970-х годов показал: жесткая позиция Москвы об отказе от территориальных уступок не помешала экономическому сотрудничеству двух стран и японским инвестициям в инфраструктурные проекты в СССР», - отмечает Михаил Нейжмаков, руководитель Центра анализа международной политики ИГСО. Говоря о визите Дмитрия Медведева на Курилы, не стоит забывать, подчеркивает эксперт, что Япония традиционно была сферой особого внимания для Владимира Путина. Возможно, российское руководство хочет сработать на контрасте. После демонстративного шага Президента РФ Токио скорее пойдет переговоры с российским премьером по вопросам экономического сотрудничества.

1 ноября 2010 года президент РФ Дмитрий Медведев посетил остров Кунашир. Это было первым визитом руководителя российского государства на Курильские острова. «Япония убеждена, что эти четыре острова являются частью ее территории, поэтому визит президента (Медведева) достоин сожаления», - заявил японский премьер-министр Японии Наото Кан, выступая в парламенте. 14 ноября, выступая на пресс-конференции, премьер Японии выразил надежду, что развитие экономического сотрудничества с Россией и Китаем пойдет на пользу решению территориальных споров.

Экономика России нуждается в легализации и социализации иммигрантов, включая облегченное предоставление гражданства. К такому заключению пришли специалисты Центра экономических исследований Института глобализации и социальных движений (ИГСО).

Ежегодно отечественный рынок теряет порядка $20 млрд. из-за переводов иностранными рабочими заработанных денег заграницу. Дискриминационная трудовая политика препятствует переселению иммигрантов в Россию, что мешает развитию внутреннего рынка, росту численности и качества трудовых ресурсов страны.

В России существует две основных дискриминируемых группы рабочих-мигрантов. «Практически совершенно бесправны иностранные трудящиеся. Мигранты россияне, работающие не в зоне прописке, лишены многих гражданских прав, прежде всего, социальных. На мигрантах лежит огромная коррупционная нагрузка, с них кормится целая армия чиновников и милиционеров. В стране существует режим трудовой сегрегации», - говорит Борис Кагарлицкий, Директор ИГСО. По его словам, такая система не плод бюрократических ошибок. Она создана в целях консервации развития России и выгодна сырьевым корпорациям. Смена миграционной политики назрела объективно и ее особенно требует борьба с кризисом. Без этого невозможна никакая модернизация экономики.

Иммигранты в России поставлены в положение временных нежеланных гостей. Они не заинтересованы расходовать в ней заработанные средства. «Свободы перемещения в РФ из-за режима прописки не имеют даже граждане. Массы иностранных рабочих тем более лишены возможности становиться постоянными жителями России, а не всюду травимыми людьми без прав. Экономика России получит огромные выигрыши от облегчения легализации иммигрантов и отмены прописки», - полагает Василий Колташов, руководитель Центра экономических исследований ИГСО. Он убежден, что, обретя законную возможность поселиться в РФ, многие временные рабочие перевезут на новую родину свои семьи. Это даст дополнительные стимулы жилищному рынку, торговле и промышленному производству. Возникнут новые рабочие места.

По оценке Всемирного банка (ВБ), Россия занимает среди стран планеты второе место по числу прибывающих мигрантов. На первом месте находятся Соединенные Штаты. Третье – принадлежит Германии. Следующие позиции занимают Саудовская Аравия и Канада. По итогам 2010 года, согласно Докладу ВБ «Миграция и денежные переводы: статистический справочник за 2011г.», в Россию могут прибыть порядка 12,3 млн. человек. В ВБ считают, что за 2009 год иммигранты перевели из РФ на родину $18,5 млрд. По этому показателю Россия находится на четвертом месте после США (переводы в $48,3 млрд.), Саудовской Аравии ($26 млрд.) и Швейцарии ($19,6 млрд.).

Василий Колташов

Система сбалансированных показателей «на скорую руку»: как внедрить BSC (balanced scorecard) за две недели и отыскать с ее помощью резервы сокращения затрат

С чего все началось

Краткая предыстория.

Некоторое время назад мы были приглашены в одну производственную компанию, чтобы, как выразился собственник, «поправить дела по бизнесу».

«Поправлять» там, прямо скажем, было чего. Предприятие – «в долгах как в шелках». Каждый день балансирует между жизнью и смертью. Основные договоренности с собственником в части организации нашей работы и требований к ее результатам, можно представить в виде двух пунктов:

- Планируемые сроки проекта - 8–10 месяцев. За это время деятельность предприятия должна стать безубыточной, должен быть обеспечен положительный «кэш», должно начаться устойчивое погашение текущих обязательств компании;
- Мы работаем на проекте не как внешние консультанты, а «под прикрытием», т.е. становимся штатными сотрудниками компании. (Надо сказать, что данное решение было очень уместным: находясь «внутри» компании, оказалось легче заручиться доверием сотрудников и легче реализовывать изменения.) Так что фактически автор стал внутренним консультантом, а формально «занял кресло» экономиста.

Где-то к исходу третьего месяца проекта на одной из встреч Генеральный директор компании высказал предложение: «А не внедрить ли нам систему сбалансированных показателей? Мне кажется, в нашей ситуации она была бы нам крайне полезна!»

Предложение это, прямо скажем, особого восторга и прилива энтузиазма не вызвало. Более того, это предложение, поначалу, где-то даже удивило своей неуместностью. На то были следующие основания…

Во-первых, автор весьма сдержанно (почти скептически) относится к данной управленческой концепции - Balanced Scorecard – как таковой. Все же, «сбалансированность» ее, по нашему мнению, далека от идеала. (Подробно на этом останавливаться не будем. Кому будет интересно, с авторской точкой зрения на BSC можно ознакомиться в книге «Управленческий учет. Легенды и мифы» (Николаева С.А., Шебек С.В., М.: «ЦБА», 2004 г.).)

Во-вторых, те проекты по внедрению системы сбалансированных показателей, которые приходилось наблюдать или «делать руками», демонстрировали, скорее, негативный результат.

Проекты длились полгода и дольше. За это время сотрудники компаний теряли к системе всякий интерес. То, что в итоге внедрялось, или было ущербной пародией на «сбалансированность», или в течение года после внедрения тихо «умирало».

В-третьих, по нашему мнению, внедрение системы сбалансированных показателей уместно и целесообразно в условиях, когда положение компании пусть и не выглядит безусловно блестящим, но, по крайней мере, во всех отношениях является устойчивым.
В нашем же случае картина была обратная.
Денег платить поставщикам нет, а потому бесконечные проблемы с обеспечением материалами и услугами.
Денег нет и на зарплату. А потому основной производственный персонал разбегается, и на одного работника основного производства приходится уже 4 сотрудника из «белого дома».
Старые продукты клиентам уже не интересны, а разработка новых идет с перманентным опозданием.
Старые клиенты разбежались, а привлечение новых идет крайне медленно.
И еще с полдюжины подобных проблем.

В таких условиях, по нашему мнению, были мероприятия куда более актуальные и жизненно важные, нежели внедрение «пижонской» системы сбалансированных показателей.

Посудите сами. Вот далеко не полный перечень вопросов, которыми на тот момент автору приходилось заниматься:

- Внедрение процедур формирования «Техпромфинплана». (Когда мы приступили к работе, планирование/бюджетирование в компании было почти «нулевым».);
- Организация производства и устранение потерь в производстве;
- Управление материально-техническим обеспечением, включая «управленческую инвентаризацию» имеющихся запасов, внедрение процедур нормирования запасов, планирования потребностей в материалах, согласования и оплаты счетов на материалы;
- Организация поиска, привлечения и адаптации основного производственного персонала;
- Внедрение новой системы оплаты труда на производстве;
- Формирование продуктовой политики – анализ выпускаемых групп продуктов и ценообразование;
- Открытие собственного салона-магазина при предприятии.

Все из перечисленного, в большей или меньшей степени, но было непосредственно направлено на то, чтобы сделать компанию рентабельной, ликвидной и начать погашение текущих обязательств. А как в обеспечении рентабельности и ликвидности нам поможет система сбалансированных показателей? Прямо – вряд ли. Только каким-то косвенным, очень замысловатым путем.

Представленные аргументы были высказаны Генеральному директору. Он, дипломатично, предложил «не торопиться с выводами и подумать». На том и расстались.

Наше встречное предложение

Расставшись с Генеральным директором, по его рекомендации, сели «подумать».

Мысли наши двигались приблизительно в следующем направлении:

«Все-таки, Генеральный директор гораздо лучше нас знает сложившиеся в компании управленческие традиции и своих сотрудников. Поэтому если он считает, что система будет полезной, и персонал реально ей будет пользоваться, то, возможно, так оно и есть.

Если Генеральный директор сам выступил инициатором внедрения системы и верит в успех, значит, он будет «спонсором проекта» и всеми возможными способами будет помогать в ее внедрении. А потому шансы на успешное внедрение системы есть.

А потому система сбалансированных показателей имеет право на жизнь. Только необходимо выполнить два следующих условия:

- Заложенные в систему показатели действительно должны быть полезными и актуальными и реально применяться руководителями и сотрудниками;
- Внедрение системы должно пройти быстро, почти моментально, а ее «эксплуатация» не должна отнимать кучу времени и сил».

Придя к данным выводам, буквально на следующий день мы стали готовить презентацию в «Поверь поинте». Эта презентация, по нашей задумке, должна была, в итоге, представить общие принципы и идеи, заложенные в систему, а также дать и некий первоначальный перечень показателей.

Мы воздержимся от дословного пересказа этой презентации, а ограничимся некоторыми комментариями к ней.

Что касается общих принципов и общей логики построения системы, то здесь надо сказать о следующем.

Первое. Конечно, с самого начала мы задались вопросом «А для чего нам нужна данная система, какие задачи она должна решать?» Таковых (задач) у нас получилось четыре:

1. Сигнализировать о проблемах и возможностях компании
2. Помогать в принятии решений
3. Помогать в реализации принятых решений
4. Помогать в оценке результатов работы подразделений и сотрудников (Кстати, совсем не обязательно, что перечень задач, которые сформулируете вы, будет полностью совпадать с нашим перечнем.)

Второе. Было предложено отказаться от заложенных в «классическую» BSC четырех перспектив – «финансы», «отношения с клиентами», «бизнес-процессы», «обучение и развитие». Вместо этого использовали перечень функциональных областей, привычных для менеджеров компании:
- «Продажи»
- «Производство»
- «Разработка новых продуктов»
- «Финансы»

Третье. Было предложено, по крайней мере на этапе первоначального внедрения системы, отказаться от использования многоуровневой иерархии показателей: «показатели для компании в целом» - «показатели для отдельных подразделений» - «показатели для отдельных рабочих мест». И сначала строить систему, ориентируясь на показатели для «компании в целом». В дальнейшем, при необходимости и по возможности, «опускаясь ниже».

Рассудили так.

Во-первых, если изначально «городить» многоуровневую систему, то о быстром ее внедрении можно забыть.

Во-вторых, была надежда (которая впоследствии вполне оправдалась), что ряд показателей, сформированных «для компании в целом», можно будет одновременно применить и в отношении отдельных подразделений и даже отдельных рабочих мест.

Четвертое. Изначально предполагалось, что используемые в системе показатели могут различаться с точки зрения:
- Пользователей;
- Периодичности их формирования;
- Способов их публикации (представления).

Пятое. И, конечно же, изначально мы настраивались на то, что «эксплуатация» системы не должна быть обременительной.

Ну, и теперь, собственно, о том, как родился первоначальный перечень предлагаемых показателей.

В первую очередь, определили – для каких функциональных областей будем формировать показатели. Всего, как было отмечено выше, таковых (областей) выделили четыре - «Продажи», «Производство», «Разработка новых продуктов», «Финансы».

Что касается «Финансов», то, во-первых, уже ряд показателей по этому направлению в компании использовался. Во-вторых, мы предположили, что ситуация в «Финансах» - это, скорее, следствие всего того, что происходит в других функциональных областях. Поэтому решили пока (на момент первоначального внедрения системы) в данную область не погружаться.

Что же касается «Разработки новых продуктов», то эта область была для нас относительно новой. А потому для формирования показателей для данной области необходимо было дополнительно «погрузиться в нее». Все это, опять же, требовало времени. Поэтому решили формирование показателей по этому направлению отнести на следующий этап проекта. Тем более, что в «Разработке» дела обстояли несколько лучше, чем в других областях.

Таким образом, в качестве «кандидатов» для первоначального внедрения были выбраны две области – «Продажи» и «Производство».

Далее стали формировать «стартовый» перечень показателей для этих областей.

Но как подойти к этому? Как сделать так, чтобы показатели получились действительно нужные, полезные, актуальные? В поисках ответов на эти вопросы нас и осенила следующая идея. На особую гениальность она, конечно, не тянет. Но, вместе с тем, мы считаем ее самым продуктивным, самым полезным и самым интересным моментом во всей нашей работе по созданию системы. В каком-то смысле, это «изюминка» всей нашей «облегченной» системы.

Идея состояла в следующем.

Коль скоро система нужна нам для того, чтобы вести нас «правильным курсом» и успешно преодолевать преграды, то начать надо с того, что для каждой выбранной нами области – «Продажи» и «Производство» - задать два вопроса:
- «Чего мы бы хотели достичь в этой области?»
- «Чего мы бы очень хотели избежать в этой области?»

Ответить на эти вопросы. И далее уже подбирать показатели, которые наилучшим образом отражали бы (характеризовали) полученные ответы.

С полным перечнем полученных ответов на данные вопросы и с несколько сокращенным перечнем сформированных показателей, характеризующих данные ответы, Вы можете ознакомиться в приложенной презентации. Каких-то особых комментариев они не требуют.

Пару слов о том, как собственно подбирались, «придумывались» показатели.

Во-первых, часть показателей мы «вытащили» из нашей прежней практики, из прошлых проектов на других предприятиях. (В том числе, в свое время, нам пришлось изучать и советские разработки в этой области.)

Во-вторых, часть показателей уже «носилась в воздухе», т.е. хотя формально в компании они не использовались, но в разговорах и обсуждениях уже упоминались.

Как это все внедрялось, и какие получили результаты

После того, как подготовка презентации была закончена, события развивались следующим образом.

1. Презентация была презентована (извините за каламбур!!) Генеральному директору.

Сначала обсудили с ним общие принципы и общую логику построения системы.

Потом перешли к обсуждению конкретных показателей. Пару-тройку показателей Генеральный директор «забраковал». Пару показателей подкорректировали. Еще парой-тройкой показателей он предложил дополнить представленный перечень.

2. Была проведена презентация системы для топ-менеджеров и руководителей основных подразделений.

Было представлено назначение системы и основные принципы ее построения. Предложения по перечню показателей тоже были представлены. Но, скорее, для иллюстрации, а не для обсуждения конкретных показателей.

3. Далее началась работа в группах.

Была проведена серия совещаний с руководителями функциональных областей «Продажи» и «Производство» - с Коммерческим директором и Директором по производству. В ходе этих совещаний уже конкретно обсуждались предлагаемые показатели, т.е. формировались ответы на два основных вопроса:

- «Насколько полезными будут показатели?»
- «Как перейти к практическому использованию этих показателей?»

Чтобы работа с указанными менеджерами была более результативной, и можно было быстрее перейти к началу практического использования показателей, была подготовлена специальная «организационно-методическая таблица».

По существу, эта таблица, во-первых, определяла «повестку дня» проводимых совещаний, т.е. задавала почти исчерпывающий перечень вопросов, на которые надо было получить ответы при обсуждении каждого из показателей. Во-вторых, эта же таблица служила и «протоколом» совещаний, т.е. в ней фиксировались те решения, которые были приняты по каждому вопросу в отношении каждого показателя. «Повестку дня» проведенных совещаний как раз удобно прокомментировать с помощью формы данной таблицы:

- Во-первых, с руководителями проводилось согласование полезности каждого из предлагаемых показателей и определялось их назначение. (Принятое решение фиксировали в столбике «Для чего нужен».)
- Далее уточняли, чтобы у всех пользователей было единое понимание, методику формирования значения показателя. (Фиксировали принятую методику в столбике «Комментарии к методике расчета».)
- Далее оценивали возможность и трудоемкость расчета значений показателей. Если особых сложностей со сбором первичной информации и расчетом значения показателя не просматривалось, определяли конкретных исполнителей, ответственных за сбор информации и собственно за формирование значений показателей. (Данные об исполнителях вносили в столбик «Кто собирает информацию, кто рассчитывает значение показателя».)
- И последнее. Обсуждали необходимую периодичность расчета значений показателей и способы публикации информации о значении показателей. (Столбики «Периодичность формирования» и «Где публикуется».)

Как видите, рассмотренная таблица является, с одной стороны, методическим документом, поскольку определяет методику расчета показателей. А с другой стороны, является организационным документом, поскольку определяет – как организовано формирование и использование показателей.

4. Далее Коммерческий директор и Директор по производству продолжили работу уже в своих «подшефных» подразделениях.

Во-первых, решили вопросы со сбором исходных данных, необходимых для расчета показателей. Поправили оперативный учет, первичные документы и регистры.

Во-вторых, методически и технически «подковали» сотрудников, ответственных за расчет значений показателей.

В большинстве случаев для всего этого хватило создания форм таблиц в EXCEL. Но были и более трудоемкие мероприятия. В частности, для получения исходных данных пришлось настраивать систему 1 С для формирования двух дополнительных отчетов.

Вот, собственно, и все. С тремя показателями, правда, случилась поначалу заминка, а что касается всех остальных, то их использование началось очень быстро. Между той памятной встречей с Генеральным директором, когда он высказал идею о внедрении системы сбалансированных показателей, и «Планеркой», когда впервые были представлены значения рассчитанных показателей, прошло чуть более двух недель.

Как мы оцениваем результаты этой работы?

Во-первых, после внедрения системы показателей мы наблюдали за ней еще в течение почти полугода. За это время она не «умерла», а продолжала работать. Уже хорошо.

Во-вторых, следует признать, что наше изначально скептическое отношение к инициативе Генерального директора было ошибочным. Генеральный директор оказался прав: система много раз демонстрировала нам свою полезность.

Начнем с того, что после ее внедрения еженедельные «Планерки» стали проходить более живо, интересно (если это слово уместно применительно к управлению компанией) и результативно. Просто потому, что теперь, благодаря показателям, стало больше вопросов для обсуждения и больше информации для того, чтобы сделать правильные выводы и принять обоснованные решения.

Далее. Несколько месяцев мы буквально в ступоре находились, пытаясь разработать «идеальную» систему оплаты труда для Отдела продаж. Когда появились показатели для функциональной области «Продажи», то наступило «прозрение». Как-то сама собой, за неделю появилась, была согласована и внедрена система оплаты труда для менеджеров по продажам.

Кучу удивительных открытий совершили мы и много нового узнали о себе, когда начали считать и анализировать значения показателей. Например, когда начали «мониторить» показатель «Количество человеко-смен, потерянных за период», то очень быстро обнаружили две категории работников – «стахановцев», которые работали без «больничных» и «отпусков за свой счет», и «прогульщиков», у которых до 35 % общего фонда рабочего времени вылетало на «больничные» и «мне надо к зубному». (Излишне объяснять, что «прогульщики» во время своих отсутствий получали две трети заработной платы.) Чтобы поощрить «стахановцев» и призвать к ответственности «прогульщиков» было решено для «малогулящих» ввести специальную надбавку к тарифу.

Не меньший шок был, когда стали считать показатель «Отношение затрат на экспедирование одного клиентского заказа к стоимости заказа». Выяснилось, что по отдельным отгруженным заказам значение этого показателя доходит до 25 %!! (Заказ клиента «тянет» на 12 000 рублей с НДС, а чтобы от ворот предприятия довести его до пункта приема транспортной компании экспедитору-аутсорсеру платили «на руки» 3 000 рублей.) А среднее значение этого показателя было на уровне 10 – 15 %. Выяснив это, пересмотрели практику планирования и осуществления отгрузок.

То, что новые клиенты привлекаются недостаточно интенсивно и их «заслуга» в объеме реализации не очень велика, догадывались и раньше. Но после того, как стали считать значение показателя «Доля выручки от новых клиентов в общем объеме реализации за период», стало не по себе. После этого руководитель отдела продаж получил такое «управленческое воздействие», что менеджеры по продажам перестали торчать в «курилке» и побежали «в поле».

Похожие догадки были и в отношении старых клиентов. «Интуитивно ощущали», что клиенты «отваливаются». Но только после начала использования показателя «Количество старых клиентов, которые не откликнулись на текущее предложение по группе изделий, которые раньше они покупали» стали обоснованно эту тенденцию обсуждать и думать о причинах ухода клиентов.

Если говорить о том, как менялась система в течение полугода после начала ее «эксплуатации», то основные изменения были следующие:

- От использования трех показателей отказались. (По одному была проблема со сбором исходных данных: не смогли толком настроить отчет в 1 С. По двум показателям появились сомнения в их нужности, так что их «вычеркнули».);
- К области «Финансы» вернулись месяца через три-четыре и «присоединили» ее к системе;
- К области «Разработка новых продуктов» тоже подступались. Но предлагаемые варианты показателей для этой области все сплошь оказались спорными и неоднозначными. В итоге, погрязли в дискуссиях. Так что единственный показатель, который для данной области начали использовать – это «Соблюдение сроков по разработке новых продуктов».

Вместо резюме:

Заканчивая изложение нашей истории, сформулируем ряд выводов-рекомендаций для тех, кто пойдет нашим или подобным путем. Первое. Не заморачивайтесь особо по поводу изначальной стройности и сбалансированности системы, которую вы собираетесь построить. Идеального и однозначно бесспорного варианта системы вы все равно не создадите. Так что пусть у вас будет не самая методологически выверенная и стройная система, зато она будет работать. Это лучше, чем годами заниматься поисками истины. Следуйте принципу «главное - ввязаться в драку, а там посмотрим». Внедряйте систему, а потом у вас будет куча времени для ее совершенствования и развития.

Второе. Вам не следует непременно «след в след» идти по пути классической BSC или по нашему пути. BSC выделяет четыре перспективы. Мы выделили четыре функциональных области. У вас все может быть иначе. Делайте так, чтобы это было понятно вам. Делайте так, как считаете нужным, как считаете правильным.

Третье. Следите за тем и добивайтесь того, чтобы рассчитываемые показатели действительно использовались. В нашем случае показатели стали непременным атрибутом еженедельных «Планерок». Кроме того, ежемесячно производственные и коммерческие подразделения стали готовить продвинутые, развернутые отчеты (с выводами и предложениями) по итогам своей работы.

© Клуб Борцов с затратами http://www.costkiller.ru

Автор: Сергей Шебек